В ноябре 2001 года, когда я, сев в кресло в зале Сиднейской оперы, стала искать ремень безопасности, я поняла, что график моих поездок вышел из-под контроля. Но моя работа с клиентами стоила всех этих перегрузок. Со временем я осознала, что мы изучаем главные, ключевые принципы, которые, будучи усвоенными, меняют жизнь драматическим образом… за один разговор. Разговоры по существу имеют отношение к умению четко ставить вопросы и предпринимать действия. Искренность – это отношение. Способ ведения бизнеса. Стиль руководства. Образ жизни.
Мне много раз доводилось слышать такие слова: «Ваша работа помогла принципиальному улучшению способности нашей руководящей команды ставить и решать трудные вопросы. Практические инструменты позволяют руководителям превращаться в искренних агентов позитивных перемен». Иногда говорят так: «Вы помогли мне вовлечь моих сотрудников в движение компании на позиции превосходства над конкурентами!» Или так: «Разговор по существу – это как первый прыжок с парашютом. В ожидании предстоящего испытания заливаешься потом, а во рту сухо. Но как только выбрасываешься из самолета, испытываешь такой приток адреналина, что и описать невозможно». Или говорят: «В этот уик-энд моя жена и я поговорили так, как ни разу за десять лет. Такое чувство, словно мы снова и снова влюблялись друг в друга».
Эта книга начиналась как неформальные учебные заметки, обязательные для участников семинаров. По мере того как значение проблем, которые мы ставили и решали, все более прояснялось, люди потребовали дополнительных материалов. Откликаясь на постоянные призывы клиентов и коллег, которые просили: «Запиши это. Ведь это материал, изменяющий жизнь», я начала собирать свои заметки, класть на бумагу то, что я практиковала на протяжении более десяти лет. Последующие страницы возникли как дорожная карта, предназначенная каждому читателю для его в высшей степени личного путешествия.
Начинаем
А теперь я хочу, чтобы вы сделали вот что. Начните прислушиваться к себе так, как никогда прежде не прислушивались.
Начните ловить себя на попытках уклониться от темы, изменяя предмет обсуждения, скрывая подробности, произнося мелкую (и большую) ложь, намеренно избегая четких выражений. Вы даже самому себе неинтересны. По меньшей мере один раз сегодня, когда внутренний голос скажет вам: «Вот возможность быть искренним», остановитесь на мгновение, глубоко вдохните, а затем вступите в разговор и сделайте его настоящим. Скажите что-нибудь, что считаете правильным. Например, мой друг Эд Браун иногда прерывает себя на середине предложения и говорит: «То, что я только что сказал, не совсем верно. Позвольте мне подумать, не смогу ли я более точными словами выразить то, что действительно хочу сказать». И я жду, когда он снова заговорит.
После того как вы раскроетесь, вступите в разговор и сделаете его подлинным, все, что должно произойти, произойдет. Может пойти гладко, а может и неровно, но, по крайней мере, вы совершили прыжок. Сегодня вы просто должны будете сказать нечто настоящее, такое, что вы считаете настоящим. И что-нибудь непременно придет в движение. С этого момента должен начаться ваш рост.
Глава за главой моя книга будет поддерживать вас, рассказывая подлинные истории разговоров по существу, которые вызвали сдвиги тектонических плит как в личном, так и в профессиональном отношении. Я расскажу вам о продолжавшемся шестьдесят секунд разговоре по существу, который изменил жизнь моего знакомого. Я объясню, что такое разговоры по существу и чем они не являются. Растолкую, почему они редки и почему вам захочется вести такие разговоры. Расскажу о том, как их добиваться. Как только вы наберетесь мужества, обретете необходимые навыки и начнете извлекать выгоды из разговоров по существу, они станут образом жизни. Вашей жизни.
Итак, начнем.
Глава 1
Принцип первый
Наберитесь мужества для изучения реальности
Жизнь витиевата. Не пытайтесь ее распрямить.
Ни один план не выдерживает соприкосновения с действительностью. Проблема в том, что действительность имеет неприятную привычку вызывать изменения на работе и дома, что создает серьезные затруднения для наших любимых фантазий. Действительность – будь то реальность рынка, изменившиеся потребности супруги или супруга или обстоятельства нашего личного физического или эмоционального благополучия – обычно берет верх.
