Когда на состоявшемся в столовой неформальном собрании коллектива многие сотрудники стали поминать последние ошибки Роджера, одна из сотрудниц, Элизабет, сказала:
– Я обеспокоена тем, что мы тут творим. Признаюсь: я повинна в том, что плохо относилась к Роджеру. Но, сидя здесь, я испытываю стыд. Руководство организацией в такое время – дело неблагодарное и трудное для кого угодно. Настроение в компании хуже некуда, поступления падают, клиенты жалуются, и наш руководитель на своем уровне делает все что может для того, чтобы вытащить компанию из трясины. Хотелось бы узнать, что мы способны сделать для поддержки его усилий.
На это другой сотрудник ответил:
– Давай-давай, Элизабет. С Роджером никто не может разговаривать. Не сможешь и ты.
Элизабет отреагировала:
– А как мы можем стать людьми, которых он будет слушать? Возможно, нам надо изменить подход. Насколько хорошо мы понимаем нынешнюю стратегию? Поскольку перемены – на повестке дня, возможно, мы могли бы усвоить одну-другую задачу.
Настроение собравшихся изменилось, люди стали размышлять о возможностях и формулировать предложения. На следующий день Элизабет попросила встречи с Роджером и начала разговор так: «Я пришла по двум причинам. Во-первых, чтобы принести извинения за то, что я критиковала вас за глаза и не поддерживала вас. Я понимаю, что мое поведение мешало вам, и хочу, чтобы вы знали: с сегодняшнего дня мое отношение к вам существенно улучшилось. Я хотела бы помочь любыми доступными мне способами. Во-вторых, я хотела бы предложить провести собрание с коллективом. Как руководитель вы нуждаетесь в нашей поддержке, и мне хотелось бы, чтобы вы ее получили. Некоторые потенциально хорошие идеи скрывали от вас, опасаясь наказаний. Надеюсь, вы воспримете эти идеи и поделитесь с сотрудниками вашими соображениями, поскольку многие подрывают вашу стратегию на следующий год и логику этой стратегии. Уверена, это собрание может стать поворотным пунктом для нас всех и для компании».
На протяжении нескольких следующих месяцев Элизабет стала весьма уважаемым агентом позитивных перемен в организации.
А что сказать о домашнем фронте? Как мы описываем реальность, никого не обвиняя, в тех случаях, когда люди, которых мы любим, своим поведением разрушают отношения?
Одна из моих подруг рассказала мне о внутренней борьбе, которую ей пришлось недавно пережить. Поводом стало посещение местного праздника вместе с новым другом. «Мы сидели за столиком в пивном ресторане на открытом воздухе, когда пара за соседним столиком начала разговор с нами. Прежде чем я поняла, что происходит, Бен вступил в оживленный разговор с женщиной. Он повернулся ко мне спиной, и они с явным удовольствием болтали о каких-то эпизодах из прошлого, которые оба помнили. Наконец минут через двадцать Бен повернулся ко мне и спросил: “Не уделяю тебе внимания?” Я саркастично ответила: “Да”. Ни он, ни я не знали, как вести себя дальше. Остаток дня прошел в напряжении. Мне все это не нравилось. Я была расстроена и разочарована тем, что Бен так долго не обращал на меня внимания, но устраивать бурное выяснение отношений мне не хотелось. Я боялась, что, если откровенно выскажу то, что думаю, дело кончится плохо».
По ходу разговора подруга собрала все детали воедино.
«Я пока лишь пытаюсь понять Бена, но думаю, что он действительно относится ко мне с нежностью. Полагаю, он просто развлекался, а не флиртовал, а мои чувства касались не Бена, а меня самой. Никогда в жизни не хотела чувствовать, что конкурирую за внимание мужчины. Я могла бы вступить в разговор, но не сделала этого и не думаю, что когда-нибудь попытаюсь. Если похожая ситуация снова возникнет, обещаю, что Бен узнает о том, что я буду чувствовать. Это, возможно, поможет ему понять мое состояние, а мне – больше узнать о нем».
Какой изящный подход к ухабам в отношениях! Никаких обвинений. Просто сообщение: «Со мной вот что происходит. Думала, тебе следует об этом знать».
Больше никаких «но»
Читая эту книгу, вы познакомитесь со многими инструментами, которые помогут вам изучать многогранную и беспокойную реальность, окружающую вас на работе и в жизни. Чтобы вам стало легче описывать действительность, ни на кого не возлагая вину, сделайте простую и эффективную вещь: уберите из лексикона слово «но» и замените его союзом «и». «Мне нравится то, что вы сделали, но…» будет лучше восприниматься, если вы скажете: «Мне нравится то, что вы сделали, и…»
Уберите слово «но» из лексикона и замените его союзом «и».
