Способность стратегически мыслить помогает находить выход из трудных ситуаций – таких как та, в которой оказалось подразделение P&G по выпуску стирального порошка Gain. В определенный момент бренд Gain едва не прекратил своего существования: он продавался лишь в нескольких южных штатах США. В конце 1980-х бренд-менеджер этого направления Джон Лилли отправил служебную записку Джону Смейлу, в то время СЕО P&G, с рекомендацией закрыть этот бренд. Смейл вернул записку Лилли с припиской: «Джон, будьте добры, сделайте еще одну попытку». Смейл не подверг сомнению доводы, изложенные в отчете Лилли, он просто хотел дать Gain еще один шанс, хотя вероятность успеха была ничтожно мала.
Чтобы дать бренду еще один шанс, команда Gain (ее возглавляла бренд-менеджер Элени Сенегос) решила пересмотреть стратегические варианты для поля игры и способов добиться победы. И тоже начала с потребителей. Бренд Tide – однозначный лидер рынка – занимал весь сегмент универсальных моющих средств. Однако данные о сегментации потребителей свидетельствовали, что небольшую группу, приверженцев Gain не удовлетворяет ни Tide, ни любой другой конкурирующий продукт. Для них были очень важны сенсорные ощущения, возникающие при использовании стирального порошка: его запах в коробке, в процессе стирки и особенно аромат выстиранного белья. Эти потребители воспринимали его как подтверждение чистоты. В то время не продавалось ни одного бренда, рассчитанного на любителей аромата, то есть на тех, кто хотел бы чувствовать приятный запах, открывая пакет со стиральным порошком, затем при стирке и сушке, а затем и тогда, когда чистое белье лежит в шкафу. Бренд Gain мог заполнить эту нишу.
Сделать так, чтобы стиральный порошок Gain удовлетворял запросы любителей аромата, можно было, опираясь на опыт P&G в применении ароматических веществ, накопленный в процессе разработок других продуктов. Мы уже упоминали, что как крупнейшая в мире парфюмерная компания P&G занимается не только выпуском духов, но и использует ароматические вещества практически во всех своих продуктах с целью обеспечения уникального опыта взаимодействия потребителей с ними. В основу позиционирования бренда стирального порошка Gain, рассчитанного на любителей сенсорных ощущений, была положена способность P&G создавать стойкие ароматы, которые не исчезали бы на протяжении всего процесса использования продукта, и принято решение всячески подчеркивать это его свойство. В итоге упаковка стирального порошка Gain претерпела кардинальные изменения, превратившись в яркую и бросающуюся в глаза. Она как будто говорила покупателю: «Если вы любите сильный, смелый аромат, этот продукт – для вас». Команда бренда Gain усердно работала над тем, чтобы новое позиционирование проявлялось и в выкладке порошка на полках магазинов, и в рекламе. Сейчас Gain – один из крупнейших брендов P&G стоимостью миллиард долларов, хотя продается он только на территории США и Канады. А побудительным мотивом для столь разительных перемен послужила просьба Джона Смейла подумать еще раз и найти новый способ добиться победы.
Стратегия P&G в отношении бренда Febreze представляет собой еще один пример того, как найти правильный способ добиться победы. Компания прилагала много усилий в попытке оживить свой бизнес средств по уходу за домом и расширить эту категорию продуктов. Когда-то она занимала сильную позицию на рынке в категории средств для очистки поверхностей с такими брендами, как Comet и Spic ‘n Span. Однако впоследствии было принято решение от них отказаться и сосредоточить усилия подразделения на новых сегментах потребителей, новых продуктах и технологиях за счет естественного роста, а не посредством поглощения других компаний. Одним из таких продуктов, созданных на основе запатентованной технологии, стал спрей для удаления запаха с мягких поверхностей. Этот не совсем новый продукт стал самым лучшим освежителем воздуха, так как действительно нейтрализовал запах, а не просто маскировал его.
К сожалению, в сегменте освежителей воздуха уже присутствовали два крупных игрока: Reckitt-Benckiser (производитель Air Wick) и SC Johnson (Glade). Для обеих компаний это была ключевая стратегическая категория продуктов; они не хотели продавать P&G свои популярные бренды и готовились любой ценой защищать этот сегмент рынка от вторжения. Поэтому с точки зрения поиска способов добиться победы следовало искать возможность представить новую технологию таким образом, чтобы доказать потребителям ее эффективность, создать сильный дифференцированный бренд и с самого начала обойти бастионы, возведенные конкурентами вокруг сегмента освежителей воздуха и дезодорантов.
