● Не ждите, пока партнеры по каналам продаж или конечные потребители скажут вам, что представляет для них ценность; выяснить это – ваша работа.
● Не позволяйте себе успокаиваться на своих текущих компетенциях и уровне издержек; постоянно сравнивайте их с компетенциями и издержками самых сильных конкурентов и делайте все возможное, чтобы понять, как вы можете их превзойти.
● Обязательно проанализируйте все возможные варианты реакции конкурентов на ваш выбор и попытайтесь разобраться, при каких условиях конкуренты могут помешать вам одержать победу.
Долгий путь к созданию логической последовательности разработки стратегии
Рассказывает Роджер Мартин
Оглядываясь назад, я понимаю, насколько долгим и трудным был наш путь к созданию этой модели создания стратегии. В это трудно поверить, учитывая то, что Майкл Портер предоставил в наше распоряжение богатый интеллектуальный материал, опубликовав в 1980 году имевшую огромный успех книгу «Конкурентная стратегия»[58], а в 1985-м – следующую под названием «Конкурентное преимущество»[59]. Достаточно прочитать эти книги – и вы готовы к разработке стратегии! К сожалению, для меня это оказалось не так просто.
В первые годы работы в компании Monitor я был поражен тем, что многие клиенты обращаются к нам с простой просьбой – выполнить для них анализ всех тех факторов, о которых они прочитали в книгах Портера: «Сделайте для нас анализ пяти сил; сделайте для нас анализ конкурентов». Это мы и делали. Гораздо труднее было разработать, по просьбе клиента, более эффективную стратегию для его компании. Однако мы с коллегами из компании Monitor, в высшей степени талантливыми и энергичными специалистами, тщательно изучили предложенные Портером инструменты, поэтому всегда могли, вернувшись к себе в офис, подумать и вытянуть из своего «волшебного ящичка» то, что нужно было для решения проблемы. Но самая сложная задача вставала перед нами тогда, когда клиенты просили нас научить их разрабатывать стратегию, показать им, как им самостоятельно перейти от неудовлетворительной стратегии к самой лучшей. Вот что было намного труднее.
В 1987 году компания Eaton Corporation наняла нас побывать в разных ее структурных единицах и научить их создавать самые лучшие стратегии. Меня отправили в Батл-Крик, чтобы я поработал с сотрудниками местного подразделения компании, занимавшегося выпуском коробок передач для тяжелых транспортных средств. Во время первого тренинга я начал мучительно осознавать, что передаю менеджерам Eaton набор аналитических инструментов, но не целостный подход к созданию стратегии. Тогда я стал размышлять над тем, какая взаимосвязь существует между анализом клиентов, конкурентов, относительного уровня издержек и пресловутых пяти сил. Поскольку мои клиенты получали огромный объем новой информации, создавалось впечатление, будто они не замечают этого пробела. Но, помню, однажды вечером, вернувшись в номер отеля, я нарисовал схему, в которой попытался объединить все эти разрозненные фрагменты в единое целое. С чего нужно начинать? Как процесс анализа переходит от одного аспекта к другому?
Вскоре после той первой попытки объединить все эти инструменты анализа в одну целостную модель мне предложили поработать над созданием программы прикладного стратегического менеджмента (applied strategic management, ASM) для компании P&G. Это произошло в то время, когда СЕО P&G Джон Смейл попросил Monitor разработать программу обучения руководителей подразделений P&G используемым нами инструментам разработки стратегии. Я и мои коллеги Марк Фуллер и Боб Лури должны были подготовить трехдневный курс обучения для групп руководителей P&G из разных подразделений в четырех регионах мира. Сначала я сосредоточился на улучшении существующего положения вещей, выстроив определенную последовательность обучения различным инструментам. Работа в Eaton Corporation научила меня тому, что трудно вести и направлять полезную или осмысленную дискуссию об анализе ключевых компетенций без понимания истинных нужд клиентов. Поэтому сначала мы рассказывали слушателям о методах анализа клиентов, и только после этого – об анализе компетенций. Но, поскольку все клиенты разные, нам пришлось рассказывать об анализе отрасли и сегментации до изучения клиентов – и здесь возникла заминка, поскольку, как правило, о сегментации мы говорили в рамках анализа клиентов. Такие же сложности происходили и с анализом конкурентов: я поставил этот вопрос в самый конец курса, поскольку считал, что реакция конкурентов имеет очень большое значение. Но некоторые вопросы в связи с конкуренцией необходимо было прояснить заранее – например, в ходе сравнительного анализа компетенций компании и компетенций ее конкурентов.
