Рисунок 8–2
Обратный анализ стратегических решений
Таково краткое описание процесса. А теперь давайте рассмотрим более подробно каждый его этап, взяв для примера самый первый из приведенных в этой книге – бренд Olay.
1. Сформулируйте свой выбор
В большинстве случаев проблему, такую как сокращение объема продаж или изменение технологии в отрасли, нельзя решить до тех пор, пока она не будет представлена в виде выбора между двумя вариантами. Пока этот выбор не сформулирован – например, компания должна двигаться в том или ином направлении, – члены команды не смогут определить последствий разных способов решения проблемы и будут бесконечно обсуждать, скажем, уменьшение продаж, но ни на шаг не продвинутся в решении. Придав проблеме определенную форму, то есть четко сформулировав возможные варианты решения, можно сразу же сделать ее реальной и значимой. Например, команда поставит вопрос так: что необходимо предпринять – вложить больше средств в укрепление продуктовой линейки, или снизить уровень издержек за счет сокращения персонала, или вообще выйти из этого бизнеса? Выработка вариантов – своего рода проверка реального положения вещей. Команда может спросить себя, какие чувства вызывают эти варианты и, самое важное, что необходимо знать, для того чтобы выбрать лучший из них?
Чтобы определиться с выбором, задайте себе вопрос: какие способы решения данной проблемы существуют? Затем попытайтесь выработать несколько взаимоисключающих вариантов – иначе говоря, таких способов ее решения, которые нельзя применить одновременно. Ваш выбор не считается сформулированным до тех пор, пока не выработаны по меньшей мере два таких варианта. Сформулировать выбор – все равно что перейти Рубикон: этот шаг проясняет ситуацию, делает очевидными последствия и мотивирует команду двигаться вперед в поиске лучших ответов на поставленные вопросы.
Для бренда Olay формулировка выбора сыграла важнейшую роль. Этот шаг сразу же прояснил ситуацию. Вместо того чтобы мучительно размышлять над тем, что делать с увядающим брендом, команда сформулировала выбор из двух вариантов, послуживший стимулом для дальнейших действий. Команда наметила две возможности: либо попытаться превратить бренд Oil of Olay в достойного конкурента таких брендов, как Lancфme и La Prairie, либо потратить миллиарды долларов на покупку одного из уже существующих крупных брендов средств по уходу за кожей.
2. Определите стратегические возможности
Формулировка проблемы в виде выбора определяет предварительную совокупность вариантов ее решения. На следующем этапе необходимо расширить список вероятныхх вариантов. Здесь очень важно проанализировать как можно больше возможностей, а не ограничивать их количество. Именно такой подход поощряет создание творческих и неожиданных стратегий. В данном контексте возможность стоит определить как рассказ или сценарий, или, другими словами, как историю со счастливым концом. По этой причине нам больше нравится использовать термин «возможности», а не «варианты». Описывая их в виде историй, можно предотвратить их негативное восприятие как необоснованных вариантов решения проблемы. Никто не спорит о той или иной возможности, вы и ваши коллеги просто представляете себе, в каких обстоятельствах такое развитие событий имело бы смысл.
На этом этапе возможности необходимо просто принять к сведению, а не тщательно анализировать, следует ли включать их в список. Чтобы не помешать изучению нестандартных идей, предложенные возможности ни в коем случае нельзя упрощать или отказываться от них. В группе должна царить атмосфера открытости: если кто-то из членов команды считает, что его идею стоит обдумать, значит, ее нужно автоматически включить в список. Если отбросить возможность, в перспективности которой убежден отдельный член группы, то этот человек отстранится от участия в выработке вариантов, может быть, даже до окончания всего процесса. Следовательно, на данном этапе стоит учитывать все идеи, а не игнорировать некоторые из них.
По мере накопления все большего количества возможностей члены группы, вероятно, начнут испытывать определенный дискомфорт. Даже само рассмотрение некоторых вариантов может подействовать как подрывное средство. Однако будьте уверены, это только начало длительного процесса. Каждый вариант выбора, обоснованный логически, оценивается по самым высоким стандартам. На следующих этапах произойдет отсев возможностей, проведенный должным образом, поэтому нецелесообразно (и даже нежелательно) делать это сейчас.