Например, типичный разговор с сотрудником складывается так:
Знаю, вы хотите уделить больше времени завершению этого проекта, но приближается срок его выполнения. Вы хотите, чтобы я помог вам в Бостоне, но у меня совсем немного времени, в течение которого надо сделать кое-что крайне важное в Сиэтле. Я хотел бы помочь вам, но сейчас сделать это очень трудно. Вы, похоже, испытываете напряжение, но я рассчитываю на то, что вы выполните проект в срок и с минимальным вмешательством с моей стороны.
Другими словами, все правильно, однако и «но» тоже оправданно. Множественные реальности конкурируют друг с другом, и надо выбирать одну из них. Извините, но вы проиграли.
На одном недавно прошедшем в Далласе семинаре Роб Браун, СЕО компании, в огромных количествах производящей кафедры и пюпитры для выступлений, высказал предположение о том, что фраза «да, но…» – всего лишь сокращение выражения «ваша оценка превосходна, но чрезмерна; придерживайтесь основой истины».
Если вы всякий раз, когда обычно используете «но», будете заменять его словом «и», беседа может приобрести следующий вид:
Знаю, вы хотите уделить завершению проекта больше времени, и срок его выполнения неумолимо надвигается. Вы хотите, чтобы я помог вам в Бостоне, а у меня совсем немного времени, за которое мне надо сделать кое-что крайне важное в Сиэтле. Я хотел бы помочь вам, и теперь мне надо совершить трудный выбор. Похоже, вы испытываете напряжение, и я рассчитываю на то, что вы выполните проект в срок и с минимальным вмешательством с моей стороны.
Большинство людей бывают шокированы, когда узнают о том, сколько раз за день они используют слово «но».
Произведя эту замену, вы ведь чувствуете себя лучше, не так ли? Не только вы, но и те, к кому вы обращаетесь. И верно, союз «и» звучит гораздо приятнее. Множественные реальности не конкурируют друг с другом. Они просто существуют. У вас доля истины, и у меня доля истины. Давайте подумаем, что делать.
Большинство людей бывают шокированы, когда узнают о том, сколько раз за день они используют слово «но».
Задание
В течение следующих двадцати четырех часов упражняйтесь в точном описании действительности, не возлагая ни на кого ответственность. Ни на работе, ни дома.
Чтобы помочь в выполнении этого задания, подскажу: всякий раз, когда вы вот-вот скажете «но», ловите себя на этом слове и заменяйте его «и».
Возможно, выполнять задание будет трудно, но учение – борьба с трудностями. Справьтесь с заданием – и вы быстрее, живее будете делать карьеру. Да и дома дела пойдут лучше. Люди откроются вам.
Участвуйте в беседах. В конце концов, ваша версия реальности ничем не хуже других. Помните, что действительность никогда не может быть абсолютной и не является чем-то данным нам. Когда вы тщательно обдумываете все аспекты темы, возникает ясность.
Ваша версия реальности ничем не хуже других.
Чтобы поощрить коллег к откровенному высказыванию мыслей, попробуйте привести им сравнение реальности с надувным шаром и объяснить это сравнение словами: «Можете рассчитывать на меня: я рассказываю вам, что думаю и чувствую, и то, каким образом я пришел к этим мыслям и чувствам. Приглашаю вас сделать то же самое, особенно если вы не согласны с моим мнением. Наши разные перспективы бесценны. В конце концов, наша цель – принять наилучшие из возможных решений в интересах компании, а не доказывать правильность своих мнений».
На недавней конференции ведущих работодателей со всех концов света один корпоративный клиент, воспользовавшись сравнением с надувным шаром, предложил сделать четыре акцента в каждом секторе шара: на финансовой отчетности, быстроте, новых технологиях и инновациях. Этот человек наставлял всех: «По мере того как мы реализуем наш план, надо постоянно изучать действительность с этих точек зрения. Иногда они приходят в противоречие; однако мы должны защищать каждый сегмент нашего корпоративного шара. Выступайте смело от их имени».
В личных отношениях адаптируйте слова к ситуации. «По-моему, наши отношения именно таковы. Я действительно хочу узнать твое мнение, особенно если оно отличается от моего. Успех отношений зависит от нашей способности понимать друг друга и говорить друг с другом откровенно. Мы должны поддерживать полный контакт».
И самое главное: описывая ваше видение ситуации, никого не осуждайте.
Возможно, на вас будут поглядывать посторонние люди. Пусть вас это не смущает. Всякий раз, когда вы точно описываете действительность, никого при этом не обвиняя, вы создаете вокруг себя своего рода силовое поле доброжелательности к другим людям.