Хотя программу ASM еще нельзя было назвать целостной моделью разработки стратегии, она продемонстировала наш серьезный прогресс по сравнению с моей работой в Eaton Corporation. В частности, программа обеспечивала гораздо более системное обучение слушателей нашего курса различным инструментам анализа. Кроме того, ASM приводила еще к двум важным последствиям. Во-первых, поскольку в P&G работали очень талантливые менеджеры, многие из них сами поняли, как соединить разрозненные инструменты в единый процесс создания стратегии. Почти десять лет спустя один из топ-менеджеров P&G вытянул из ящика своего стола ламинированный лист бумаги и показал его мне: на нем был изображен его вариант процесса разработки стратегии на основе ASM, которым он регулярно пользовался для решения различных стратегических вопросов. Это было нечто потрясающее! Другие руководители P&G тоже регулярно применяли принципы ASM при разработке стратегий, что стало основой практики создания стратегии, сформировавшейся в этой компании. Во-вторых, проведение многочисленных тренингов по программе ASM (мы делали это в четырех регионах мира, а в каждом регионе работало около двадцати подразделений) помогло мне лучше понять, с какими стратегическими вопросами сталкиваются руководители, а также какие инструменты помогают или не помогают им решать их задачи. Я понял, что объединение ряда разных аспектов в один аналитический инструмент, в частности отнесение таких аспектов, как прогнозирование реакции конкурентов, анализ структуры их издержек и ключевых компетенций, к одной общей категории анализа конкурентов существенно затрудняет его практическое применение.
Наша работа над программой ASM, а впоследствии и над принципами программы прикладного стратегического менеджмента в компании P&G продолжалась весь 1989 год и подготовила почву для моей работы в Weston Foods в 1990 году. В этом многомиллиардном подразделении компании были назначены новый СЕО Дэвид Битти и исполнительный вице-президент Джим Фишер – невероятно талантливые и опытные бывшие консультанты McKinsey. Компания Weston Foods представляла собой диверсифицированный бизнес, работавший главным образом под управлением президентов бизнес-единиц, которые придерживались традиционных для пищевой промышленности методов работы. Стратегии в этой компании практически не было, а планирование заключалось, как правило, в составлении финансового бюджета. Ради улучшения довольно посредственных показателей работы Weston Foods Битти и Фишер запланировали внедрить современные методы стратегического планирования и пригласили меня помочь им в этом. В назначенный день на выездном семинаре я должен был обучить новым методам президентов структурных подразделений компании и руководителей ее финансовой службы. Предполагалось, что они изучат модель построения стратегии и начнут искать пути решения своих задач стратегического планирования.
Должен сказать, накануне семинара я много работал над тем, чтобы изложить на бумаге все то, чему научился в Eaton, P&G и других компаниях. За пару дней до назначенной даты я наконец нашел подходящий формат для описания процесса построения стратегии – свою модель я назвал логической последовательностью разработки стратегии. Для того чтобы сделать правильный выбор поля игры и способов добиться победы, я сократил задачу до нескольких ключевых вопросов, на которые необходимо было найти ответ. В итоге получилось семь вопросов, относящихся к четырем широким аспектам анализа, и я расположил их в такой последовательности: анализ отрасли, затем анализ клиентов, анализ относительной позиции и анализ конкурентов. На самом деле эта последовательность не была линейной и ориентированной в одном направлении: в ней действовали свои циклы обратной связи и подпрограммы. Тем не менее новая схема обеспечивала эффективное упорядочивание логической последовательности для проработки стратегических решений.
И самое важное, модель действительно работала. Руководителям Weston Foods, не имевшим никакого опыта в формировании стратегии, удалось освоить этот метод и существенно повысить качество стратегического диалога. Я был доволен и вдохновлен итогами того семинара. Логическая последовательность разработки стратегии стала основой моей деятельности в сфере консалтинга по вопросам стратегии на протяжении следующего десятилетия и в последующие годы.
