— Том совершенно прав.
Для тех, кто еще не понял, включая меня, он объясняет:
— Когда мы получили задание, все сказали, что двух недель будет недостаточно. Нам удалось получить отсрочку. Кто из нас, после того, как мы кричали, что нам надо больше времени, вернулся на работу и немедленно начал делать задание? Могу поспорить, что никто.
Том кивает.
— Это студенческий синдром, — говорит Брайен. — Сначала сражаться за время для подстраховки, а после того, как ее получил, к чему спешить? Времени хватает. Когда мы садимся за задание? В последнюю минуту. Это человеческая натура.
Фред не может остаться в стороне:
— А до того, как мы начнем задание, мы не знаем, возникнут у нас с ним проблемы или нет. Если проблема возникает, мы начинаем работать как ненормальные, но поскольку мы уже разбазарили всю подстраховку, мы опоздаем. Это объясняет почему, несмотря на всю нашу подстраховку, так много элементов проекта опаздывают.
— Отлично, Том, — хвалю его я. — Похоже, что все с вами согласны. Я тоже, исходя из собственного опыта.
— Мне жаль испортить общий энтузиазм, — гудит голос Марка, — но я не согласен. То, о чем говорит Том, существует, но не всегда. И определенно не тогда, когда мы работаем под давлением, — он делает паузу. — Я пересмотрел те элементы проекта, которые проверил Фред. И могу вам сказать: люди работали под давлением. Например, многие из элементов, на которые ушло больше времени, чем предполагалось, выполнялись в отделе цифровой обработки. Этот отдел уже многие годы находится под постоянным давлением. Поверьте мне, они не разбазаривают время.
Я смотрю на часы. Остается не больше десяти минут. Если я хочу закончить эту тему сегодня, я должен их поторопить.
— Марк, — говорю я, — этот отдел цифровой обработки — они занимаются многими проектами?
— Всеми. Это наше бутылочное горлышко. Мы не можем себе позволить приписывать людей к какому-то одному конкретному проекту. И в каждом проекте они заняты во многих элементах.
— Если я правильно вас понял, — уточняю я, — каждый человек делает несколько заданий одновременно.
— Да, правильно.
— В такой среде «работать под давлением» означает, что от них требуют с разных сторон делать разные вещи. Я полагаю, что те, кто занимаются цифровой обработкой, не могут знать, какое из заданий более срочное?
— Конечно, нет, — соглашается Марк. — Я думаю, что их система приоритетов работает в соответствии с тем, кто кричит громче. А в каждом проекте есть люди, умеющие кричать.
— И что тогда они делают?
— Что могут. Прыгают от проекта к проекту, пытаясь удовлетворить всех.
— Типичное перепрыгивание от задания к заданию, — заключаю я. — Вы понимаете, каким образом перепрыгивание от задания к заданию сказывается на времени исполнения?
Похоже, что они не понимают.
— Предположим, что работник должен сделать три элемента: А, В и С. Эти элементы могут входить в разные проекты или в один, это значения не имеет. Выполнение каждого элемента требует ровно десять рабочих дней. Если он будет работать с элементами последовательно, то на исполнение каждого элемента уйдет десять дней. Так, через десять дней после того, как он начнет работу над В, В будет готов и его передадут другому человеку для дальнейшей работы. Но наш работник находится под давлением и старается удовлетворить требования всех. В результате он работает с одним элементом пять дней и переходит к другому элементу. Предположим, что он работает с элементами в такой очередности А, В, С, А, В, С. Каким будет время исполнения каждого элемента?
Я рисую на доске диаграмму для того, чтобы им было легче увидеть ответ.
Марк отвечает первым. Похоже, он поражен.
— Время исполнения каждого элемента удваивается. Я знал, что перепрыгивание от задания к заданию — это плохо, но я даже вообразить не мог, что это имеет такие последствия. И это при том, что мы еще не учли время, которое теряется при переключении от одного элемента на другой.
— Пожалуй, именно перепрыгивание от задания к заданию оказывает наибольший негативный эффект на время исполнения, — говорю я. — От этого страдают все. Неважно, в какой форме имеет место это перепрыгивание. Это могут быть совещания, «пожары», параллельные задания. Эффект тот же самый. Время исполнения раздувается. Если подумать, каждый раз, когда вы даете оценку по времени, вы знаете, что действительное время работы над заданием составляет только малую долю времени, которое вы указываете в оценке, но вы интуитивно делаете поправку на перепрыгивание от задания к заданию.