Вещи меняются. Мир меняется. Меняемся и вы, и я. Меняются коллеги по бизнесу, партнеры по жизни, друзья, клиенты – все мы. Как писала Лилиан Хеллман, «люди меняются и забывают уведомить друг друга об этом». Мы не только забываем поделиться этой новостью с другими, но и искусно скрываем это от себя самих. Неудивительно, что отношения разрушаются.
Традиционная практика ежегодных собраний, посвященных стратегии, ушла в прошлое. Теперь группе управляющих компанией бессмысленно уединяться на два дня для того, чтобы определить цели, развернуть план действий на предстоящий год и объявить его. Им теперь необходимо собираться раз в квартал и задавать себе вопрос: «Что изменилось со времени нашего последнего заседания?» Как недавно признал президент одной компании, «хотелось бы твердо ухватить реальность, но кто-то заставляет ее двигаться».
Цитируя бизнес-консультанта Роберта Бриджеса, скажем: лучшее, на что мы можем надеяться, – это «искусное управление непредвиденным». Плохое случается[3]. Внутри. Снаружи. На что-то можно воздействовать. На что-то нельзя.
Жизнь витиевата
Плотно поработав с руководителями корпораций, я очень хорошо узнала, как быстро может меняться действительность. Клиент, заказы которого приносили вашей компании половину прибыли, объявил о банкротстве. Конкуренты сманили самого ценного вашего сотрудника. Конкурент вывел на рынок великолепный чудо-товар – ничего подобного ваша компания произвести не в состоянии, и противопоставить ему на рынке вам тоже нечего. Новая технология делает ваш продукт или услуги устаревшими. Экономика переживает подъемы и спады. То же испытываете и вы, запутавшись в сложных целях вашей организации и вызовов, с которыми она сталкивается.
Возможно, вам внезапно повезло заполучить крупного клиента, кого вы давно обхаживали, но не верили, что когда-нибудь его обретете. Но вы никак не готовы удовлетворить ожидания этого клиента. В последнем квартале 2001 года владелец находящегося где-то на побережье Берингова моря завода по переработке крабов изо всех сил бился над выполнением поступившего из Японии заказа на крабовое мясо – объемом вдвое больше обычного. Почему спрос возрос вдвое? После террористических атак 11 сентября многие японцы отменили планы поездок за рубеж и остались дома. А дома они поглощают огромное количество крабового мяса. Немногие из нас предвидели связь между терроризмом и потреблением крабов.
Может показаться, что компании испытывают стресс в связи либо с сокращением продаж, либо с их чрезмерным ростом. Как люди, мы испытываем стресс или потому, что нам не хватает вещей, которые мы хотим иметь, или потому, что все, что нам хочется иметь, у нас есть. Мы то теряем, то приобретаем, но и в том и в другом случае счастье обходит нас.
Или вы, возможно, понимаете, что работаете на новом уровне эффективности в конкретной сфере жизни. Это похоже на посещение любимого урока в школе, куда надо ходить каждый день. Вы получили повышение по службе или влюбились в чудесного человека. Да что бы там ни случилось, это замечательно, и вы не хотите разрушить то, что происходит с вами. Это как сдать последний экзамен на «отлично» и в тот же день выиграть в лотерею – и дух захватывает, и прикоснуться страшно. Вам подарили нечто драгоценное: возникает волнующая новая реальность, и вы это знаете! А в каком-то уголке сердца любящий голос предупреждает: «Послушай-ка, хвастун. Тебе лучше осуществить кое-какие серьезные изменения, а не то это везение испарится».
Посмотрим фактам в лицо. Мир не станет управляемым. Жизнь витиевата. И не пытайтесь ее распрямить.
Реальность надувного шара
Руководите ли вы организацией или поддерживаете надежные отношения в семье, вы обнаружите, что, поскольку действительность досконально не изучена и знания о ней не систематизированы, ваши лучшие попытки достичь целей «команды» будут постоянно срываться. Вам это известно. Но описать действительность, возможно, дело трудное. Позвольте пояснить, что я имею в виду.
Подумайте о вашей компании как о большом надувном шаре. Представьте, что у этого шара разноцветные сегменты – красный, зеленый, желтый и синий. Вообразите, что вы глава компании. Вы в синем сегменте. В нем вы и живете – постоянно, день за днем. Если кто-нибудь спросит у вас, какого цвета ваша компания, вы посмотрите себе под ноги и ответите: «Моя компания – синяя».
