5. Разработайте валидные тесты
После определения препятствующих условий их нужно протестировать убедительным для всей группы способом. Например, такой тест может подразумевать опрос тысячи потребителей или разговор всего с одним поставщиком. Он может сводиться к анализу большого количества данных или выполнению сугубо качественной оценки. Для бренда Olay самым серьезным препятствием была цена, поэтому в P&G провели ряд рыночных испытаний, установив на новый продукт разные цены (12,99 доллара, 15,99 доллара и 18,99 доллара – об этом шла речь в главе 1). Однако не все компании могут позволить себе проводить полноценные рыночные испытания; к тому же пробное тестирование не всегда бывает уместным. Иногда необходимо применить творческий подход к разработке тестов – возможно, посмотреть, как это происходило в похожих отраслях в тех случаях, когда репозиционирование бренда приводило к появлению лояльных потребителей или когда этой цели достичь не удавалось. В компании P&G нечто подобное сделали с проверкой вероятной реакции конкурентов: команда, работавшая над проектом, не добивалась такой реакции на рынке на самом деле, а составила прогноз возможного развития событий на основании реакции конкурентов в прошлом, чтобы определить, что может предпринять каждый конкурент в будущем.
На данном этапе важнее всего узнать, считает ли данный тест валидным группа, принимающая решения. При этом очень важен участник, настроенный наиболее скептически. Как правило, этот человек пользуется самым высоким критерием доказанности по отношению к любому тесту, поэтому добиться его приверженности будет труднее всего. Однако без нее любой консенсус неминуемо будет ложным. Следовательно, самый эффективный подход к преодолению препятствий – поручить разработку тестов члену команды, скептичнее других настроенному к соответствующему условию. Если этот человек признает, что тест достаточно строг и удовлетворяет критерию доказанности, то все остальные члены команды (по определению настроенные менее скептически) тоже признают обоснованность и убедительность результатов теста.
Разумеется, при таком подходе есть вероятность, что скептик, для того чтобы не допустить выбора конкретной возможности, установит недостижимый критерий доказанности. Теоретически это может произойти. Однако на практике обычно не происходит по двум причинам. Во-первых, людям свойственно демонстрировать крайний скептицизм главным образом потому, что они не чувствуют себя услышанными. В ходе обычного одобрения выбранных стратегических решений возражения участников процесса представляют собой препятствия, которые необходимо как можно быстрее устранить. Напротив, при обратном анализе каждый член группы знает, что его возражения обязательно рассмотрят. Во-вторых, в данном случае существует опасность «взаимного уничтожения». Допустим, у меня есть серьезные сомнения относительно возможности А, но мне нравится возможность Б. У вас, напротив, практически нет сомнений в возможности А, зато есть серьезные возражения против возможности Б. Я создаю тесты на наличие препятствующих условий для возможности А, но делаю это с осознанием того, что вы разработаете такие же тесты для возможности Б. Если я установлю нереально высокую планку тестов для возможности А, вы непременно сделаете то же самое для Б. В таком случае беспристрастность – самый разумный подход, гарантирующий лучшие результаты для всей компании; а такое решение устроит всех участников.
Конечная цель заключается в разработке таких тестов, которые позволят каждому члену группы поддержать выбор данной возможности в случае, если она пройдет все тесты. Члены команды могут предложить совсем разные и порой несовместимые тесты, если посчитают их валидными, а значит, может возникнуть необходимость применить несколько тестов для проверки данного условия. Однако на практике все члены группы склоняются к проведению одного серьезного теста, особенно если его предлагает член команды, настроенный наиболее скептически.
6. Проведите тесты
После разработки тестов наступает этап их проведения и анализа полученных результатов. Здесь мы рекомендуем придерживаться так называемого подхода ленивого человека. Попросту говоря, сначала проверьте то, в чем больше всего сомневаетесь. В первую очередь протестируйте то условие, выполнение которого команда считает наименее вероятным. Если подозрения подтвердятся, данную возможность можно отбросить без проверки остальных условий. Раз уж она не прошла самый главный тест, необходимость в дальнейшей проверке отпадает. Впрочем, если возможность успешно проходит первый тест, переходите к проверке следующего условия с наименьшей степенью вероятности и далее по порядку. Поскольку во многих случаях проведение тестов обходится дорого и их выполнение трудоемко, такой подход позволяет сэкономить значительный объем ресурсов: так как после одного-двух тестов определенные варианты отбрасываются, сокращается и общее количество тестов.
