Именно так произошло с детскими подгузниками. Полностью сфокусировавшись на технологии (все больше и больше увеличивая впитывающую способность подгузников), подразделение, работавшее над этой категорией продуктов, утратило связь с мамами – покупательницами подгузников для своих малышей. Восстановив с ними контакт, команда поняла, что, хотя впитывающая способность, безусловно, важна для них, не менее важны и такие качества, как мягкость, удобные застежки, прилегающая и при этом удобная резинка на талии и даже забавный дизайн. Как оказалось, мамы хотели, чтобы на подгузниках были изображены знакомые им персонажи, такие как герои шоу «Улица Сезам»[57], а не ничем не примечательные мишки из мультфильмов, которых использовала P&G. Более глубокое понимание желаний матерей позволило изменить и подход к определению размера подгузников: помимо классификации по весу младенцев (например, от семи до девяти килограммов) компания ввела также систему классификации по жизненным периодам – например, подгузники для новорожденных Swaddlers и подгузники Cruisers для малышей, которые начинают активно двигаться. Такая классификация отражала то, что думают мамы о своих малышах.
Чтобы лучше понять конечного потребителя, компания P&G потратила бульшую часть первого десятилетия XXI века на внедрение изменений в методы работы подразделения маркетинговых исследований, которое в прошлом было сфокусировано на количественных методах изучения потребителей (для выбора оптимальных вариантов продукта, упаковки и маркетинговых мероприятий, а также для прогнозирования объема расходов на запуск продукта и мероприятий по его продвижению). В итоге сформировалось подразделение по изучению потребителей и рынка (Consumer and Market Knowledge, CMK) – эта группа применяла к проведению исследований и количественный, и качественный подход, а также использовала передовые методы моделирования принятия решений (такие, как агентное моделирование) для создания полноценной картины рынков, сегментов и потребителей. Своими успехами в понимании потребителей группа CMK отчасти обязана новым идеям из сферы дизайна. Этнографические исследования (изучение того, что делают потребители на самом деле, а не того, что они говорят об этом) приблизили компанию к глубокому и всестороннему их пониманию. В какой-то степени благодаря инициативам в сфере дизайна, выдвинутым первым вице-президентом P&G по инновациям, дизайну и стратегиям Клаудией Кочка, этнографические исследования стали важной частью арсенала инструментов, используемых компанией для более глубокого понимания своих потребителей.
На этапе анализа потребительских предпочтений часто возникает необходимость в пересмотре оценки ситуации в отрасли. Более глубокое понимание потребителей иногда влечет за собой изменение карты отрасли. Именно так произошло, когда в подразделении средств по уходу за полостью рта по-новому взглянули на структуру отрасли по выпуску средств по уходу за зубами и увидели, что когда-то громадный сегмент средств для борьбы с кариесом уже не так велик, как раньше. Необходимо было по-новому оценить его размер (сегмент, ориентированный исключительно на защиту от кариеса, стал просто крохотным) и структуру (он должен был охватывать весь комплекс профилактических средств заболеваний полости рта).
Анализ относительной позиции
Вооружившись пониманием отрасли и клиентов, можно приступать к следующему шагу – исследованию относительной позиции компании на двух уровнях: ключевых компетенций и затрат.
Ключевые компетенции
Что касается компетенций, то здесь следует ответить на вопрос: каковы ваши компетенции и как они удовлетворяют установленные потребности потребителей (как партнеров по каналу продаж, так и конечных потребителей) в сравнении с компетенциями конкурентов? В частности, можете ли вы создать такую совокупность компетенций, чтобы ваша компания, поддерживая свою стратегию дифференциации, удовлетворяла потребности клиентов уникальным, ценным для них способом? Или по меньшей мере способны ли вы сформировать такую совокупность компетенций, которая помогла бы компании идти в ногу с конкурентами в удовлетворении желаний потребителей и поддерживала бы вашу стратегию лидерства по издержкам? Другими словами, как подобрать компетенции таким образом, чтобы они обеспечивали компании существенное, устойчивое конкурентное преимущество?