Откуда вы это знаете? Вы окружены синим. Открываете ящик письменного стола, а там – все синее. Берете телефонную трубку и слышите синие новости. Проходите через зал и вдыхаете синий аромат. Каждый день вы едите, пьете синее. Дышите синим. С вашей точки зрения, компания насквозь синяя. Скажем точнее: она вся окрашена синим.
И вот вы приходите на заседание, чтобы изложить разработанную вами стратегию запуска волнующего нового проекта. Разумеется, вы объясняете, что это блистательная стратегия, учитывающая синеву компании.
Ваш CFO[4] слушает внимательно. Ее бровь ползет вверх. Она-то живет в красном секторе. Весь день она по самую шею купается в красном[5]. Потоки денежных средств едва-едва покрывают расходы. Она делает глубокий вдох и осмеливается высказать свое мнение: «Да, волнующий, замечательный проект, но, когда я слышу, что наша компания синяя, я задаюсь вопросом: а изучили ли вы последний прогноз поступлений и расходов? В последнее время я разбираюсь все больше с красным. Можно поговорить об этом?»
Хотя многие руководители не приветствуют мнения, которые противоречат их собственным, вы человек продвинутый, а потому отвечаете CFO: «Отлично, выкладывайте красное на стол. Посмотрим на ваши данные». И начинаются дебаты. Синее – красное, синее – красное, синее – красное.
Тут ваш директор по производству начинает чувствовать, что задет за живое. Он обитает в зеленом секторе. Он думает: «Боже мой, время реализации проекта невозможно придумать хуже, но всякий раз, когда я высказываю озабоченность, на меня смотрят как на Фому неверующего. Кроме того, время обеда почти наступило, если я затяну этот разговор, никто мне спасибо не скажет».
«Выигрыш/выигрывать» означает «Я выигрываю. Снова выигрываю».
Ваш вице-президент, ответственный за проектирование, живет в желтом секторе. У него прочно сложилось иное мнение, но он по опыту знает, что разногласия приводят к повышенным тонам в разговоре и сильным эмоциям, после чего кто-нибудь да умирает. Опыт подсказывает ему, что для многих людей понятие «выигрыш/выигрывать» означает «Я выигрываю. Снова выигрываю». В последний раз, когда вице-президент, ответственный за проектирование, заступил черту и выдвинул идею, противоречившую обсуждаемой, самый голосистый член команды порвал в клочья и его идею, и его самого. И этот ведущий руководитель, которому известна вся полезная информация, преодолевая трудности, совершает замечательный подвиг: на уровне частиц он сжимается и исчезает.
Вы прекрасно знаете, что такое возможно. Окиньте мысленным взором все прошлые заседания, и вы обнаружите, что силитесь вспомнить: а участвовал ли в них ваш вице-президент по проектированию? Он, конечно, был там, но сделал свое присутствие незримым. Некоторые люди обладают исключительным даром оставаться невидимыми. Они могут быть блестящими специалистами, но, увы и ах, они и рыбу не ловят, и наживку на крючки не насаживают. Они не теплы и не холодны. Кажется, они в лучшем случае вежливо безразличны. И это раздражает.
Кивок корпоративного одобрения
В одной компании способность прятаться на заседаниях получила такое распространение, что в конце концов ей дали название. Представьте руководителя, восседающего за одним концом стола в зале заседаний. Он разглагольствует о мудрости нынешней стратегии. Подобно всем хорошим руководителям, и этот в какой-то момент дает присутствующим возможность высказаться, произнося примерно следующее: «Итак, что вы об этом думаете?»
За столом тихо. Неестественно тихо. Это похоже на затишье перед торнадо, когда смолкают птицы, ни один листок не шелохнется, а пожелтевшее небо предупреждает о надвигающейся буре. Все сидят, опустив глаза. Каждый демонстрирует личную технологию невидимости, стараясь не попасть в поле зрения руководителя. В какой-то момент руководитель вызывает беднягу, который преуспел в искусстве оставаться невидимым меньше, чем его коллеги:
– Что думаешь об этом плане, Джим?
Лицо Джима становится похожим на морду кота, роющегося в мусорном баке, – на нем появляется выражение полнейшего отсутствия здесь и сейчас: мол, тут нет ни меня, ни вас. Руководитель, однако, ждет, когда Джим заговорит. Джиму надо что-то делать.
И он кивает. Уставившись в стол, он двигает головой вверх и вниз.
Руководитель улыбается.