Это соответствует их опыту, потому что они все соглашаются со мной.
— Минуту, — говорит Марк. — Здесь что-то не так. В нашей фирме мы должны выпускать новый продукт приблизительно каждые полгода. Поэтому, если мы увеличим время подстраховки во всех элементах, мы увеличим время исполнения всех проектов. Это означает, что нам придется работать с большим количеством проектов одновременно.
Я не вижу, в чем он видит проблему.
— Правильно. Но в чем проблема? — спрашиваю я.
Он медленно продолжает:
— Больше проектов означает больше перепрыгивания от проекта к проекту. А в соответствии с тем, что мы сказали, это означает, что время исполнения проектов увеличится. Другими словами, вы говорите нам, что, если мы добавим больше подстраховки, это не поможет, потому что время исполнения станет дольше?
— Самореализующееся предсказание, — говорит Рут. — Вы говорите, что у вас уйдет больше времени, и уходит больше времени. Мы все это знаем. У меня другой вопрос. Почему мы допускаем перепрыгивание от задания к заданию?
— Разве это не очевидно? — отвечаю я. — Чтобы не возникли ситуации, когда у людей окажется недостаточно работы, так как в этом случае показатели эффективности пойдут вниз.
— Да кому есть дело до локальной эффективности! — я первый раз вижу, чтобы Фред был так взволнован. — Разве не является самым важным гарантировать, чтобы проекты были успешно сданы в срок?
К нему присоединяется Марк:
— В бутылочном горлышке вне зависимости от того, много там заданий одновременно, или нет, всегда хватает работы.
Его поддерживают другие. Я знаю, откуда это идет. Джонни Фишер преподает им курс по управление производством. Мне лучше не ступать на это минное поле без подготовки. Я поднимаю руку, чтобы остановить эту атаку.
— Подождите, дайте мне сказать.
Шум утихает, и я продолжаю:
— Вы поднимаете очень интересные вопросы. Но посмотрите на часы. С этим придется подождать до следующего занятия.
Это останавливает их.
— Давайте подведем итог тому, что мы выяснили сегодня.
Они начинают записывать.
— Мы обнаружили три механизма разбазаривания подстраховки. Один мы назвали студенческим синдромом: спешить некуда, поэтому начинаем в последнюю минуту. Второй — перепрыгивание от задания к заданию. Третий связан с зависимостью между элементами, эти зависимости вызывают аккумулирование опозданий и разбазаривание выигрышей по времени. И отсюда вытекает ваше следующее задание. На этот раз задание простое, и я надеюсь, что не будет никаких недопониманий. Вы должны представить пример каждого из трех механизмов, с помощью которых добавляется подстраховка, и пример каждого из трех механизмов, в результате которых подстраховка разбазаривается. Эти примеры должны быть взяты из вашей действительности и должны — я повторяю, должны быть в цифровом выражении.
14
Я жду в приемной кабинета декана. Эта встреча — формальность. Вообще-то, я терпеть не могу формальности, но против этой я ничего не имею. Этой я ждал больше девяти лет.
Две недели назад последний комитет одобрил мою кандидатуру на получение тенуры. Наконец-то. Теперь должен подписать декан. Потом президент. Это не больше чем формальность. У нашего декана традиция встречаться с каждым утвержденным кандидатом лично. Проявить интерес, подбодрить… не знаю, что там еще. Как бы то ни было, вот он я, в моем лучшем галстуке.
Меня проводят в кабинет. Декан Кристофер Пейдж Второй жмет мне руку и подводит к креслу. Я первый раз у него в кабинете, но много о нем наслышан. Толстый ковер, картины в дорогих рамах. Не в моем вкусе, но смотрятся хорошо. Хорошая мебель. Не просто хорошая, удобная.
И тут я замечаю, что он не улыбается. Это на него не похоже.
— Боюсь, у меня для вас плохие новости, — говорит он. Все остальное я слышу как бы в тумане. — Бизнес-школа не будет давать тенуру в течение какого-то времени. Никому, без исключений… Да, я знаю, какой вы хороший преподаватель… Что мы можем поделать? Это глобальная стратегия… Джим Уилсон говорил со мной, но вы должны понять, это не в моих руках… Извините, нет. Продления не будет. Даже на год… Президент абсолютно категорична. Я боюсь, это окончательное решение… Все, что я могу сделать, это дать вам очень хорошее рекомендательное письмо. Вы этого заслуживаете…
Большое спасибо.
Я возвращаюсь в свой кабинет, ничего не видя перед собой. Странно, но в голове бьется только одна мысль: «Теперь Джудит бросит меня?»