Как и все остальные элементы логической последовательности создания стратегии, оценка компетенций в сравнении с компетенциями конкурентов оказалась решающим фактором при выборе ряда стратегических альтернатив в компании P&G. Например, именно по итогам такого анализа было принято решение закрыть ряд прибыльных направлений бизнеса, в частности фармацевтического подразделения: для этого бизнеса необходимо было обладать рядом компетенций, не соответствовавших структуре компетенций P&G. Лекарственные препараты требуют длительных, сложных клинических испытаний и одобрения Американского управления по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных препаратов; они продаются главным образом непосредственно врачам и аптекам, значит, у компании практически нет возможности оказывать влияние на конечного потребителя; многие эти продукты не имеют долгосрочных перспектив, что делает весьма трудным извлечение выгоды из такой компетенции P&G, как построение брендов, для формирования стабильных связей с потребителями. Кроме того, ключевые технологии P&G практически ни в чем не пересекались с необходимыми для выпуска новых лекарственных препаратов технологиями. В итоге после многочисленных дискуссий и самокритичного анализа своих действий P&G вышла из этого бизнеса.
Издержки
Вторая часть анализа относительной позиции – это анализ издержек, а также решение вопроса о том, в какой степени компания может достичь приблизительного равенства с конкурентами по затратам или обеспечить существенно более низкий уровень издержек по сравнению с конкурентами. Для этого необходимо проанализировать, есть ли у нее такие преимущества, как масштаб, умение создавать новые бренды и новые продукты, при помощи которых можно предложить своим потребителям уникальную ценность при таком же уровне издержек, как и у конкурентов? Или есть ли у компании преимущество масштаба, эффект накопления опыта, запатентованный процесс или технология, позволяющая ей занять уникальную позицию по издержкам? Ответы на эти вопросы определяют критерии выбора из множества возможных способов добиться победы.
В компании P&G уровень издержек представлял особую важность для таких весьма чувствительных к цене направлений бизнеса и категорий, как средства по уходу за тканями и средства для дома, а также для рынков развивающихся стран, где уровень доходов населения гораздо ниже. Как уже отмечалось раньше, P&G нужно было найти новые способы выпускать доступные по цене подгузники, бритвы или шампуни, созданные с учетом рыночных условий и соответствующей способности покупателей платить за них. Однако уровень издержек по сравнению с издержками конкурентов был важен и для бренда Olay. Оставив этот бренд в массовом канале продаж, P&G существенно снизила уровень издержек по сравнению с производителями элитной парфюмерии, которым приходилось тратить огромные деньги на оформление торговых точек и оплату труда продавцов. Средства, вырученные за счет сокращения издержек благодаря продаже продуктов Olay в дискаунтерах, можно было направить на создание конкурентного преимущества при помощи инноваций и маркетинга. И наконец, в GBS – подразделении глобальной поддержки бизнеса – издержки стали ключевым фактором стратегии P&G, ориентированной на консолидацию бизнес-услуг и их аутсорсинг по мере возможности, ради того чтобы вложить средства, вырученные за счет экономии издержек, в развитие ключевых компетенций на всех уровнях организационной структуры компании.
Анализ конкурентов
Проработка первых шести блоков, изображенных на рис. 7–1, позволяет увидеть ряд возможных стратегических решений для поля игры и способов добиться победы. Прежде чем сделать окончательный выбор, нужно протестировать устойчивость возможных вариантов против стратегий и предполагаемой реакции конкурентов. Это четвертый и последний элемент логической последовательности разработки стратегии. Здесь необходимо хорошо подумать, не отреагируют ли конкуренты так, что это негативно скажется на выбранных вами вариантах поля игры и способов добиться победы.
Безусловно, ответ на этот вопрос в какой-то степени основывается на предположениях: нельзя знать наверняка, что сделает или не сделает конкурент в ответ на ваши действия. Однако очень важно выработать разумную гипотезу по этому поводу. Гораздо лучше подумать о возможных последствиях еще до того, как вы приступите к реализации своей стратегии, чем просто ждать и наблюдать за тем, что происходит. Только стратегия, обеспечивающая устойчивое конкурентное преимущество (или существенное опережение конкурентов в создании будущих преимуществ), заслуживает того, чтобы вкладывать в нее средства и силы. Не следует создавать и внедрять стратегию, которую можно быстро воспроизвести или которая не способна эффективно противостоять даже самым простым мерам защиты, принятым конкурентом. На самом деле если она работает только тогда, когда конкуренты продолжают делать то же, что и раньше, то такая стратегия сопряжена с большой опасностью.