– А ты, Илейн, что скажешь? – упорствует он.
Илейн словно проваливается в корзину для мусора. Ее голова опущена. Она отводит глаза – и кивает.
И так далее, по всему столу. Руководитель обводит взором зал.
Это – Кивок Корпоративной Вежливости. И корпоративного одобрения.
Удовлетворенный руководитель заключает:
– Вот и славно. С понедельника начинаем.
В комиксах над головами персонажей появляются «пузыри» с надписями, о чем персонажи думают. В них неотфильтрованные, живые мысли, возникающие в их мозгах. Мы обожаем серию комиксов Dilbert потому, что ее герои говорят то, что думают, и то, что частенько думаем мы сами. Если б мы могли читать такие «пузыри» над головами людей, сидящих за столом во время встречи, то, возможно, увидели бы, что те самые сотрудники, которым предстоит заняться осуществлением стратегии, думают: «Да это попросту невозможно. Это безумие!» Или: «Интересно, заметила ли бы моя семья, если бы я купил билет на Барбадос и исчез».
Большинство людей хотят слышать правду, даже если она неприятна.
Мы не знаем, о чем думают люди, до тех пор пока они не скажут нам об этом. Но даже после того, как они сообщат нам о своих мыслях, нет никаких гарантий того, что они рассказывают нам то, что они действительно думают. И все же, если спросить людей, большинство из них поклянутся, что хотят слышать правду, пусть и неприятную.
Один мой знакомый, руководитель высшего уровня, грозный для многих, недавно повысил по службе отважного сотрудника, который вошел в его кабинет с огромным мешком песка и высыпал этот песок на коврик.
– Да что вы, черт возьми, делаете? – спросил мой знакомый.
Сотрудник ответил:
– Я просто решил помочь вам прятать голову в песок. Я постоянно поднимаю вопрос, а вы все время от него уходите.
Можете быть уверены: этот сотрудник не решился бы на такой отчаянный и рискованный шаг, не будь он убежден в том, что компания собирается пойти по пути, который ведет к катастрофе. После бессонной ночи он понял, что обязан сделать то, что сделал, обязан перед самим собой, перед коллегами и клиентами, и что он должен заставить руководителя выслушать его. В противном случае он уйдет из компании. Он сказал руководителю: «У всех полным-полно входящих и исходящих, но опасаюсь, что мы избегаем браться за слишком тяжелую корзину».
Глубоко внутри нас есть что-то, что отзывается в людях на одном с нами уровне.
Состоявшийся после этого возмутительного поступка разговор был разговором о существующем положении вещей и привел к получению новых знаний, решению трудной проблемы и обогащению отношений. Немаловажно и то, что в результате этого разговора в компании были проведены изменения, необходимые, чтобы избежать возможной катастрофы.
Если вы оказались в подобной ситуации, я не советую вам покупать мешок песка. Однако признайте, что есть в нас что-то такое, что вызывает глубокий отклик в поведении равных нам по положению людей, которые не облизывают нас, не предлагают компромиссы, а вместо этого описывают действительность настолько просто и убедительно, что истина кажется неизбежной, неотвратимой и мы не можем не признать этого.
А если вы руководитель, заслуживающий куля с песком, вы, вероятно, защищаетесь жалобой: «Я до предела отдаю свою энергию, и все в одни ворота. Никакой реакции». Возможно, вы не допускаете реакции на свои действия.
Проведем критическую оценку ситуации
Кивок корпоративной вежливости и согласия демонстрируют не только в залах заседаний, но и дома. Компании и браки временно или постоянно сходят с пути потому, что люди не говорят о том, о чем они действительно думают. Никто и не спрашивает. И никто на самом деле и не отвечает на этот вопрос.
Компании и браки терпят крушение потому, что люди не говорят о том, о чем на самом деле думают.
Спросите себя:
• Какие цели я преследую, разговаривая с людьми? Какого рода вопросы я обычно обсуждаю? Нет ли других, более интересных тем?
• Насколько часто я замечаю, что, мягко говоря, высказываю то, что не имею в виду?
• На скольких заседаниях я сижу, понимая, что реальные проблемы не обсуждают? А как обстоит дело с разговорами в моей семейной жизни? Каких вопросов мы избегаем?
• Если бы я получил гарантированно честные ответы на любой из трех поставленных выше вопросов, то к кому я бы обратился с ними и о чем бы я просил этих людей?