Эта важная характеристика отличает процесс обратного анализа от процесса выбора стратегических решений, используемого при разработке стратегии в большинстве случаев. Обычный процесс, основанный на анализе максимального объема информации, проводится либо силами самой компании, либо независимыми консультантами. Вместо того чтобы сформулировать выбор, понять условия, определить препятствия и проанализировать только связывающие ограничения (как при обратном анализе), традиционный подход подразумевает анализ всех аспектов одновременно. На практике же проводится полный анализ всех имеющихся данных, бульшая часть которых не имеет существенного значения для принятия решения. Кроме того, из-за широкого диапазона анализа применение стандартного подхода к выбору стратегических решений приводит к тому, что глубина анализа приносится в жертву охвату – то есть анализ проводится на милю в ширину и на дюйм в глубину, поскольку затраты времени и денег на тщательный анализ всех без исключения вариантов были бы непомерно высоки. На самом деле компании необходим анализ на дюйм в ширину и на милю в глубину; сфокусироваться нужно на тех опасениях, которые не позволяют группе сделать выбор и погрузиться в соответствующую область достаточно глубоко, чтобы принятое решение соответствовало установленному критерию доказанности. Такую возможность как раз и дает процесс обратного анализа – глубокое и тщательное изучение всех препятствий, мешающих сделать выбор.
Например, для бренда Olay самой первой была выполнена проверка цены. Когда тесты показали, что продукты Olay должны продаваться по цене около 20 долларов, команда проверила условие, связанное с розничными торговцами: станут ли они работать с P&G над этой программой? После тщательного обсуждения этого вопроса с ключевой группой розничных торговцев самые важные партнеры компании согласились на такое сотрудничество. Затем P&G предстояло убедиться в том, что в сотрудничестве с ключевыми розничными партнерами ей удастся создать все условия для продажи продуктов Olay в формате мастиж. В компании сделали это, обеспечив такие условия в розничных магазинах в качестве эксперимента.
7. Сделайте выбор
Обычный процесс выбора стратегических решений происходит со сложностями и ожесточением и требует больших затрат времени. Во время выездного совещания участникам выдают папки с документами, где содержится огромное количество данных для анализа. Перед группой ставят задачу сформулировать возможные варианты и выбрать самые перспективные из них на основании предложенных данных. Поскольку ставки в игре очень высоки, а логическое обоснование выбора плохо сформулировано, такие совещания и принятые на них решения редко оказываются эффективными. Напротив, в случае обратного анализа процесс окончательного выбора стратегических возможностей становится достаточно простым и даже в какой-то мере разочаровывающим. Команде остается лишь проанализировать результаты тестов и сделать выбор в зависимости от характера этих результатов. По существу, выбор происходит сам по себе, ведь на последнем этапе уже нет необходимости в серьезном обсуждении. Именно так произошло с брендом Olay: выбор в пользу его вывода на рынок в формате мастиж был очевиден.
В общей сложности именно так и протекает процесс выбора разных возможностей для поля игры и способов добиться победы. Во-первых, сформулируйте выбор. Во-вторых, проанализируйте все имеющиеся варианты, чтобы расширить список взаимоисключающих возможностей. В-третьих, задайте вопрос: какие условия должны соответствовать действительности для того, чтобы эта возможность оказалась самой лучшей (при этом используйте логическую последовательность анализа вариантов для структурирования своих размышлений). В-четвертых, определите, какие условия будут выполнены с наименьшей степенью вероятности. В-пятых, разработайте тесты для проверки условий, которые могут помешать вам выбрать данную возможность. В-шестых, проведите тесты. И наконец, учитывая их результаты, а также соответствие установленному заранее критерию доказанности, примите лучшее стратегическое решение. В этом процессе с самого начала учитываются все имеющиеся возможности, а затем их количество постепенно сокращается. Такой подход позволяет рассмотреть разные точки зрения, для того чтобы обогатить дискуссию, а не увязнуть в ней.