Анализ конкурентной среды и возможной реакции конкурентов сыграл решающую роль при решении вопроса о будущем технологий, на базе которых разрабатывалась пищевая пленка Impress и пакеты для мусора ForceFlex – эти инновационные продукты послужили основой для создания совместного предприятия P&G и Glad. По мнению команды подразделения продуктов для всей семьи, выход компании на рынок с высоким уровнем конкуренции привел бы к полномасштабной войне, в которой P&G могла и не выиграть, даже несмотря на владение лучшими в своем роде технологиями. Значит, следовало искать другой путь к победе. Анализ предполагаемой реакции конкурентов стал стимулом для создания новой и более эффективной стратегии извлечения коммерческой выгоды из этих технологий.
Возможная реакция конкурентов сыграла важную роль также в принятии решения о выводе на рынок Японии в 1990-х годах нового средства для мытья посуды. В то время ведущие позиции на этом рынке занимали два крупных игрока: Kao и Lion. Обе компании продавали свою жидкость для мытья посуды в довольно больших бутылках, поскольку моющее средство в них было разбавлено. Эти два продукта мало чем отличались друг от друга, разве что названием и запахом. Боб Макдональд (в то время он занимал должность вице-президента подразделения чистящих и моющих средств в Азии, а вскоре стал президентом азиатского подразделения) вместе со своей командой увидел благоприятную возможность для вывода на рынок моющего средства Joy с запатентованной технологией удаления жира, разработанной в P&G для чрезвычайно популярного на территории США бренда Dawn. Это моющее средство должно было продаваться в концентрированном виде в бутылках по размеру в четыре раза меньших, чем расфасовка конкурирующих брендов.
Средство для мытья посуды Joy оказалось очень ценным для клиентов, так как более эффективная технология борьбы с жиром действительно была им необходима; поэтому в подразделении считали, что им удастся заинтересовать розничных торговцев возможностью продавать больше бутылок при использовании меньшего пространства на полках и разумной надбавке к цене. Но как на это отреагируют прочно закрепившиеся на рынке, сильные конкуренты? Смоделировав возможную реакцию, команда бренда Joy пришла к выводу, что, если конкуренты сохранят существующий формат разбавленных моющих средств, Joy одержит победу. Если же они примут решение вывести на рынок концентрированную версию своих продуктов и при этом продолжат продавать свои моющие средства и в разбавленном виде, Joy все равно сможет стать лидером, поскольку в этом случае компании понесут значительные издержки и им придется разделить свое внимание между разными категориями продуктов. Единственная реальная угроза могла возникнуть только в том случае, если бы конкуренты отказались от разбавленной версии своих средств для мытья посуды в пользу выпуска только концентрированных моющих средств. Если бы они действительно сделали это, у бренда Joy было бы мало шансов на успех: их ничем не отличающийся продукт вступил бы в борьбу с признанными местными конкурентами.
Команде бренда Joy необходимо было составить как можно более точный прогноз возможных действий конкурентов. Крупные традиционные компании Kao и Lion вкладывали значительные средства в свой текущий подход и получали бульшую часть прибыли от продажи разбавленных средств для мытья посуды. Команда пришла к выводу, что в худшем случае они начнут выпускать и концентрированные, и разбавленные моющие средства, что даст бренду Joy возможность закрепиться на рынке. Конкуренты действительно решили оставить существующие разбавленные версии своих продуктов, но при этом запустить еще и их концентрированную версию. Таким образом команде бренда Joy удалось создать целый новый сегмент и занять бульшую его часть. В 1997 году на долю бренда Joy приходилось 30 процентов японского рынка средств для мытья посуды, и он стал лучшим брендом подобных средств в этой стране.
