Положение компании В еще хуже. Ее переменные издержки высоки, но ниже уровня цены. К сожалению, постоянные издержки на тонну бумаги настолько высокие, что в конце года она терпит значительные убытки. Компания В остается в этом бизнесе, рассчитывая на то, что спрос повысится и изменит кривую спроса так, что она пересечется с кривой предложения в правой части графика и это позволит ей получить прибыль (а компании А – неприлично большую прибыль).
К сожалению, спрос редко повышается так, как рассчитывает компания В. Гораздо чаще происходит следующее: новые игроки наблюдают за такими участниками отрасли, как компания А, видят, сколько можно заработать в этой отрасли, и начинают искать способ заняться этим бизнесом, обеспечив еще более низкие затраты, чем у компании А. Эти новые игроки анализируют все, что она делает, а затем делают это еще лучше, вкладывая больший капитал в обеспечение низких издержек. Появление в отрасли новой компании с низким уровнем затрат (компания х на рис. Б-6) сдвигает всю кривую предложения вправо, вследствие чего кривая спроса пересекается с кривой предложения на уровне более низкой цены, и в итоге она падает для всех игроков.
Рисунок Б-6
Эволюция товарных рынков
Хотя раньше переменные издержки компании Г позволяли ей оставаться на уровне безубыточности, теперь она не может покрыть даже свои постоянные издержки. Компания В находится теперь на уровне безубыточности, учитывая уровень ее переменных издержек. На рынке воздушных перевозок США компания х – это Southwest Airlines, ее выход на рынок и дальнейший рост существенно ухудшил ситуацию, в которой оказались все традиционные авиаперевозчики, жалующиеся на иррациональность рынка. В действительности рынок в высшей степени рационален.
Именно это происходит со стандартизированными продуктами (такими как сырьевые материалы) во всем мире. Выход на рынок нового игрока с низким уровнем издержек приводит к снижению цен, о каком бы игроке ни шла речь – о быстрорастущей компании из южного полушария, производящей древесную массу из эвкалипта, или о перуанских рудниках по добыче никеля. Хотя, по мнению некоторых аналитиков, цены на сырье растут, за последние две сотни лет они существенно снизились, если судить по их реальной цене. На рис. Б-7 показана реальная цена корзины сырьевых продуктов (составленная с учетом доли их мирового потребления) за период с 1801 по 1999 год. В этот период имели место резкие скачки, но очевидно наблюдается долгосрочная тенденция к снижению цен.
Рисунок Б-7
Снижение цен на сырьевые товары
Индекс цен на сырьевые продукты в реальных долл. США, 1801–1999 гг.
Таким образом, конкуренция в товарном бизнесе – плохая идея. Это приведет только к тому, что компании придется обеспечивать как можно более низкий уровень переменных издержек – иначе ей не поздоровится!
Конкуренция на рынке уникальных продуктов
Если компания предлагает продукт, который покупатели считают уникальным, имеет место совсем другая динамика ценообразования и прибыли. Компания-производитель, сама назначает на него цену, а не принимает ту, которую диктует рынок. При этом спрос на уникальный продукт зависит от установленной на него цены: чем она выше, тем меньше спрос, и наоборот. Поскольку в этом случае производитель уникального продукта обслуживает весь рынок, изменение спроса сказывается на нем непосредственно. В отличие от компании, выпускающей обезличенные продукты, для производителя уникального продукта ценообразование представляет собой один из важнейших аспектов стратегического выбора.
Для дифференцированного предложения существует оптимальная цена: при ней предельный доход равен предельным издержкам производителя. Кривая предельного дохода имеет более крутой наклон, чем кривая спроса, поскольку компании необходимо снижать цену для всех покупателей, а не только для маржинального покупателя, если она стремится к устойчивому повышению спроса. Поэтому предельный доход не увеличивается больше чем на цену одной дополнительной единицы продукции. Он увеличивается на эту сумму за вычетом дохода, потерянного на каждой предыдущей единице. В определенный момент предельный доход становится ниже предельных издержек, что означает, что компания слишком высоко подняла цену на свой продукт, как показано на рис. Б-8.