Рекомендации по проведению обратного анализа
● Не тратьте слишком много времени на предварительный анализ всей доступной информации, используйте лучше процесс обратного анализа, чтобы сфокусироваться только на том, что действительно необходимо знать.
● В первую очередь четко сформулируйте самые важные варианты выбора; постарайтесь сделать так, чтобы это были только реальные и значимые варианты.
● Проанализируйте весь диапазон возможностей для поля игры и способов добиться победы, вместо того чтобы с самого начала сокращать этот список, оставляя в нем только те возможности, которые кажутся вам достижимыми. Неожиданные возможности часто оказываются очень интересными и полезными, в противном случае их можно упустить. Извлеките из них урок.
● Сосредоточьте внимание на самом важном вопросе («Что должно соответствовать действительности, для того чтобы эта возможность позволила нам победить?»), составив список всех условий, при которых выбор данной возможности действительно будет правильным.
● Не забудьте еще раз просмотреть все условия и исключить из списка те, которые вам только хотелось бы иметь; каждое условие в списке должно быть обязательным: если его нельзя выполнить, откажитесь от данной возможности.
● Поощряйте скептиков высказывать свои опасения на этапе определения препятствий. Пусть они четко сформулируют причины своего беспокойства по поводу тех или иных условий.
● Не предлагайте сторонникам той или иной возможности разрабатывать и проводить тесты; этим должны заниматься скептики. Если результаты тестов их удовлетворят, все остальные тоже согласятся с ними.
● В первую очередь проверьте самое серьезное препятствие. Начните с того, что группа считает наименее вероятным. Если это условие не прошло проверки, необходимости в дальнейших тестах нет.
● Воспользуйтесь услугами фасилитатора для управления процессом обратного анализа; этот человек обеспечит успешное проведение процесса и поддержку групповой динамики, пока команда занимается решением поставленных перед ней задач.
Самый важный вопрос в стратегии
Рассказывает Роджер Мартин
Порой мы извлекаем важнейшие уроки из самых серьезных ошибок. Что касается стратегии, именно так со мной и произошло. Наиболее ценным уроком стало для меня самое удручающее событие в моей карьере консультанта.
В 1990 году я работал с новым СЕО одной региональной компании по выпуску потребительских товаров. Эта компания (названия которой я здесь не упоминаю по понятной причине) имела доминирующую долю на сравнительно небольшом рынке. В период моей работы там один инвестиционный банк сообщил ее главе о возможности подать заявку на покупку конкурирующей компании, занимающей ведущие позиции в соседнем регионе. Компания, ставшая целью поглощения, была выкуплена несколько лет назад с привлечением заемных средств за 180 миллионов долларов. Теперь ее выставили на торги за 120 миллионов. Заинтересовавшись этим предложением, СЕО попросил меня проанализировать данную возможность.
Тщательно проанализировав ситуацию, моя команда пришла к выводу, что покупать компанию не стоит. Динамика конкурентной борьбы на региональном рынке целевой компании свидетельствовала, что у нее нет перспектив. Хотя она и занимала большую долю на рынке, но быстро теряла свои позиции из-за появления нового игрока, который предлагал недорогие товары и превратил благополучную дуополию в ожесточенную борьбу между тремя конкурентами. Только два игрока в отрасли могли получать достаточно большую прибыль, и целевая компания была, пожалуй, самой уязвимой из троих. Неудивительно, что выкупившая ее в свое время компания пыталась теперь избавиться от нее даже со значительным убытком. Моего клиента привлекала низкая цена, но даже 120 миллионов долларов явно было слишком много. Так мы и сказали ему, отчитываясь в проделанной работе.
CEO поступил в соответствии с нашими рекомендациями и сообщил инвестиционным банкирам, что не воспользуется предложенной возможностью. Пока все шло хорошо. Но примерно год спустя этот клиент позвонил мне и сообщил, что теперь он может купить эту компанию буквально за гроши – за 20 миллионов долларов. Я умолял его не делать этого, пока я не проанализирую эту возможность, и он согласился дать мне для этого выходные. Я снова погрузился в изучение ситуации. Данные о финансовом состоянии и рыночной доле целевой компании еще за один год подтвердили, что она стремительно идет ко дну. Хотя компания и получила прибыль в 1990 году, мои прогнозы говорили о том, что в 1992 году ее ждут убытки. Я не видел ни одного способа остановить или хотя бы замедлить ее гибель.