Я закрываю дверь на ключ, сажусь за стол и пытаюсь оценить ситуацию. Я слишком расстроен.
Через пару часов я тянусь к телефону и набираю Фила. Это мой старый приятель еще с университетских времен. У него тенура в частном колледже, где платят значительно лучше. Мне нужно искать альтернативы.
— Фил, у тебя в колледже вакансии нет?
— Конечно, есть. Но, Рик, тебе надо было подать заявление пять лет тому назад, когда я упрашивал тебя это сделать.
— Оставь прошлое. Что я должен сделать, чтобы подать заявление сейчас?
— Теперь не поможет, — слышу я в ответ.
— Что значит «не поможет»? У вас есть вакансии или нет?
— Конечно, есть. И преподаватели очень нужны. Но, Рик, они больше не берут на работу таких, как ты. Рынок полон тех, кто преподает бизнес.
— Я очень хороший преподаватель.
— Я знаю, но дело не в этом. Сегодня они берут на работу или полных профессоров для имиджа, или адъюнкт-профессоров. И на эту должность они берут только тех, у кого годы практической работы в бизнесе. У тебя нет ни малейшего шанса.
Это верно. Еще три звонка приятелям из государственных и муниципальных колледжей окончательно проясняют мою ситуацию. Мой поезд ушел. Меня вышвырнули из академической среды без какой-либо возможности вернуться. И за что? Я так и не понимаю.
Может, Джудит права? Может быть, пришло время делать деньги, пойти в консультационный бизнес?
Консультационный бизнес для меня почти то же самое, что проституция. Но, может быть, это просто влияние тех, кто не смеет выйти в реальный мир? Тех, кто предпочитает писать ненужные статьи вместо того, чтобы пройти оценку реальными результатами? Я заставляю себя еще раз перелистать телефонную книжку.
— Привет, Даниел. Тебе еще нужны отличные коллеги? Кто? Я… Польщен. И какой мой следующий шаг? Когда я должен прилететь, чтобы встретиться с ответственным партнером?.. Отправить резюме, угу… указать, какие консультационные задания я выполнял? Послушай, Даниел, я никогда не работал консультантом… Понятно. Гранты, которые я запрашивал? Послушай, Даниел, ты не так понял…
Через пять минут, значительно поумнев и в сильном раздражении, я кладу трубку. Алчные мерзавцы.
Но поскольку я уже начал, я решаю продолжать. Я обзваниваю средние партнерские компании. Потом маленькие.
Это просто нелепо. Я должен сам находить себе клиентов. Я должен все делать сам и при этом платить полторы тысячи долларов в месяц за офис и бухгалтерские услуги.
«Забудь консультационный бизнес», — говорю я себе. В любом случае, это не для меня. Я не умею себя продавать. Не хочу и не знаю как. Кроме того, преподавание — это моя жизнь.
Какова тогда альтернатива? Учитель старших классов. И что я собираюсь преподавать в старших классах?
«Оставь все эти альтернативы», — говорю я себе. Я не собираюсь так легко отказаться от преподавания студентам. Думай! Что-то обязательно возможно сделать. Они не могут меня вышвырнуть просто так. Я выполнил мою сторону сделки, должен быть способ заставить их выполнить свою.
Я поднимаюсь и иду к Джиму.
Одного взгляда на меня ему достаточно, чтобы понять.
— Уже слышал, да? Извини, Рик, я пытался тебя предупредить, я повсюду оставил тебе сообщения.
— Я знаю, — я падаю в кресло. — Я думал, что ты искал меня из-за черновика новой статьи.
Он не говорит ни слова. Просто молча с сочувствием смотрит на меня.
— Джим, я не собираюсь позволить им так со мной поступать. Я не собираюсь сдаваться.
— Правильно. Но что ты можешь сделать?
— Я не знаю. Я именно за этим и прошел. Я собираюсь сражаться. Какие у меня варианты?
— Варианты? — переспрашивает он. — Немного. Если вообще есть.
— Должны быть. Ты знаешь систему. Ты должен знать, что делать.
Он думает какое-то время, потом начинает говорить.
— У тебя нет проблем с бизнес-школой, мы все тебя поддерживаем. Ты прошел все комитеты, и я не слышал ни одного негативного комментария.
— В чем тогда проблема?