Рисунок Б-8
Максимальное увеличение прибыли от уникального продукта
Два основополагающих пути к победе
Все сказанное выше говорит о том, что существует всего два основополагающих пути к победе. Компания может выпускать продукт, ничем не отличающийся от других, либо уникальный продукт, и в каждом из этих случаев ей необходимо придерживаться одной и только одной стратегии соответствующего типа.
Если компания предлагает обезличенный продукт, то не стоит даже пытаться убедить покупателя в его уникальности. Этот продукт может и не быть сугубо сырьевым, таким как унция золота; это может быть, например, лампочка на 60 ватт, или лист гипсокартона, или даже стандартный ПК. Отличительная особенность ситуации заключается в том, что компания не пытается позиционировать свой продукт как достаточно уникальный, чтобы получить хоть какую-нибудь надбавку к рыночной цене. Если принято такое решение, единственная стратегия, которую компания может реализовать для создания конкурентного преимущества, – это стратегия лидерства по издержкам, то есть стратегия, позволяющая ей находиться в нижней третьей или четвертой части кривой издержек. Если она вынуждена принимать диктуемую рынком цену на свой продукт, это единственный способ достичь устойчивого конкурентного преимущества. В таком случае необходимо сосредоточить все усилия на том, чтобы защитить свое место в третьей части отраслевой кривой издержек, обращая особое внимание на новых игроков, которые могут выйти на рынок с новыми методами и технологиями. Примите к сведению, что хотя нахождение в третьей части кривой обеспечивает довольно высокую рентабельность (по крайней мере в краткосрочной и долгосрочной перспективе), компания по-прежнему уязвима перед возможными действиями игрока, обеспечивающего минимальный уровень издержек. На рынке может быть только один такой игрок, и если у него возникнет желание ускорить темпы роста или превзойти тех, кто находится выше на кривой издержек, он может развязать ценовую войну и заставить всех конкурентов снизить цены на свои продукты. А поскольку у этого игрока самый низкий уровень издержек, ему легче выиграть в войне, чем остальным конкурентам.
Предположим, компания выпускает уникальный продукт, значит, ей необходимо дифференцировать его так, чтобы потребитель был готов заплатить за него надбавку к рыночной цене, и тем самым позволить компании получить достаточно высокую прибыль. Такова стратегия дифференциации. По существу, для определенной группы потребителей такая компания является монопольным поставщиком. Потребители считают, что на рынке нет альтернативного продукта аналогичного класса, поэтому им пришлось бы перейти на продукт совсем другого типа, если бы они решили не пользоваться продуктом данной компании. Придерживаясь стратегии дифференциации, компания должна сфокусировать все свои усилия на поддержании уникальности своего продукта в восприятии потребителей. Она сможет продавать его с надбавкой к цене конкурирующих продуктов и, следовательно, поддерживать свое конкурентное преимущество, только если потребители будут считать ее продукт уникальным.
Компании могут использовать стратегию лидерства по издержкам, к какой бы отрасли они ни принадлежали. Даже если выпускаемый ими продукт относится к категории сырьевых, как, например, немелованная бумага, не содержащая древесной массы, это не значит, что его нельзя дифференцировать. Компания может дифференцировать свой продукт посредством более высокого уровня обслуживания, регулярных поставок, эффективного объединения усилий с покупателями по всей цепи поставок (от оптовиков до конечных потребителей) и т. п. И даже в тех отраслях, где доминируют игроки, выпускающие марочные, дифференцированные продукты, могут работать и те, кто предлагает обезличенные продукты и добивается победы благодаря обеспечению минимального уровня издержек. Прекрасный пример такого подхода – находящиеся под контролем розничных магазинов бренды продуктов питания и товаров широкого потребления.
Следовательно, компании могут выбрать одну из двух стратегий: либо стратегию лидерства по издержкам, либо стратегию дифференциации. Однако они не могут добиться победы каким-либо другим способом. Фундаментальные микроэкономические факторы ведения бизнеса допускают существование только двух способов: обеспечение более высокой прибыли либо за счет сокращения издержек, либо посредством дифференциации.
Следовательно, компании могут выбрать одну из двух стратегий: либо стратегию лидерства по издержкам, либо стратегию дифференциации. Однако они не могут добиться победы каким-либо другим способом. Фундаментальные микроэкономические факторы ведения бизнеса допускают существование только двух способов: обеспечение более высокой прибыли либо за счет сокращения издержек, либо посредством дифференциации.