Возможности, найденные на данном этапе, могут быть связаны с уже сформулированными вариантами – как их расширение или уточнение. Например, возможности Oil of Olay, вытекавшие из исходных вариантов, состояли в развитии бренда в существующем ценовом сегменте или переводе в сегмент престижных продуктов наряду с покупкой такого бренда, как Nivea или Clinique. Однако они могут выходить за рамки двух первоначальных вариантов выбора. Для косметического бизнеса P&G одна из идей заключалась в расширении успешного бренда косметических продуктов Cover Girl на средства по уходу за кожей и построение на этой платформе глобального бренда.
В итоге команда подразделения косметических средств P&G сфокусировалась на пяти стратегических возможностях выбора поля игры и способов добиться победы для такой категории продуктов, как средства по уходу за кожей. Согласно первой, компании следовало отказаться от Oil of Olay и купить один из ведущих глобальных брендов средств по уходу за кожей. Вторая предполагала – сохранить позиционирование бренда Oil of Olay как бренда массового рынка, продукты которого продаются по цене, препятствующей появлению конкурентов, и усилить его привлекательность в восприятии существующих потребителей за счет использования возможностей НИОКР для повышения эффективности борьбы с морщинами. Третья возможность – вывести бренд Oil of Olay в верхний ценовой сегмент и сделать его элитным, задействуя для этого престижные каналы продаж. Четвертая – полностью изменить, сделав его престижным брендом, рассчитанным на более молодых женщин (в возрасте от тридцати пяти до пятидесяти лет), но реализовывать через традиционные массовые каналы продаж в сегменте мастиж розничным партнерам компании, согласившимся выделить в своих магазинах специальную секцию для выкладки продуктов этого бренда. И пятая – расширить косметический бренд Cover Girl на средства по уходу за кожей.
3. Определите условия
После формирования совокупности стратегических возможностей команде следует приступить к обратному анализу логического обоснования каждой из них. Другими словами, нужно определить, что должно соответствовать действительности, для того чтобы данная возможность оказалась лучшим выбором. Обратите внимание: на этом этапе не следует анализировать, что соответствует действительности; необходимо найти логическое обоснование того, что должно соответствовать действительности, чтобы вся группа согласилась с данным вариантом.
Между этими двумя подходами существует принципиальное различие. Обычно при обсуждении стратегии скептики активно критикуют те или иные идеи, чтобы исключить их из рассмотрения, а оппоненты выдвигают контрдоводы в защиту своих предложений. Страсти закипают, заявления становятся все более резкими, а отношения крайне напряженными. Между тем все это не приводит к получению новой или полезной информации. Если бы диалог сосредоточился на том, что должно соответствовать действительности, скептик мог бы сказать: «Чтобы поверить в эту возможность, нам нужно знать, что потребители отреагируют таким образом». Это утверждение принципиально отличается от фразы: «Этот вариант не сработает! Потребители терпеть не могут такой подход». При обратном анализе стратегических решений вместо полного отрицания какой-либо возможности критики должны назвать причины своего скептицизма. Подобный подход помогает сторонникам рассматриваемой возможности понять возражения своих противников и позволяет применить самый высокий критерий доказанности для преодоления этих возражений.
Такой процесс представляет собой одну из форм обратного анализа, поскольку его отправная точка – это умозрительное предположение, что сделанный вывод верен или что рассматриваемая возможность заслуживает внимания. Затем команда переходит к анализу условий, при которых это предположение оказалось бы верным. Работая в обратном порядке, команда формулирует различные условия, при выполнении которых данный выбор окажется обоснованным. На рис. 8–3 изображена блок-схема процесса обратного анализа условий. В каждом из семи блоков перечисляется, какие условия конкретного аспекта должны соответствовать действительности, чтобы рассматриваемый вариант можно было считать обоснованным.