Когда вы тренируетесь в описании реальности, не сопровождающемся обвинениями, обратите внимание, как меняются тон и результаты ваших разговоров, в которых вы почти незаметно исключаете слово «но» из словаря.
Рыба гниет с головы
Джон Томпкинс, СЕО рыболовецкой компании, выглядит как могучий морской вал, потопивший многие суда. В нем 180 сантиметров роста. Он весьма плотного сложения. Выглядит солидно. Приветствуя меня в приемной компании, он тепло улыбается. Я замечаю его легкую хромоту и посматриваю, не протез ли у него вместо ноги. Пока мы обмениваемся рукопожатиями, я думаю, что, если бы пришлось выбирать, я бы хотела оказаться на его стороне.
Джон призвал меня на помощь потому, что ему надо подготовиться к встрече с 55 ключевыми сотрудниками: 40 моряками (русскими, чехами, норвежцами, австралийцами и американцами) и 15 старшими сотрудниками наземных служб, которые отвечают за управление операциями, продажи, маркетинг, бухгалтерию и отношения в коллективе.
В разговоре по телефону Джон сказал, что его компания столкнулась с рядом проблем, каковые, как он надеется, удастся разрешить, пока все в городе в связи с тем, что суда стоят на верфях, на ремонте и на переоснащении. Джону рекомендовали меня. Не могла ли бы я помочь?
Неделю спустя я усаживалась на кожаный диван в кабинете Джона. Мне подали стакан воды, и я спросила, как обстоят дела.
– Проблем две, – сказал Джон. – Первая состоит в том, что между рыбаками, работающими в море, и людьми из береговых служб недостаточно хорошие коммуникации.
Оформленный в морском стиле кабинет Джона строго соответствовал назначению, и я старалась не отвлекаться на расставленные и развешанные на стенах, полках и столе диковинные предметы и навигационные приборы. Массивный кусок перекрученного металла, должно быть, служил напоминанием о плохом дне, тяжелом путешествии. А еще там были карты мест промысла рыбы и похожая на морской анемон стеклянная скульптура работы Дейла Чихули[7].
– Плавсостав ловит и перерабатывает рыбу. Это их работа. А здесь, на берегу, в офисе, мы обеспечиваем поддержку судов. Если на одном из них что-то ломается и на борту нет необходимой запчасти, мы доставляем ее рыбакам. Если кто-то из членов команды заболевает, мы снимаем его с судна и отправляем туда человека на замену. Поддержание рабочих контактов критически важно для успеха. Надо постоянно знать, сколько рыбы выловлено каждым судном и все ли члены команды в порядке. Основываясь на результатах, мы переводим суда в другие районы промысла или заменяем членов команды. Проблема в том, что ни о чем другом люди и не говорят.
– Почему?
– Люди на судах не чувствуют поддержки береговых служб. А люди из береговых служб считают, что рыбаки не ценят их работу.
– Продолжайте.
– Рыбаки в море из всех сил трудятся, чтобы добыть рыбу. Если они ее не добудут, все мы останемся без работы. Рыбакам не нравится, как к ним относятся люди из береговых служб. Им кажется, что люди в офисе не ценят того, что делают рыбаки, и не понимают, насколько тяжел рыбацкий труд. А в береговых службах убеждены, что люди из плавсостава считают, будто на берегу просто сидят и покуривают сигары.
– Понятно. А какова вторая проблема?
Джон глубоко вздыхает и смотрит на дверь.
Эта проблема ближе. И серьезнее. Кажется, она еще и болезненна, догадываюсь я.
– У меня работают два талантливых парня, Кен и Рик. Занимаются оперативным управлением судами. Рик помогал мне запустить компанию, и, когда я нанял Кена и поставил его руководить оперативным управлением, Рик разозлился. У меня были причины поступить так. Рик – малый горячий. Кену лучше удается решать вопросы с людьми и продумывать, как эффективнее управлять делами. Я думал, что Рик совладает со своей обидой, но прошел уже год, а он все еще злится и находит миллион способов вредить Кену. Рик даже несколько раз попадался на лжи.
У меня брови поползли вверх. Джон пожал плечами:
– Понимаю. Вас интересует, почему он еще работает в компании.
– Мне любопытно, что вы сочли его пригодным к работе в компании.
– Удачно сказано, – хихикнул Джон.
– Это эвфемизм.
– Рик слишком хорош. Его нельзя терять, – тряхнул головой Джон.
– Вот и получайте то, к чему вы относитесь так терпимо.
Джон согласно кивнул и поморщился.
