— А чего еще можно ожидать? — Фред начинает проявлять признаки нетерпения. — Это менталитет корпоративного руководства: всегда виноват внешний мир. Если посмотреть, что я указал в подразделе неофициальных объяснений, то там мы найдем кивание функций внутри компании друг на друга. Кстати, профессор Силвер, я не смог проинтервьюировать нынешнего управляющего проектом, поскольку он в Малайзии. Но я думаю, что это не имеет большого значения, поскольку теперь, после того как внимание сместилось со строительства завода на его управление, был назначен другой управляющий проектом. Я проинтервьюировал прежнего управляющего проектом и его людей. Большинство из них вернулись в штаб-квартиру.
— «Неофициальные причины, указанные управляющим проекта», — продолжаю я читать отчет. — «1. Корпоративное руководство с самого начала навязало нереалистичный график.
2. Нам было предписано выбрать самых дешевых поставщиков оборудования, хотя было известно, что они наименее надежны.
3. Несмотря на многочисленные предупреждения, набор и обучение штатного персонала и рабочих завода начались слишком поздно».
— Кстати, — добавляет Фред — что касается последнего пункта, несколько человек упомянули, что набор персонала был начат поздно из-за того, что оборудование пришло поздно, и руководство не считало разумным набрать людей и платить им зарплату просто так.
Я продолжаю:
— «Дополнительные неофициальные причины, указанные участниками проекта, подчинявшимися управляющему проектом: 1. Слишком большой расчет на отчеты поставщиков о прогрессе с поставками, которые при последующих визитах к поставщикам оказались не отвечающими действительности». Я поворачиваюсь к Фреду в ожидании объяснений.
— Там было много историй о том, что поставщики отчитывались о плановом прогрессе со строительством нашего оборудования, которое, как выяснялось при визите на их завод, они только начинали строить. В одном случае поставщик просто отодвинул наш заказ на три месяца, поскольку они получили дорогостоящий заказ от другой компании.
— Понятно, — киваю я и продолжаю: — «2. Слишком слабый контроль малазийских строительных подрядчиков. 3. Перегруженный штат участников проекта слишком часто перебрасывали с одного «пожара» на другой. 4. Слишком большое количество совещаний по «синхронизации», мешавших реальной работе».
— У кого-нибудь есть вопросы по двум последним причинам? — спрашивает Фред у класса.
Класс единодушно говорит: «Нет».
— Всем знакомы причины, указанные в отчете Фреда? — спрашиваю я и, получив утверждающий ответ, продолжаю:
— Давайте используем этот отчет для того, чтобы на его основе сделать общие выводы относительно проектов.
— Я уже упомянул один, — замечает Тед. — Все объяснения проблем с исполнением проектов имеют одну общую черту: они обвиняют в проблемах кого-то другого. То, что мы услышали, это просто длинный список кивания друг на друга.
— Мы услышали больше, чем просто список, — вмешивается Марк своим гудящим голосом. — Тут можно проследить модель поведения. Чем ниже человек в структуре, тем больше он обвиняет кого-то другого внутри компании, а не вне ее. Вы найдете то же самое и в моем отчете.
— Еще кто-нибудь видит эту модель в своих отчетах? — задаю я вопрос классу.
Когда почти каждый отвечает утвердительно, я спрашиваю:
— Какие причины мы должны рассмотреть? Те, которые указало высшее руководство, имеющее глобальную картину, или те, которые указали менеджеры более низкого звена, значительно лучше осведомленные о реальных деталях?
Вызванная моим вопросом дискуссия нас никуда не приводит. Мы начинаем терять направление, и тут Тед говорит:
— Одно ясно: мы не можем просто проигнорировать объяснения менеджеров более низкого звена. И в этом случае большая часть вины лежит внутри компании.
Мы все соглашаемся с этим утверждением, и он продолжает:
— А это означает, что компания могла бы управлять проектом лучше.
— Как? — задает вопрос Рут.
— Что значит «как»? — вмешивается Чарли с оттенком раздражения. — Посмотреть на то, о чем они жалуются, и исправить.
— Я смотрю, и все равно не знаю как, — спокойно парирует Рут.
Я еще раз просматриваю список причин, указанных теми, кто подчинялся управляющему проектом. Рут удивительно наблюдательна. Я начинаю понимать, что ее «невинные» вопросы вытекают из ее редкостной способности видеть реальность такой, как она есть. Поскольку у класса нет копии отчета Фреда, я поясняю замечание Рут.