Рисунок 8–3
Определение условий
На этапе обратного анализа мнения о том, какие условия в связи с данной возможностью соответствуют действительности, не представляют никакой ценности. На самом деле высказывание подобных мнений может даже привести к обратным результатам. Единственно важно – выяснить, какие условия должны соответствовать действительности, чтобы каждый член группы почувствовал интеллектуальную и эмоциональную уверенность в правильности конкретного выбора. Возражения скептиков очень важны, их обязательно следует проанализировать, но высказывать их можно только в форме условий, которые должны соответствовать действительности (а не в виде прямой критики).
Очень важно проанализировать все без исключения условия, предложенные членами команды, чтобы предотвратить ситуацию, когда из-за страха или нерешительности кто-то захочет уклониться от участия в обсуждении. Однако в обратном анализе вариантов обязательно должна принимать участие вся группа, а не отдельные ее члены или тот, кто предложил соответствующую возможность. Кроме того, отдельные ее члены не должны иметь особой заинтересованности в тех или иных возможностях, иначе весь процесс будет нарушен. Отделить членов команды от рассматриваемых идей вам поможет независимый фасилитатор: он проведет команду через весь процесс, призывая ее пассивных членов высказывать свое мнение и пытаясь охватить все возможности. Такой человек, активно участвующий в процессе, но не высказывающий своих суждений по теме дискуссии, несомненно принесет большую пользу. Блок-схема процесса обратного анализа для бренда Olay могла бы выглядеть примерно так, как показано на рис. 8–4 (во всех семи блоках отражены соответствующие условия).
Рисунок 8.4.
Вариант вывода бренда Olay в сегмент мастиж
В P&G рассматривался вариант репозиционирования бренда Olay таким образом, чтобы он был ориентирован на более молодых потребителей и давал им обещание «эффективно бороться со всеми семью признаками возрастных изменений кожи». Это подразумевало формирование партнерских отношений с розничными торговцами для создания сегмента мастиж, или потребителей, готовых покупать продукты, идентичные элитным аналогам, в дискаунтерах. В компании пришли к выводу, что успех этого варианта зависит от существования или создания некоторых условий.
В контексте анализа отрасли формирование сегмента мастиж для бренда Olay было возможно только при условии наличия большого сегмента женщин, которых беспокоит появление многочисленных признаков возрастных изменений кожи. Кроме того, от них ожидали позитивного отклика на предложение бренда и продукта. Новый сегмент мастиж должен был стать по меньшей мере столь же привлекательным со структурной точки зрения, сколь и существующий сегмент продуктов Oil of Olay, по следующим показателям: рыночная позиция покупателей, рыночная позиция поставщиков, угроза появления новых игроков, угроза появления продуктов-заменителей и соперничество между существующими конкурентами.
Согласно анализу ценности для клиентов, компании-дискаунтеры, вероятно, заинтересовались бы концепцией сегмента мастиж и выразили готовность работать вместе с P&G над созданием поддерживающих новый сегмент и усиливающих позиции бренда Olay условий для продажи продуктов Olay в своих магазинах. Анализируя ценность для потребителей, компания P&G должна была найти возможность назначить на продукты выгодную цену для привлечения как массового покупателя, так и покупателя престижных марок. Для того чтобы добиться этого, предложения в сегменте мастиж должны были заинтересовать массового потребителя в покупке более дорогих брендов, а престижного – заставить воспользоваться новым каналом продаж.
В контексте анализа относительной позиции должно обеспечиваться выполнение ряда условий для таких компетенций, как разработка новых и совершенствование существующих продуктов, сотрудничество с партнерами по каналам продаж, а также построение брендов. С точки зрения издержек компании P&G требовалось выпустить высококачественный продукт, идентичный престижным аналогам, при таком уровне издержек, который позволил бы назначить на него более низкую цену по сравнению с престижными брендами.