Я сказала:
– Похоже, у вас здесь честность и порядочность – устаревшие понятия. Если, конечно, ложь не одна из ваших корпоративных ценностей.
Джон нахмурился и кивнул.
– Мне надо с ним поговорить. И я с ним поговорю.
– А мысль о разговоре с ним не вызывает у вас тошноту?
– Пожалуй, – слабо улыбнулся Джон.
– Да, вопрос серьезный, но вернемся к нему позже. Есть ли еще какие-то проблемы?
– Нет. Это все. Но и этого достаточно.
Я попросила разрешения побеседовать с людьми из офиса и на судах. Доверительно.
– Конечно, побеседуйте, – ответил Джон. – Но большинство из них не говорят по-английски.
Я также спросила, можно ли поговорить с некоторыми из главных покупателей и продавцов.
Потом наняли переводчика Василия, он подписал соглашение о конфиденциальности и отвез меня на верфь.
Над головой кричали чайки и другие береговые птицы. Стоял декабрь. Дул холодный порывистый ветер, но ванты стоявших на приколе судов не гудели. Звуки здесь отличались от тех, что слышишь на пристани для яхт. Суда были огромными, больше, чем Парфенон. Эти тяжелые металлические мастодонты длиной сто с лишним метров и шириной почти двадцать метров, построенные для того, чтобы на них могли в течение шести месяцев жить и работать 165 человек, сидели глубоко в воде.
Василий и я пристально смотрели на изогнутые борта судна, на котором у нас должно было состояться первое собеседование. Мне было интересно: а что случилось бы с уровнем воды, если б суда каким-то мистическим образом были подняты из нее? Мы начали долгий подъем на палубу. Василий тяжело дышал. Мои подбадривания в духе долговязого Джона Сильвера «Давай, давай, дружище. Работай, работай» не развлекали его. Возможно, он думал, что я чем-то поперхнулась и теперь отплевываюсь, стараясь сохранить женское достоинство.
Встреча на месте
Одна из моих любимых цитат – из Руми, суфийского поэта XIII века. Он писал: «За гранью мыслей о добре и зле лежит простор. Там я тебя и встречу».
Это было поле, на котором я предпочла вести разговоры, – простор, где мы делаем лучшее, что в наших силах, для того чтобы отложить решение, куда идти и где беседовать, где может возникнуть обучающий момент.
На рыболовецких судах я не говорила о Руми. Трудно переводить Руми на русский! Впрочем, поскольку большую часть времени я воображала, что веду беседу в поле, где суждение откладывается, часто на десять-пятнадцать минут разговора, люди говорили: «Не могу поверить, что рассказываю это вам». Когда я слышала такую фразу, отвечала: «Считаю за честь слышать это».
Разговоры с командами судов шли в стиле «не собираюсь призывать вас пошевелить мозгами, но я вам, пожалуй, верю». Я узнала много отличных выражений. Например, «рыба гниет с головы». Это правда. Хлебные крошки всегда приводят к руководителю. Или, в данном случае, к капитану.
Хлебные крошки всегда приводят к руководителю.
Мне много чего рассказывали. Вот, например.
• Если отправляешься ловить рыбу в компании приятелей, на что надеешься? Надеешься на то, что поймаешь самую крупную рыбу, больше всех рыбы. Капитану и команде рыболовного судна хочется похвастать. Они стремятся завоевать определенную репутацию среди рыбаков, да и на кон поставлен значительный личный доход.
• А что происходит, если рыбачишь с людьми, которые тебе не нравятся? Скрываешь свое удовлетворение тем, что они ничего не выловили, и даешь им плохие советы. Все рыболовецкие суда конкурируют между собой. Когда удается найти в море хороший косяк, капитан любого судна будет сохранять в тайне свое местонахождение.
• Кен и Рик благоволили конкретным, но разным судам, а потому бились за то, чтобы их любимые корабли были оснащены лучше всех прочих, могли ходить быстрее других и добыть больше всех рыбы. Соперничество Кена и Рика захватывало и обе команды. Эти два судна и все члены их команд враждовали.
• Остальные команды чувствовали себя гадкими приемышами, брошенными на произвол судьбы.
• Когда суда ставили на верфь, а людей отпускали на берег, один из директоров по персоналу внимательно выслушивала рыбаков, которые понимали, что из них вытягивают слухи. Когда директор по персоналу слышала какую-то сплетню о ком-нибудь, она потом пересказывала это все тому, о ком распускали эти слухи. И сообщала, от кого это узнала. Рыбаки боялись разговоров с этой дамой, а такие беседы обязательно велись в конце сезона. Мне сообщили имя этой замечательной женщины, но я его не назову. Рыбаки поклялись ничего ей не рассказывать.