— Эти люди жалуются на недостаточный надзор за работой поставщиков, и в то же время они жалуются на то, что они настолько перегружены, что у них едва хватает времени на то, чтобы заниматься «пожарами».
Тед не сдается:
— Это просто значит, что компания должна добавить людей, которые будут заниматься управлением проекта.
— Больше людей означает больше времени и усилий на синхронизацию, — замечаю я. — Увеличение количества людей вдвое ведет к четырехкратному увеличению усилий по синхронизации. Вы, наверное, обратили внимание на то, что эти самые люди и так жалуются на то, что на синхронизацию уходит слишком много времени.
— Значит, им нужно найти способ, как лучше управлять собой, — делает вывод Тед.
— Как? — стоит на своем Рут.
— Вот этому мы и пришли сюда учиться, — Тед перебрасывает мяч на мою сторону.
— Спасибо, Тед. Итак, на основании причин, указанных менеджерами более низкого звена, мы можем сделать заключение о том, что нам надо найти лучший способ управления проектом. Несомненно. Но что насчет причин, указанных высшим руководством? Мы не можем их проигнорировать.
Класс согласен.
Вопрос с заднего ряда:
— Вы не могли бы повторить причины, указанные СЕО?
— Конечно. «1. Особенно плохие погодные условия. 2. Непредвиденные трудности у поставщиков. 3. Более длительные, чем ожидалось переговоры с Малазийским правительством». Вы видите здесь какую-либо модель?
— Да, — первый с ответом опять Тед. — Во всем обвиняется неопределенность.
— Объясните, пожалуйста.
— «Особенно плохие погодные условия», — цитирует он, — «непредвиденные трудности», «более длительные, чем ожидалось»… Это все выражения неопределенности — тех факторов, оценку которых трудно сделать в начале проекта.
— И вы думаете, что в этом нет ничего значимого?
— Я так не думаю, — говорит он. — Неопределенность — это то, что типично для всех проектов. Это сама природа этого зверя.
— Если это так, — подчеркиваю я, — если это на самом деле «природа этого зверя», тогда мы должны обнаружить неопределенность в качестве основы не только тех причин, которые указало высшее руководство, но и тех, которые были указаны самими участниками проекта.
— Так оно и есть — спокойно говорит Рут.
Мы еще раз просматриваем список причин из отчета Фреда. Она права. В основе причин, указанных управляющим проекта, лежит неопределенность. Он жалуется на нереалистичный график, установленный в начале проекта, нереалистичный по сравнению с его оценкой степени неопределенности. Поставщики были выбраны на основании цены, а не надежности, другими словами, не на основании их способности справиться с неопределенностью. И неопределенность даты поступления оборудования послужила причиной того, что набор работников был отложен.
Мы переходим к анализу причин, указанных теми, кто подчинялся управляющему проектом. Пункт о поставщиках. Удивительно, но сначала класс не увидел никакой связи между этим пунктом и неопределенностью. У нас ушло какое-то время на то, чтобы согласиться, что поставщики не собирались намеренно саботировать проект, тем более что они получали большую часть оплаты по завершению работы. Почему они опоздали? Из-за той же причины, что и компания Фреда — они тоже страдали от неопределенности. Все согласились, что большинство пожаров — это прямой или непрямой результат неопределенности, и постоянные усилия, направленные на пересинхронизацию, вызваны пожарами и вытекающими из них опозданиями.
— Давайте подведем итог, — говорю я. — Мы увидели, что кивание на кого-то другого имеет место и внутри компании. Мы согласились, что это кивание на кого-то другого имеет определенное положительное значение, и сделали вывод о том, что компания может что-то с этим сделать. Затем мы рассмотрели детали и пришли к выводу о том, что необходимо улучшить управление проектом. Сейчас мы говорим о том, что главной причиной неправильного управления проектами является неопределенность, заложенная в самой природе проекта.
— Другими словами, сделать что-либо невозможно, — подводит итог Чарли. — Невозможно навязать определенность ситуации, содержащей высокую степень неопределенности.
Эти же самые мысли преследовали меня все лето. Те неудовлетворительные результаты, которые мы видим в большинстве проектов, что это — форс-мажор? Результат присущей неопределенности? Или мы можем с этим что-нибудь сделать?