От авторов
Мы бесконечно признательны многим замечательным друзьям, коллегам и наставникам за их вклад, который сыграл важную роль в написании этой книги.
Прежде всего выражаем благодарность Дженнифер Рил, которая помогала нам в решении многих чрезвычайно важных вопросов. Она была нашим главным редактором, но, кроме того, помогала с организацией исследований и интервью с топ-менеджерами компании P&G, многие из которых провела самостоятельно. Дженнифер также написала и переписала некоторые разделы этой книги. Мы не смогли бы опубликовать ее без таланта, готовности помочь и усердия Дженнифер.
Содержание книги не было бы столь богатым, если бы в ней не отражалось мнение многочисленных топ-менеджеров P&G, в том числе бывшего CEO компании Джона Пеппера и действующего председателя совета директоров и СЕО Боба Макдональда. Другие топ-менеджеры компании, бывшие и настоящие, тоже внесли свой вклад в публикацию. Это Чип Берг, Джил Клойд, Клейт Дейли, Джина Дросос, Мелани Хили, Деб Хенретта, Майкл Куремски, Джоан Льюис, Джо Листро, Хорхе Мескита, Джон Меллер, Филиппо Пассерини, Чарли Пирс, Дэвид Тейлор, Джефф Видман и Крейг Вайнетт. Джордж Роут и Ларри Пейрос из компании Clorox охотно побеседовали с нами о создании совместного предприятия Clorox и P&G по выпуску продуктов Glad. Мы благодарны всем этим людям и тысячам сотрудников P&G, их работа вдохновила нас на то, чтобы рассказать о компании в нашей книге.
Фиона Хауслип, Клаудиа Кочка, Джо Ротман, Дэйв Сэмюел и Томер Стролайт, прочитав черновой вариант книги, сделали чрезвычайно ценные замечания, чем изменили к лучшему ее окончательный вариант.
Даррен Карн и Патрик Блэр оказали нам неоценимую помощь в проведении исследований.
Команда Harward Business Review Press была как всегда непревзойденной. Мы выражаем свою благодарность Эрин Браун, Джули Деволл, Ади Игнатиусу, Джеффу Кехо, Элисон Питер и Эрике Тракслер. Первоклассный агент Тина Беннетт (работавшая тогда в Janklow & Nesbit) как обычно сделала свою работу высокопрофессионально, и мы получили квалифицированную помощь Марка Фортье из Fortier Public Relations.
Нам хотелось бы также выразить огромную признательность трем гениальным людям, под влиянием которых сформировалось наше мышление в сфере управления и стратегии. Первый – это наш дорогой Питер Друкер, уже покинувший этот мир; он не только влиял на представления о менеджменте на протяжении более чем трех четвертей столетия, но и помогал нам обоим лично, всегда делая это с неизмеримой щедростью и заботой. Второй – Майкл Портер. Многие подходы, представленные в книге, основаны на его фундаментальных трудах по стратегии. Решение поддерживать контакты с Майклом в вопросах стратегии, принятое в P&G в середине 1980-х, сыграло важнейшую роль как в стратегическом развитии компании, так и в нашем личном пути к пониманию стратегии. Третий человек – это выдающийся специалист по организационному обучению Крис Арджирис, который донес до нас важность поддержания равновесия между защитой собственной позиции и стремлением выяснить мнение других людей в ходе коммуникации. Эта концепция повлияла не только на наши личные методы работы, но и на эволюцию процесса создания стратегии в компании P&G.
И еще каждый из нас хотел бы поблагодарить людей из своего личного круга общения.
От Роджера Мартина
Моя работа в Monitor оказалась весьма плодотворной для развития многих идей, положенных в основу этой книги. На протяжении тринадцати лет, проведенных мной в этой компании, моим СЕО был Марк Фуллер, который предоставлял мне большую свободу действий, поощряя стремление к поиску новых методов работы. Без его поддержки и терпения я не стал бы таким специалистом по стратегии, каким являюсь сейчас. Кроме того, хотелось бы упомянуть также о двух консультантах, которых я нанял еще совсем молодыми людьми, они стали замечательными коллегами и многому научили меня. Сандра Почарски работала со мной над многочисленными проектами и очень помогла мне с разработкой нескольких самых важных инструментов, представленных в книге. Джонатан Гудман занимался со мной таким большим количеством проектов, что мне трудно их подсчитать, и помог усовершенствовать описанные здесь инструменты консалтинга. К счастью, оба стали одними из лучших в мире старших консультантов по вопросам стратегии. Сандра и Джонатан – мои близкие друзья, я с удовольствием сотрудничаю с ними, когда появляется такая возможность.