Febreze производился по технологии, которую можно было применять и при выпуске других продуктов. Для того чтобы использовать все свои шансы на победу, команда подразделения средств по уходу за домом решила начать с базовой категории продуктов P&G – средств для стирки, и позиционировать новую технологию как добавку к стиральному порошку, устраняющую неприятные запахи. Затем команда продолжила продвигать новую технологию в других категориях продуктов, отбирая их по принципу наименьшего сопротивления: сначала освежитель для штор, ковровых покрытий и обивки мягкой мебели, затем дезодорант для вещей с неприятным запахом, например кроссовок или спортивной экипировки. И в конце концов новая технология была представлена в виде дезодоранта и освежителя воздуха. За это время P&G купила бренд Ambi Pur у компании Sara Lee для обеспечения более широкого распространения технологии Febreze на европейском и некоторых развивающихся рынках. Чтобы выиграть на избранном поле игры, бренду Febreze понадобилось десять лет.
Парфюмерный бизнес P&G, о котором шла речь в главе 3, – еще один пример эффективности интегрированной совокупности альтернатив для поля игры и способов добиться победы. P&G вошла в парфюмерный бизнес благодаря поглощению другой компании, но, оказавшись в нем, топ-менеджеры долго и упорно размышляли над тем, как же здесь победить. Команда P&G по выпуску и продаже парфюмерии отказалась подчиниться существующим правилам игры: сезонности продаж, постоянному продвижению новых брендов, быстро сменяющих друг друга, а также ограниченным возможностям для применения таких компетенций P&G, как понимание потребителей, построение брендов и способность выхода рынок. Вместо всего этого она нашла новые способы добиться победы. Как и команда, ведающая средствами по уходу за домом, эта группа специалистов P&G решила действовать по принципу наименьшего сопротивления, поэтому сосредоточилась сначала на сегменте мужских духов и спортивных ароматов для молодежи, а не на сегменте парфюмов для женщин – основном сегменте парфюмерного рынка, где лидерство закрепилось за элитными парфюмерными брендами. Команда нашла новые способы выиграть, создав бренды, в основу которых были положены конкретные потребности и запросы потребителей, а также установив эффективные партнерские отношения с известными парфюмерными домами и дизайнерами. Все эти меры сделали парфюмерный бизнес P&G неотъемлемой частью общей стратегии компании в способах добиться победы, а также одним из инструментов дифференциации брендов и использования такого преимущества P&G, как глобальные масштабы деятельности.
Создается впечатление, будто стратегия вообще и альтернативы для выбора поля игры и способов добиться победы, в частности, необходимы только тем функциональным подразделениям, которые взаимодействуют с потребителями и конкурентами. На самом же деле стратегия нужна каждому направлению бизнеса, каждому функциональному подразделению. И она должна быть согласована со стратегией всей компании, поскольку на ее основе соответствующее подразделение определяет поле игры и способы добиться победы. В P&G перед всеми функциональными подразделениями компании ставится задача придерживаться именно такого подхода к созданию стратегии. Джоан Льюис, руководитель отдела P&G по изучению глобального потребительского рынка, говорит по этому поводу следующее: «Где играть и как добиться победы – для нас очень важная модель. Многие компании добиваются успеха либо в одном, либо в другом, не осознавая, что эти решения не должны быть разрозненными. Когда-то мы не так дисциплинированно относились к выбору способов добиться победы, вспоминая о нем только тогда, когда требовалось глубже понять потребителей или когда нам казалось, что этим обеспечивается создание дополнительной ценности. С потерей сфокусированности, если вы пытаетесь делать слишком много вещей одновременно или чрезмерно отклоняетесь от ключевых компетенций, бизнес теряет и потенциал роста. Вот так и мы не могли понять, на какие именно решения можем повлиять»[28].
Джоан Льюис и ее команда провели тщательный анализ своей стратегии, размышляя над тем, на какие решения, принимаемые на уровне компании в целом или отдельных направлений бизнеса, они стремятся повлиять, – на те, в которых понимание потребителя служит ключевым фактором успеха компании. «Мы взяли четкие обязательства перед компанией относительно поля игры. Затем разработали систему способов добиться на нем победы, – вспоминает Джоан Льюис. – С организационной точки зрения способы одержать победу разделяются на две части. Первая – наличие внушительного исследовательского потенциала в изучении потребителей и рынков, а также методики тестирования, используемые нами при поиске ответов на вопросы, связанные с развитием бизнеса. Вторая – определение оптимальной организационной структуры: какую ее часть нужно реализовать на уровне подразделения, а какую – на уровне всей компании; какие ее элементы носят общий характер, а какие – специализированный». Компания P&G могла бы поручить выполнение всех этих задач одному из ведущих исследовательских агентств. Однако, поскольку понимание потребителя служит важнейшим аспектом принятия решений при выборе способов добиться победы в масштабах всей компании, в P&G оставили этот интеллектуальный капитал себе. Группа специалистов под руководством Джоан Льюис разрабатывает новые специализированные методы тестирования, предназначенные для удовлетворения конкретных нужд внутренних клиентов, а для выполнения стандартных отраслевых исследований (типа опросов и фокус-групп) привлекаются сторонние компании. Джоан и ее подчиненные решают, что значит победа для их подразделения, учитывая потребности как внутренних клиентов, так и рынка в целом. Такой подход позволил команде принимать более взвешенные текущие решения на основе общей стратегии, а также создать самый мощный в отрасли ресурс по изучению потребностей потребителей.