Сначала это казалось каменной стеной. Я бы, пожалуй, сдался, если бы не пример с У-2.
Я начинаю подводить класс к той щели в стене, которую мне показал Джим.
— Все, кто имеют дело с проектами, знают, что проекты включают в себя высокую степень неопределенности. Мы не первые, кто пришли к этому заключению, — напоминаю я классу. — Почему в изначальных оценках не делается должная поправка на неопределенность?
— Потому что мы не можем это делать, — гудит Марк.
— Что вы имеет в виду? — Спрашиваю я. — Кто нам не дает этого делать?
— Высшее руководство, — отвечает он и поясняет: — Возьмите, к примеру, мой проект. Изначально по оценке он должен был завершиться за тридцать месяцев. Но высшее руководство сказало, что это неприемлемо, и урезало всю подстраховку. Мой босс согласился попытаться исполнить его менее чем за два года, что просто невозможно.
— То есть вы хотели тридцать месяцев, а высшее руководство заставило вас сократить время исполнения до двадцати четырех месяцев. Разница составляет двадцать процентов. Марк, вы действительно считаете, что с учетом высокой степени неопределенности 20 процентов подстраховки достаточно?
— Недостаточно, но что мы можем сделать? Высшее руководство не позволяет нам даже этого.
— Я так не думаю. Но, может быть, наше разногласие вытекает из-за того, что мы говорим о двух разных вещах. Вы говорите о подстраховке, заложенной в проект как целое, а я говорю о подстраховке, заложенной в каждый отдельный элемент проекта.
Судя по выражениям их лиц, они не понимают, о чем я говорю.
— Давайте рассмотрим это не спеша. Для каждого элемента проекта существует оценка по времени его длительности — сколько времени по нашей оценке уйдет с начала этого элемента до его конца. Марк, когда вас или ваших людей просят дать оценку длительности элемента проекта, сколько подстраховки вы закладываете в свою оценку?
— Нисколько. Мы даем реалистичную оценку. Настолько реалистичную, насколько это возможно.
Он искренен. Он на самом деле верит в то, что говорит. У меня не остается выбора, и я иду на один уровень глубже.
— Мы все изучали распределение вероятности, — начинаю я свое объяснение.
Я знаю, насколько студенты не любят статистику. Поэтому мое объяснение должно быть очень четким и конкретным.
— Представим себе хорошего стрелка, стремящегося попасть в цель и использующего хорошо сбалансированную винтовку. Какова вероятность того, что стрелок попадет в определенную точку на мишени?
Я рисую на доске гауссиану распределения вероятности.
— Вы, вероятно, не раз видели эту колоколообразную кривую — говорю я и продолжаю объяснение. — Вероятность того, что стрелок вообще не попадет в мишень, очень мала. Вероятность того, что он попадет в центр мишени, не стопроцентная, но она выше, чем вероятность попадания в любую другую точку на мишени. А вот так будет выглядеть распределение вероятности для отличного стрелка, — и я рисую еще одну гауссиану — на этот раз более узкую и высокую.
— А теперь давайте рассмотрим другой пример. Сколько времени у вас уйдет на то, чтобы доехать от университета до дома? Брайен?
— Около 25 минут, — отвечает он, не понимая, к чему я веду.
— Что значит «около»?
— «Около» значит «около». Иногда уходит 30 минут, иногда меньше. Это зависит от движения. Поздно ночью и с включенным радар-детектором я могу доехать меньше чем за 10 минут. В час пик, да если еще не повезет, может уйти и час.
Похоже, он начинает понимать, к чему я веду, поскольку он продолжает:
— Но если у меня спустит шина, это будет еще дольше. А если друзья уговорят меня заскочить с ними в бар, еще дольше.
— Именно, — говорю я, рисуя соответствующую кривую распределения вероятности. — Пять минут имеют нулевую вероятность, двадцать пять минут имеют самую высокую вероятность, и даже 3 часа имеют определенную не нулевую вероятность.
— Марк, когда вы оцениваете время, которое уйдет на выполнение элемента проекта, какая из этих двух кривых распределения вероятности больше отражает вашу действительность?
— Последняя, — ухмыляется он. — Вообще-то, это похоже на Брайена, который любит заскочить в бар и сидеть там часами за разговорами.