Глава 8
Увеличьте свои шансы на успех
На вопросы, касающиеся стратегии, нет очевидных ответов, нет ничего конкретного, и ничто не длится вечно. Если у вас есть четкое определение победы, функциональная модель, такая как логическая последовательность создания стратегии, и хорошо продуманный процесс оценки полученных результатов, вероятно, вам удастся упорядочить проработку и анализ возможных стратегических решений. Однако даже в этом случае успех не гарантирован. В конечном счете построение стратегии заключается не в достижении совершенства, а в увеличении шансов на успех.
Как добиться одобрения стратегии: традиционный подход
В ходе типичного процесса создания стратегии все его участники стремятся найти единственно правильное решение, выдвинуть неопровержимые доводы в его поддержку и убедить всю компанию в необходимости его выполнения (см. рис. 8–1). На начальном этапе группа, занимающаяся разработкой стратегии, или независимый консультант, или обе стороны приступают к тщательному анализу всей имеющейся информации, чтобы найти ответы на многочисленные вопросы об условиях ведения бизнеса: что хотят потребители, какова динамика конкурентной борьбы в отрасли и многие другие. Возможно, у такой команды уже есть свой взгляд на то, каким должен быть правильный ответ, поэтому она проводит анализ для подтверждения своей гипотезы. В любом случае работа над стратегией начинается с анализа информации.
Рисунок 8–1
Процесс одобрения стратегии
На определенном этапе на основе всего этого огромного массива данных вырабатывается несколько приемлемых вариантов. Поскольку предполагается, что они должны быть применимы на практике, творческий подход при выработке стратегических решений по умолчанию не поощряется. Команда считает, что ее задача – найти прежде всего осуществимые возможности. Подразумевается, что неожиданные (и даже рискованные) стратегические решения и творческие идеи только замедляют процесс и не приносят никакой пользы, поэтому могут стать опасными, если позволить им набрать силу. В итоге стратеги чаще всего выбирают предсказуемые, непритязательные варианты, достаточно близкие к существующему положению вещей. Затем их оценивают, как правило, по одному критерию – финансовой приемлемости. Для обоснования правильности того или иного выбора часто используют такие показатели, как чистая приведенная стоимость или внутренняя норма прибыли.
На этом этапе очень часто разгораются жаркие споры о том, какой вариант действительно самый лучший. Каждая спорящая сторона в подтверждение своих выводов либо приводит огромное количество результатов анализа, либо вносит некоторые коррективы в предположения, положенные в основу расчета финансовых показателей. Для достижения консенсуса и привлечения на свою сторону ключевых руководителей команда идет на ряд компромиссов. Затем она подает компромиссный вариант на рассмотрение топ-менеджеров (или совета директоров), активно защищая его как единственно верный. Для того чтобы заручиться поддержкой высшего руководства, этот вариант делают еще немного более компромиссным, после чего он получает окончательное одобрение, и начинается внедрение стратегии на всех уровнях организационной структуры компании.
Такой традиционный подход к созданию стратегии сопряжен с множеством проблем. Во-первых, на предварительный анализ всей доступной информации требуются большие затраты времени и денег. Из-за огромного объема данных сам процесс происходит несфокусированно и поверхностно. Кроме того, из-за того что анализ проводится по многим независимым направлениям, не получается увидеть всю картину целиком. Члены команды начинают обижаться, когда кто-то из них выступает в защиту того или иного варианта, или чувствуют себя отвергнутыми, если их предложения не проходят процесс отбора. Поскольку все члены команды чувствуют себя обязанными участвовать в обсуждении, в итоге, вместо того чтобы сделать трудный выбор, они одобряют слабый, компромиссный вариант. Творческий подход не приветствуется, а вынужденная необходимость искать решение на основании существующих данных отрезает путь к возможностям, лежащим за пределами основного пути. Этот длинный и утомительный процесс одобрения стратегии во многих случаях создает только видимость согласия, на самом же деле многие из тех, кто так и не одобрил ее, могут умышленно затягивать реализацию. Помимо всего прочего, топ-менеджеры компании принимают участие в разработке стратегии только на завершающем этапе, когда она уже полностью сформирована, и, получается, их опыт, знания и идеи почти не принимаются в расчет. В общем, это мучительный и непродуктивный процесс, и его итогом редко бывает выбор эффективных стратегических решений. Нечего и удивляться, что менеджеры не испытывают особого энтузиазма по отношению к этому важному делу.