Джоан Льюис и ее команда провели тщательный анализ своей стратегии, размышляя над тем, на какие решения, принимаемые на уровне компании в целом или отдельных направлений бизнеса, они стремятся повлиять, – на те, в которых понимание потребителя служит ключевым фактором успеха компании. «Мы взяли четкие обязательства перед компанией относительно поля игры. Затем разработали систему способов добиться на нем победы, – вспоминает Джоан Льюис. – С организационной точки зрения способы одержать победу разделяются на две части. Первая – наличие внушительного исследовательского потенциала в изучении потребителей и рынков, а также методики тестирования, используемые нами при поиске ответов на вопросы, связанные с развитием бизнеса. Вторая – определение оптимальной организационной структуры: какую ее часть нужно реализовать на уровне подразделения, а какую – на уровне всей компании; какие ее элементы носят общий характер, а какие – специализированный». Компания P&G могла бы поручить выполнение всех этих задач одному из ведущих исследовательских агентств. Однако, поскольку понимание потребителя служит важнейшим аспектом принятия решений при выборе способов добиться победы в масштабах всей компании, в P&G оставили этот интеллектуальный капитал себе. Группа специалистов под руководством Джоан Льюис разрабатывает новые специализированные методы тестирования, предназначенные для удовлетворения конкретных нужд внутренних клиентов, а для выполнения стандартных отраслевых исследований (типа опросов и фокус-групп) привлекаются сторонние компании. Джоан и ее подчиненные решают, что значит победа для их подразделения, учитывая потребности как внутренних клиентов, так и рынка в целом. Такой подход позволил команде принимать более взвешенные текущие решения на основе общей стратегии, а также создать самый мощный в отрасли ресурс по изучению потребностей потребителей.
Лучшая в своем роде стратегия аутсорсинга, разработанная для глобального подразделения поддержки бизнеса P&G (GBS), подтверждает действенность продуманного выбора поля игры и способов добиться победы на примере работы внутренних функциональных подразделений компании. Этот лучший в своем роде подход стал следствием хорошо продуманной стратегии: для каждой категории услуг P&G выбрала такого поставщика бизнес-процессов, который создает ценность вместе с ней, а членам команды GBS позволяет сосредоточиться на ключевых компетенциях компании. Сделав основополагающий выбор, подразделение GBS сосредоточилось на способах добиться победы в отношениях с внутренними клиентами, таких как обеспечение экономической эффективности бизнес-процесса, аутсорсинг неключевых видов деятельности и создание систем, поддерживающих стратегический выбор во всей компании P&G, ее бизнес-единицах и функциональных подразделениях.
Взаимно усиливающие друг друга альтернативы
Где играть и как добиться победы – не два независимых решения; сильная альтернатива для поля игры представляет собой ценность только в том случае, если ее поддерживает хорошо продуманное стратегическое решение для способов добиться победы. Они должны взаимно усиливать друг друга, создавая особое сочетание. Вспомните о бренде Olay. Его новое поле игры – женщины в возрасте от тридцати пяти до сорока девяти лет, заинтересованные в средствах борьбы с признаками возрастных изменений кожи, – идеально соответствовало новому способу одержать победу – организация продаж в новом сегменте продуктов мастиж, работа с дискаунтерами и предложение потребителю продукта, эффективно борющегося со всеми семью признаками возрастных изменений кожи. Команде бренда Bounty ограничение поля игры территорией Северной Америки позволило принять решение о том, как одержать победу, удовлетворяя специфические нужды потребителей этого региона. Для бренда Glad некоторые варианты для поля игры – создание в P&G новой категории продуктов, пищевой пленки и пакетов для мусора, – сделали бы выигрыш весьма сложным, учитывая характер конкурентной борьбы в этой категории и возможную реакцию конкурентов. Поэтому компания избрала совсем иной способ победить – создание совместного предприятия с конкурентом, которое позволило создать новую ценность как для потребителей, так и для самих компаний P&G и Clorox. Во всех описанных случаях возможные решения для поля игры и способов добиться победы были проанализированы в совокупности, и в результате нашелся принципиально новый подход к решению проблемы.