— Дело в БиДжей. Вот почему все так сложно. Понимаешь, БиДжей решила наложить вето на все новые финансовые обязательства бизнес-школы. Конечно, в первую очередь на назначение тенуры. Как оказалось, декан воевал с ней уже несколько месяцев, я ничего не знал. Дело дошло до того, что БиДжей пригрозила: если бизнес-школа подаст кандидатов на тенуру, она не только не утвердит их, но и потребует большого сокращения бюджета.
— Ты хочешь сказать, что мной пожертвовали ради политической борьбы? Что все, ради чего я работал, идет в никуда только из-за… драки за власть?
Он кивает.
— Похоже на это.
— Я как-то должен попасть к БиДжей, — говорю я. — Она — ключевая фигура.
— Это легко, — удивляет он меня. — По университетским правилам ты имеешь право потребовать встречи, и она должна тебя принять. Но чем это поможет? Все знают, какая она хладнокровная машина эффективности. Единственное, что ее волнует, — это университет.
— На это я и рассчитываю. Спасибо, Джим, — я ухожу, оставив его в легком недоумении.
Я знаю, что приношу университету пользу. Значит, должен быть способ, чтобы показать ей это. Только нужно найти этот способ.
И вот всего через три дня я в кабинете БиДжей. Она прочитала мне целую речь о трендах на рынке МВА. Как будто меня это интересует. Я понимаю, с какой каменной стеной я разговариваю, когда она бездушно говорит: «Извините, но когда делаешь омлет, приходится бить яйца».
Отлично. Теперь я яйцо. Разбитое яйцо, не меньше.
В конце концов, я понимаю, что мне не удастся заставить ее посмотреть на ситуацию моими глазами. Значит, я должен разговаривать с ней на ее языке.
— Что будет, если я найду еще студентов на программу МВА для руководителей?
От неожиданности она замолкает. Потом, подумав, без особого интереса спрашивает:
— И как вы планируете это сделать?
У меня пока нет никакого плана, но и терять мне тоже нечего.
— Я преподаю в программе курс по управлению проектами. Проекты — это то, где есть большие деньги.
Она не отвечает. Я принимаю это за приглашение продолжать.
— Это может вас удивить, но состояние знания в этой области просто ужасающее. Почти ни один проект не завершается в срок или в рамках бюджета. А если и завершается, то это потому, что изначальные технические спецификации были урезаны.
Она показывает, чтобы я продолжал.
— С моей группой мы существенно продвинулись в этом направлении. Обучение тому, как значительно улучшить управление проектами, представляет огромную ценность для любой отрасли.
— Для любой организации, — соглашается она. Воодушевленный, я продолжаю:
— Это ноу-хау настолько ценно, что я уверен, что смогу убедить компании послать своих менеджеров учиться, чтобы получить это знание.
Я определенно вызвал ее интерес.
— Я хочу услышать об этом поподробнее, — говорит она.
И я рассказываю. Я рассказываю ей о дилемме раннего старта против позднего старта — дилемме, которая угрожает сфокусированности. Я рассказываю об измерении прогресса проекта, который на самом деле ставит под угрозу действительный прогресс. Потом я рассказываю о подстраховке, которую мы так щедро закладываем в каждый элемент проекта и так неумно разбазариваем. Я говорю почти час. Она слушает. Даже задает вопросы. Я впечатлен тем, что она так быстро смогла уловить суть этих концепций.
Потом она говорит:
— Вы рассказали о проблемах в управление проектами. У вас есть для них решения?
Когда она слышит мой ответ, ее интерес падает. Похоже, я все потерял. С отчаянием я говорю:
— Я думаю, что смогу найти ответы. И я смогу найти десять новых студентов на программу МВА для руководителей.
Кажется, это не помогает.
Я пытаюсь воззвать к ее бизнес чувству.
— Их оплата за обучение значительно перекроет мою зарплату, — как можно убедительнее говорю я.
— Профессор Силвер, — мягко отвечает она, — десяти новых студентов будет недостаточно. Тенура дается навсегда. И нет гарантии, что вы сможете повторить это чудо. Если оно вам вообще удастся.
Я пытаюсь возражать. Она прерывает меня.
— То, что вы мне рассказали, интересно. Мы должны давать ценные знания. Иначе для программ МВА нет будущего. По моему мнению, то, чему мы сейчас обучаем в бизнес-школе, не представляет собой ценности. Я много слышу о шоке первого года, через который проходят наши выпускники, когда они заканчивают учебу и обнаруживают, что почти все, чему мы их учили, просто не применимо. Так что меня можно не убеждать в том, насколько важно обучать тому, как лучше управлять проектами. Вопрос в том, можете ли вы это сделать?