В Школе менеджмента Ротмана меня поддерживает преданная команда, благодаря которой я имею возможность уделять больше внимания написанию книг. Помимо упомянутой выше Дженнифер Рил, среди ключевых членов команды заместители декана Питер Поли и Джим Фишер, операционный директор Мари-Эллен Йоманс, руководитель отдела персонала Сюзанна Спрагге, а также мой помощник-референт Кэтрин Дэвис. Я счастлив что у меня такие коллеги.
От Алана Лафли
На протяжении тридцати трех лет работы в P&G у меня было достаточно возможностей узнать многое о бизнес-стратегии и на практике освоить руководство и управление бизнесом. Здесь, отчетливо осознавая свою ответственность за стратегию, текущую деятельность и результаты, я учился на собственных ошибках, преодолевал неудачи и каждый день был признателен своим коллегам за их вклад в те успехи, которых нам удавалось добиться вместе.
Первый опыт решения стратегических вопросов я приобрел в подразделении P&G, тогда оно называлось подразделением мыла и моющих средств и было одним из самых крупных, долголетних и прибыльных направлений бизнеса компании. За одиннадцать первых лет карьеры в P&G я имел дело с каждой категорией продуктов и каждым брендом этого подразделения. Работая в зрелой, медленно развивающейся, высококонкурентной отрасли, я научился тому, что необходимо дифференцировать бизнес и делать его особенным, как обеспечивать конкурентное преимущество и создать значимую ценность – иначе мы бы не удержались в бизнесе. Стив Донован, под началом которого я работал в P&G на протяжении пятнадцати лет своей карьеры, установил высокие планки относительно стратегии, выполнения работы и создания ценности. И он всегда ставил во главу угла победу.
Мне посчастливилось принимать участие в первом тренинге по прикладному стратегическому менеджменту, который был проведен в P&G в конце 1980-х, а также учиться у Майкла Портера и работать с Марком Фуллером и Роджером Мартином.
Для меня было большой честью сотрудничать с Питером Друкером с 2000 года до его смерти в 2005 году и вместе с ним выполнять уникальную работу главы компании, которая, разумеется, начинается со стратегии.
В тот период, когда я занимал должность председателя совета директоров и СЕО P&G, компания пыталась создать сеть стратегических партнерских отношений с клиентами, поставщиками, другими партнерами по бизнесу и даже с конкурентами (в неконкурирующих отраслях). По мере расширения сферы деятельности P&G на другие географические зоны и отрасли мы пытались поощрять постоянный стратегический диалог во всех подразделениях компании. За десять лет я многому научился у своих коллег, особенно:
● у Джила Клойда, бывшего директора P&G по инновациям. Он всегда разделял мою убежденность в том, что компания P&G может и должна изменить свою стратегию, ориентировав ее на инновации;
● Клейта Дейли, бывшего финансового директора P&G, который помог мне проанализировать структурную привлекательность различных отраслей и направлений бизнеса, а также конкурентные преимущества подразделений P&G;
● президентов бизнес-единиц и функциональных подразделений, а также у руководителей, отвечавших за отдельные категории продуктов, страны и отношения с клиентами (их слишком много, чтобы называть всех поименно) – все они принимали активное участие в диалоге и дискуссиях о выборе поля игры и способов добиться победы. Уверен, многих из них я сводил с ума, требуя принимать более четкие и во многих случаях более трудные решения, необходимые для того, чтобы победить.
Ни эта, ни моя предыдущая книга «Переломный момент» (The Game Changer) не увидели бы свет без заботливого участия и советов моей жены Дианы. Она мой лучший коуч и критик, делающий самые разумные и конструктивные замечания. Она советует мне формулировать свой личный опыт и знания в виде простых концепций и идей, из которых логически вытекают практические действия. Именно это и пытались сделать мы с Роджером в своей книге.