Модель для построения стратегии
Для того чтобы сделать правильный выбор стратегических решений, необходимо понять среду ведения бизнеса во всей ее сложности. Логическая последовательность создания стратегии обратит ваше внимание на создающие устойчивое конкурентное преимущество ключевые области. В первую очередь попытайтесь понять отрасль, в которой играете (или будете играть), отдельные ее сегменты и их относительную привлекательность. Без этого вы можете предположить, что ваша карта мира – единственно возможная, что мир неизменен и в нем не существует более интересных возможностей. Затем переходите к анализу клиентов. Чего на самом деле хотят, в чем нуждаются и что ценят ваши партнеры по каналам продаж и конечные потребители и как эти нужды согласуются с вашими текущими или будущими предложениями? Чтобы ответить на этот вопрос, придется хорошо потрудиться, проанализировать возможность совместного создания ценности вместе с партнерами по каналам продаж и попытаться лучше понять конечных потребителей. Изучив потребности клиентов, проанализируйте свои возможности: каковы ваши компетенции и издержки по сравнению с конкурентами? Можете ли вы придерживаться стратегии дифференциации или стратегии лидерства по издержкам? В противном случае вам придется пересмотреть сделанный ранее выбор. И наконец, проанализируйте вероятное поведение конкурентов: что они предпримут в ответ на ваши действия? В ходе всех этих размышлений может возникнуть необходимость пересмотреть сделанные ранее выводы в свете того, что вы узнали, анализируя очередной блок модели логической последовательности разработки стратегии. Основное направление движения в ней – слева направо, но существующая между различными блоками взаимозависимость требует более гибкого подхода к оценке всех возможных вариантов.
Для работы с этой моделью понадобится терпение и воображение. И, кроме того, участие всех членов команды. Любая новая стратегия разрабатывается целым коллективом; ее не может создать один человек, который, сидя в своем кабинете, размышляет над тем, как найти выход из сложной ситуации. Для создания эффективной стратегии нужно участие смешанной команды, каждый член которой видит проблему со своей точки зрения. Коллективная работа над созданием стратегии – очень важный момент, поскольку любая компания – это социальный субъект, состоящий из разноплановой совокупности отдельных людей с разными интересами и идеями. Для того чтобы добиться чего-то значительного, этим людям необходимо вместе думать, обмениваться информацией, принимать решения и предпринимать определенные шаги. Как вы уже поняли, такой инструмент, как логическая последовательность разработки стратегии, облегчает ее построение, выделяя базовые элементы анализа и предоставляя в распоряжение создателей универсальный подход к объединению всех этих элементов в единое целое. Однако одной только этой модели недостаточно, для того чтобы гарантировать разумный выбор стратегических решений в компании. Вам понадобится также наладить процесс, поддерживающий коллективный выбор стратегических вариантов. Эту тему мы обсудим в следующей главе.
Рекомендации по применению модели логической последовательности разработки стратегии
● Тщательно проанализируйте все четыре аспекта выбора стратегических решений: отрасль, клиентов, относительную позицию компании и конкурентов.
● Сделайте все возможное, чтобы выйти за рамки уже сформировавшегося понимания отрасли и найти новые способы сегментации рынка.
● Не допускайте мысли о бесперспективности целой отрасли; проанализируйте факторы динамики различных ее сегментов и попытайтесь понять, как можно изменить ситуацию.
● Проанализируйте формулу создания ценности как для партнеров по каналам продаж, так и для конечных потребителей: если ваше предложение представляет собой ценность только для одной из названных сторон, значит, ваша стратегия уязвима. Стратегия должна обеспечивать победу всем трем сторонам, создавая ценность для потребителей, клиентов и компании.
● Не ждите, пока партнеры по каналам продаж или конечные потребители скажут вам, что представляет для них ценность; выяснить это – ваша работа.
● Не позволяйте себе успокаиваться на своих текущих компетенциях и уровне издержек; постоянно сравнивайте их с компетенциями и издержками самых сильных конкурентов и делайте все возможное, чтобы понять, как вы можете их превзойти.
● Обязательно проанализируйте все возможные варианты реакции конкурентов на ваш выбор и попытайтесь разобраться, при каких условиях конкуренты могут помешать вам одержать победу.
Долгий путь к созданию логической последовательности разработки стратегии
Рассказывает Роджер Мартин
Оглядываясь назад, я понимаю, насколько долгим и трудным был наш путь к созданию этой модели создания стратегии. В это трудно поверить, учитывая то, что Майкл Портер предоставил в наше распоряжение богатый интеллектуальный материал, опубликовав в 1980 году имевшую огромный успех книгу «Конкурентная стратегия»[58], а в 1985-м – следующую под названием «Конкурентное преимущество»[59]. Достаточно прочитать эти книги – и вы готовы к разработке стратегии! К сожалению, для меня это оказалось не так просто.