Организация продаж подгузников на развивающихся рынках – еще один пример такого подхода. К 2000 году компания P&G уже добилась достаточно больших успехов в расширении своей деятельности на развивающиеся рынки по нескольким категориям продуктов. Подразделение P&G, ответственное за средства по уходу за младенцами, придерживалось глобальной стратегии, которая включала в себя восстановление ясного понимания бренда Pampers на территории Северной Америки, обеспечение ведущих позиций в Европе и расширение сферы деятельности на другие категории средств по уходу за младенцами, помимо подгузников. Выход на развивающиеся рынки был частью этой более масштабной стратегии. Начать решили с Азии, поскольку именно там ожидался рост рождаемости. Но какими способами можно добиться наилучших результатов на этом поле игры? Как компании P&G не только выйти на азиатский рынок средств по уходу за младенцами, но и одержать там победу? И как стратегия выхода на развивающиеся рынки согласуется с глобальной стратегией этого направления бизнеса?
Перед компанией стояла сложная задача. Подгузники Pampers продавались во всем мире, но были слишком дорогими для развивающихся рынков. Традиционно компании по выпуску потребительских товаров придерживались в такой ситуации одного из двух подходов. Первый – использовать метод просачивания, согласно которому когда-то передовой, но уже устаревший в развитых странах продукт продается на развивающихся рынках. Второй – максимально сократить издержки на производство существующего продукта высокого класса. Деб Хенретта, в то время президент группы компаний P&G в азиатском регионе (сейчас занимает должность президента глобального подразделения P&G по выпуску средств по уходу за кожей, косметических продуктов и средств личной гигиены), говорит: «Мы должны были найти способ снижения себестоимости подгузника, стоившего в то время около 24 центов в Северной Америке и Европе, то есть нарезбть “колбаску” все тоньше и тоньше, пока не получим подгузник стоимостью не более 8–10 центов»[29]. Как правило, в итоге получался продукт низкого качества – бледная копия исходного продукта, – не удовлетворявший нужды потребителей. Вместо того чтобы придерживаться одного из этих двух подходов, Деб Хенретта и ее команда пошли по совершенно иному пути. «Давайте начнем с чистого листа, – сказала Деб подчиненным. – Будем думать о потребителях. Давайте разберемся, что на самом деле им необходимо, и создадим именно такой подгузник. Мы должны сделать такой продукт, какой им нужен, без всех тех дополнительных функций, на которые рассчитывают покупатели на рынках развитых стран».
Деб Хенретта установила конкретные критерии успеха: «Мы решили, что нам нужны детские подгузники стоимостью не дороже яйца. Люди могли бы покупать их только по такой цене. Мы привели этот критерий в соответствие со стратегическим позиционированием продукта: детские подгузники позволяют бороться с распространением различных заболеваний, укрепляют здоровье детей, обеспечивают гигиенический уход, а также создают условия для хорошего сна младенцев. Все это привело к созданию нового предложения для потребителей».
Новый подход к созданию продукта с чистого листа потребовал и иного подхода к инновациям. По сложившейся традиции (как с подгузниками, так и с продуктами других категорий) основное внимание уделялось самой современной технологии производства. В данном же случае перед специалистами отдела исследований и разработок стояла несколько иная задача – удовлетворить конкретные дифференцированные потребности потребителей на развивающихся рынках путем создания продукта определенной стоимости. Это был новый подход к самому процессу инноваций и использованию этой ключевой компетенции P&G. Но задача оказалась вполне по силам отделу НИОКР компании P&G. В итоге она завоевала позиции лидера на рынке Китая в быстро растущей категории продуктов.
Краткие выводы
Принимая решение о том, где играть, чтобы выбрать подходящее поле игры, необходимо проанализировать ряд важных моментов (географическую зону, продукт, потребности потребителей и другие критерии). Выбор способов добиться победы определяет то, чем вы будете заниматься на выбранном поле. Условия выбора, такие как динамика конкурентной борьбы и ключевые компетенции компании, существенно отличаются в каждом конкретном случае, поэтому единой, простой классификации всех возможных способов добиться победы просто не существует. На высшем уровне принимается решение о том, какой стратегии будет придерживаться компания – лидерства по издержкам или дифференциации. Но конкретные способы ее реализации тоже зависят от контекста. Компании, придерживающиеся стратегии лидерства по издержкам, создают конкурентное преимущество на разных этапах: при поиске ресурсов, разработке продуктов, в процессе производства, дистрибуции и др. Компании, отдавшие предпочтение стратегии дифференциации, могут получить достаточно большую надбавку к цене за счет бренда, качества продукта, особого уровня обслуживания и т. д. Помните: нет одного, применимого во всех компаниях способа добиться победы. Даже на одном рынке можно придерживаться разных способов конкурентной борьбы и добиться успеха. Выбор происходит в ходе широкого и глубокого размышления, в контексте доступных компании направлений деятельности.