— Чем выше степень неопределенности, тем длиннее хвост кривой, — напоминаю я им. — Это медиана распределения, — и я рисую на графике вертикальную черту. — Это означает, что существует только пятидесятипроцентная вероятность закончить элемент проекта в этой точке времени или раньше.
Я жду, пока весь класс осмыслит этот факт, и поворачиваюсь к Марку:
— Марк, когда я попросил Брайена дать мне оценку по времени, он дал мне оценку, очень приближенную к медиане. Но когда вас или ваших людей просят дать оценку времени, требуемого для исполнения элемента проекта, какую оценку вы обычно даете? Пожалуйста, подойдите сюда и покажите ее на графике Брайена.
У него уходит какое-то время, чтобы подойти к доске, я даю ему мел, и без каких-либо колебаний он чертит вертикальную линию в дальней правой части графика.
— Почему не там, где медиана? — спрашиваю я его.
— Потому что существует Мерфи, — смеется он.
— Мерфи существует и для Брайена.
— Послушайте, — говорит он, — только самоубийца, совсем неопытный работник выберет медиану.
— Логично, — говорю я, — особенно логично потому, что во многих сферах существует слишком мало мотивации, если вообще существует, к тому, чтобы закончить элемент проекта раньше времени, в то время как при опоздании вам придется долго объяснять почему. Я согласен с Марком: в таких условиях почти никто не выберет оценку по времени, которую они могут не выполнить в пятидесяти процентах случаев. При каком проценте вероятности выполнения в срок вы чувствовали бы себя удобно?
— Минимум восемьдесят процентов, — отвечает он. — Еще лучше девяносто.
Никто не спорит.
— Марк, теперь понятно, почему вы поставили свою оценку по времени в правую часть графика распределения вероятности — это где-то около восьмидесяти или девяноста процентов.
— Естественно.
Обращаясь к классу, я заявляю:
— Разница между медианой распределения вероятности и нашей оценкой — это подстраховка, которую мы закладываем в нашу оценку.
Я замолкаю, давая им возможность осмыслить то, что я сказал. Потом я поворачиваюсь к Марку:
— В реальности, делая оценку по времени, вы закладываете подстраховку от неопределенности или, вашими словами, от Мерфи. Так?
— Похоже на это.
— Если мы сравним точку времени, на которой находится медиана, с точкой времени, которую вы отметили как разумную оценку, не похоже, что подстраховка, которую вы добавляете, составляет около двадцати процентов.
— Скорее двести процентов, — соглашается он.
— Посмотрите на график, — обращаюсь я ко всему классу. — Вы видите, что период времени при пятидесятипроцентной вероятности значительно короче периода времени при восьмидесятипроцентной вероятности завершения элемента проекта раньше времени, указанного в оценке? И не забывайте: чем выше степень неопределенности, тем больше эта разница.
— Значит, двести процентов подстраховки или даже больше — это норма, а не исключение, — задумчиво говорит Рут.
— За исключением некоторых сверхусердных инженеров все делают оценки в области более восьмидесяти процентов вероятности, — говорю я. — А это значит, что в каждый элемент проекта мы закладываем большое количество подстраховки. Вы понимаете, — обращаюсь я к классу, — какое количество подстраховки заложено в наших проектах?
Они кивают, пытаясь переварить услышанное. Марк возвращается на свое место, оглядываясь на график на доске. Я жду, чтобы быть уверенным, что он и те двое бедняг, на кого он налетел по пути, благополучно устроятся на своих местах, и начинаю подводить итоги обсуждения.
— Мы пришли к выводу о том, что неопределенность, существующая в каждом проекте, является основной причиной, вызывающей большинство проблем. Теперь мы видим, что люди не слепы и добавляют в свои планы большое количество подстраховки. Вы согласны, что мы должны более глубоко рассмотреть вопрос подстраховки?
Все согласны.
— Отлично, — говорю я. — Это будет вашим домашним заданием. Возьмите тот же самый проект, который вы рассматривали, и выберите по меньшей мере три любых элемента этого проекта. Выясните, каким образом была получена оценка по времени исполнения каждого выбранного вами элемента. Не ограничивайтесь разговором только с управляющим проектом. Выясните, кто дал ему эту оценку, и проинтервьюируйте этого работника.