И последний вопрос: что должно соответствовать действительности в отношении реакции конкурентов? Производители престижных продуктов, тесно связанные со своими любимыми, хорошо известными каналами продаж, должны были воздержаться от перехода к массовому каналу. Кроме того, у производителей товаров широкого потребления не должно быть возможности создать конкурирующие продукты, равные Olay с точки зрения технологии и брендинга, из-за важности низких цен для позиционирования их брендов и ограниченности возможностей по сравнению с компанией P&G.
После того как сформируется полный список условий, группа может сократить его. Для этого необходимо задать следующий вопрос относительно каждого условия: если бы выполнялись все условия помимо этого, данная возможность была бы исключена? Такой подход помогает провести различие между желательными и обязательными условиями. Как правило, на этапе формирования списка ряд желательных условий переходит в категорию обязательных. Например, согласно одному из условий, розничные торговцы должны иметь возможность получать более высокую маржу прибыли от реализации данного продукта, чем от того, который они продают сейчас. Разумеется, это было бы очень хорошо. Однако, если бы они могли извлечь для себя выгоду иными способами – например, посредством постепенного роста продаж, – маржа прибыли была бы такой же, а рассматриваемая возможность все равно осталась бы перспективной. Желательные условия необходимо отбросить, оставив в списке только действительно обязательные. Обратный анализ можно считать завершенным только тогда, когда каждый член группы, поняв логику, лежащую в основе изучаемой возможности, сможет сказать: «Да, если бы все эти условия соответствовали действительности, нам представилась бы отличная возможность. Но если хоть одно из них не было бы выполнено, она оказалась бы не самой лучшей».
4. Определите, какие препятствия не позволят выбрать данный вариант
Данный этап требует противоположного подхода. На предыдущем этапе нужно было всячески воздерживаться от высказывания мнений о том, могут ли быть выполнены соответствующие условия. В такой атмосфере каждый член команды анализирует аргументы в пользу рассматриваемой возможности, а также систематизирует и упорядочивает их. Но теперь (и только теперь) вы можете критически оценить условия, которые определила ваша команда. На этом этапе ваша задача – понять, наличие каких условий команда считает наименее вероятным. Итак, после того как вы выяснили, какие условия должны соответствовать действительности, необходимо найти ответ на вопрос: какие условия вызывают наибольшее беспокойство у команды и кажутся ей наименее осуществимыми? Они-то и представляют собой препятствия, не позволяющие данную возможность выбрать. Вы не можете двигаться дальше, пока не выясните, выполнимы эти условия или нет.
На данном этапе очень важно уделить особое внимание тому члену команды, который настроен наиболее скептически к возможности выполнения соответствующего условия. Иногда скептик может стать чрезвычайно ценной гарантией того, что вы не сделаете плохого выбора. Следовательно, на этом этапе вы должны поощрять членов команды высказывать опасения, а не умалчивать о них. Даже если опасения есть только у одного сотрудника, это условие все равно необходимо оставить в списке препятствий. В противном случае скептик получит полное право отклонить окончательные результаты анализа. Если самые существенные возражения членов команды будут восприняты серьезно и проанализированы, все могут быть уверены в правильности результатов проведенного анализа.
Когда команда косметического подразделения P&G проанализировала условия выбора такого варианта, как вывод бренда Olay в сегмент мастиж, они не сомневались в выполнении шести следующих условий: сегмент потенциальных потребителей достаточно велик, чтобы стать целевым сегментом бренда Olay; весьма привлекателен с точки зрения структуры; у компании P&G есть возможность сформировать партнерские отношения с розничными компаниями (если им понравится эта идея); P&G может обеспечить необходимую структуру издержек, чтобы сделать продукт прибыльным; конкуренты, выпускающие престижные продукты, не станут копировать эту стратегию, а конкуренты, выпускающие товары массового потребления, не смогут бы ее скопировать. Ниже перечислены три условия, вызывавшие беспокойство у членов команды: массовые потребители примут новый продукт, продающийся по существенно более высокой цене; компании-дискаунтеры охотно станут партнерами P&G в создании нового сегмента мастиж; компания P&G сможет позиционировать Olay как престижный бренд, обеспечив соответствующую упаковку и продвижение в массовых розничных магазинах.