Я представил клиенту отчет в виде презентации, состоявшей примерно из сотни слайдов. Окончательный вывод был сформулирован лаконично и по существу: «Ваш ответ должен быть "нет" при любой цене. Если вы согласитесь на эту покупку, то уничтожите свою компанию и свою карьеру. Пожалуйста, не делайте этого. Просто откажитесь от идеи».
Но он сказал «да» и купил компанию за 20 миллионов. По мнению того СЕО, при такой цене покупка ведущего игрока с самой большой долей на рынке и самым сильным брендом очень выгодна, и упускать такую возможность нельзя.
А ему следовало бы это сделать. Купленная компания практически сразу же стала убыточной, и объем убытков продолжал быстро расти. Поскольку затраты, которые повлекло бы за собой закрытие купленной компании, были слишком высоки, продать ее не удавалось ни по какой цене. Эффективность деятельности материнской компании резко снизилась, и она начала распродавать хорошо работающие подразделения, чтобы покрыть убытки от поглощения. В 1994 году моего клиента CEO уволили. В 1999 году когда-то сильную и независимую материнскую компанию поглотила более крупная. В конце концов то подразделение, все еще показывавшее ужасные результаты, было продано другому игроку в данной отрасли.
Поначалу я обвинял бывшего клиента в том, что он принял столь неудачное решение. Вопреки очевидному, он не прислушался к разумному совету. Я продолжил работать с другими клиентами, придерживаясь тех же методов, что и всегда. Но теперь мне не давал покоя один вопрос. Почему этот умный и ранее успешный топ-менеджер так поступил? Что заставило его проигнорировать совет, за который он мне заплатил? У меня не было ответа на этот вопрос, но он не давал мне покоя.
В 1994 году я консультировал одну горнодобывающую компанию, которой предстояло принять решение о том, вкладывать деньги в шахту, запасы в которой исчерпываются, или лучше закрыть ее. Мы провели совещание с участием около десяти топ-менеджеров; половина из них представляла шахту, а вторая половина – главный офис компании. Рассматривали множество вариантов, и еще больше было мнений по поводу каждого из них. Вдруг мне вспомнился тот случай с поглощением – и в этот момент я понял, что хотя у меня есть свое твердое мнение о том, какой вариант решения проблемы лучший, на самом деле оно не имеет ни малейшего значения. Я осознал: единственное, что имеет значение, – это мнение людей, сидящих за столом, поскольку именно им придется предпринимать реальные действия, а не мне. К сожалению, присутствующие топ-менеджеры разошлись во мнениях по поводу решения проблемы. Представители шахты и представители главного офиса оказались по разные стороны баррикад: менеджеры из главного офиса отдавали предпочтение закрытию шахты, а ее руководители предлагали самые разные варианты капиталовложений.
Когда ситуация зашла в тупик, у меня появилась одна интересная идея. Вместо того чтобы предлагать им поговорить о том, какие условия, по их мнению, соответствуют действительности в каждом отдельном случае, лучше предложить им определить, что должно соответствовать действительности, чтобы рассматриваемый вариант оказался самым лучшим. Результат превзошел мои ожидания. Столкновение мнений превратилось в сотрудничество, направленное на то, чтобы на самом деле понять логику каждого из возможных вариантов решения проблемы. Участники совещания больше не старались убедить других в преимуществах своего выбора, так как варианты говорили сами за себя. В этот момент я понял, в чем на самом деле заключается роль консультанта: не пытаться убедить своих клиентов в том, что какой-то вариант выбора самый лучший, а так организовать процесс, чтобы они убедились в этом самостоятельно.
Примерно в то же время я консультировал по вопросу стратегии одну компанию, выпускавшую наукоемкую промышленную продукцию. В рамках моей работы ее руководители попросили меня помочь им разобраться с портфелем перспективных разработок. Коэффициент эффективности проектов, входивших в этот портфель, был довольно низким. И самое плохое, некоторые проекты приносили компании большие убытки, прежде чем их закрывали прямо накануне коммерческого внедрения, когда становилось ясно, что реализация нецелесообразна с экономической точки зрения. Руководители компании попросили меня помочь им усовершенствовать процесс.