Постановка правильного вопроса
Постановка всего одного правильного вопроса может кардинально изменить ситуацию. Вопрос звучит так: что должно соответствовать действительности? Ответ на него помогает сосредоточиться на том, что по-настоящему важно. Этот вопрос позволяет изучить все идеи, а не защищать определенную позицию. Он стимулирует более широкое рассмотрение большего числа вариантов, особенно непредсказуемых. Открывает возможность для изучения любых идей до принятия окончательного решения. Он существенно снижает напряженность и уменьшает конфликты между членами команды в ходе принятия решений и после этого, превращая непродуктивные раздоры в здоровое напряжение, обеспечивающее сосредоточенность на поиске оптимальных стратегических решений. Кроме того, в итоге все это приводит к выбору самых лучших.
По большому счету мы все стремимся найти максимально полезную для нашего бизнеса стратегию. Вместо того чтобы поручать отдельным руководителям компании самостоятельно ее разрабатывать, а затем всеми возможными способами защищать, этот подход позволяет целому коллективу ее создателей общими усилиями найти самый эффективный вариант. Стандартный процесс разработки стратегии подразумевает поиск аргументов в пользу того, что соответствует действительности. Действуя по принципу что должно соответствовать действительности?, члены команды не вступают в конфронтацию, а сообща анализируют все возможные идеи. Вместо того чтобы скрывать противоречия, этот подход позволяет обнаружить и устранить их, что приводит в итоге к созданию надежной стратегии и более сильной приверженности ей.
Как показано на рис. 8–2, процесс анализа условий, которые должны соответствовать действительности, состоит из семи этапов. Начинается все с формулировки основополагающего выбора, обеспечивающего по меньшей мере два варианта дальнейшего развития компании (или категории продуктов, функционального подразделения, бренда, продукта и др.) в соответствии с вашим стремлением к победе. После этого команда проводит мозговой штурм, чтобы расширить диапазон возможностей и проанализировать различные варианты сочетания поля игры и способов добиться победы, ведущих прямиком к ней. Затем анализируется, какие из всех этих стратегических возможностей действительно позволят вам одержать победу.
Ответы на эти вопросы (что должно соответствовать действительности?) – это условия, при которых группа примет решение продолжать анализировать ту или иную возможность. На этом этапе группа не обсуждает, какова вероятность их исполнения, а просто приходит к выводу, что в случае выполнения условий данная возможность могла бы стать лучшим вариантом.
На следующем этапе группа приступает к анализу совокупности условий и пытается выяснить, какие из них могут быть соблюдены с большей долей вероятности. Условия с наименьшей вероятностью выполнения – это и есть препятствия, не позволяющие вам выбрать соответствующий вариант. До тех пор пока группа не убедится в осуществимости этих условий, дальнейший анализ альтернативы невозможен. Следовательно, группа должна разработать и провести тестирование всех препятствий. По мере оценки таким образом каждой возможности формируется ясная картина, показывающая, какие условия действительно выполнимы и какой из вариантов самый надежный. И постепенно становится понятно, какое стратегическое решение следует принять.
Рисунок 8–2
Обратный анализ стратегических решений
Таково краткое описание процесса. А теперь давайте рассмотрим более подробно каждый его этап, взяв для примера самый первый из приведенных в этой книге – бренд Olay.
1. Сформулируйте свой выбор
В большинстве случаев проблему, такую как сокращение объема продаж или изменение технологии в отрасли, нельзя решить до тех пор, пока она не будет представлена в виде выбора между двумя вариантами. Пока этот выбор не сформулирован – например, компания должна двигаться в том или ином направлении, – члены команды не смогут определить последствий разных способов решения проблемы и будут бесконечно обсуждать, скажем, уменьшение продаж, но ни на шаг не продвинутся в решении. Придав проблеме определенную форму, то есть четко сформулировав возможные варианты решения, можно сразу же сделать ее реальной и значимой. Например, команда поставит вопрос так: что необходимо предпринять – вложить больше средств в укрепление продуктовой линейки, или снизить уровень издержек за счет сокращения персонала, или вообще выйти из этого бизнеса? Выработка вариантов – своего рода проверка реального положения вещей. Команда может спросить себя, какие чувства вызывают эти варианты и, самое важное, что необходимо знать, для того чтобы выбрать лучший из них?