О’Нил представлял экстремальный образ мышления, захвативший Уолл-стрит и в конце концов послуживший его гибели. Он изолировался от людей, которых вел за собой, и, хуже того, он столь успешно способствовал созданию внутренней конкуренции, что совсем не удивительно, что люди, бывшие когда-то в его команде, восстали против него. Как я уже продемонстрировал, проблема не в том, как компания занимается предпринимательской деятельностью, а в качестве взаимоотношений внутри организации, начиная с ее лидера.
Чем больше внимания лидер уделяет собственному благосостоянию или власти, тем меньше он действует как лидер и тем больше походит на тирана. Марк Боуден написал замечательную статью о Саддаме Хусейне в литературном журнале Atlantic Monthly. В ней он описывает, как этот лидер-тиран «занят только сохранением богатства и власти». И в этом заключается проблема. Как объясняет Боуден: «Власть постепенно заслоняет тирана от остального мира». И, как мы уже знаем, когда возникает дистанция, возникает абстракция и вскоре после этого паранойя. Тирану кажется, что весь мир настроен против него, в результате чего он пытается исключить из своего круга все больше людей. Тогда тиран создает все более жесткие механизмы контроля своего внутреннего круга. По мере того как увеличивается изоляция, страдает организация.
В отсутствии какой бы то ни было помощи со стороны руководства те, кто находится внутри организации, менее склонны к сотрудничеству. Вместо этого лучшим способом преуспеть становится соперничество друг с другом. И когда это происходит, успех отдельных лиц в группе встречает не радость, а зависть. Если лидер нам неприятен и мы понимаем, что нет никакого шанса попасть в его внутренний круг, зарождаются семена бунта. Но если существует возможность попасть в этот круг, но мы не уверены, не бросят ли нас на съедение волкам, мы оказываемся скованными. Это как шуршание в траве, страх перед тем, что может в ней скрываться, вызывающий выброс кортизола. Именно кортизол делает нас параноиками и сосредоточенными на самозащите, как и нашего изолированного руководителя. Именно это и делал О’Нил, работая в Merrill. Он заменил культуру, предлагавшую гарантию защиты, на ту, которая не предлагала никакой защиты. Для этого было недостаточно доверия.
Подъем и падение О’Нила – это не просто история того, как амбиции одного человека могут разрушить компанию. В результате в таких условиях страдают все. Такой концентрированный контроль может привести исключительно к одному – к окончательному развалу.
Реальная власть
Дэвид Марке был членом команды подводной лодки. Одним из лучших окончив военно-морское училище, он был довольно умным парнем. На самом деле частично именно благодаря своим мозгам он поднялся по лестнице ВМС США. Зная правильные ответы, он мог отдать правильные приказы. Он был лидером, потому что стоял у руля (по крайней мере именно этому его и учили).
ВМС, как и многие организации, награждают умных, целеустремленных людей признанием и поощрением. И капитана Марке признавали и поощряли. Он усердно работал, чтобы завоевать одну из главных почестей, доступных морскому офицеру, – свою собственную команду. Он должен был стать капитаном военного судна Olympia, быстроходной ударной подводной лодки с ядерным двигателем. В ВМС США есть огромные подводные лодки, которые перевозят и осуществляют запуск ядерных ракет. Продуманная игра в кошки-мышки, в которую играют во всех океанах земного шара. И капитан Марке стал в ней ключевым игроком.
Чтобы подготовиться к такой ответственной работе, капитан Марке провел целый год, изучая системы и экипаж Olympia. В свойственной ему манере Марке усердно работал, чтобы узнать все мельчайшие детали. Он выучил на судне каждый провод, каждую трубку и каждый выключатель. Он просмотрел личные дела всех членов экипажа. Как многие ответственные люди, он чувствовал, что должен знать чуть ли не больше своего экипажа, чтобы быть для них настоящим лидером. Он вполне осознавал всю важность и почетность своего нового положения.
Меньше чем за две недели до того, как он должен был принять командование Olympia, ему поступил неожиданный звонок от вышестоящего начальства. Планы изменились. В общем и целом ему не отдали управление Olympia. Вместо этого ему было поручено принять командование над только появившейся подводной лодкой Santa Fe. Но была еще одна небольшая деталь – по параметрам ВМС экипаж Santa Fe был на последней позиции по готовности и стабильности. Если Olympia считалась лучшей из лучших, Santa Fe была в самом низу, она была неуклюжим медведем среди атомных подводных лодок. Но капитан Марке был умным парнем и видел в этой перемене испытание. Как многие руководители с сильным «эго» и мозгами, он видел в себе того, кто может взять ответственность и изменить это судно к лучшему. Если он будет отдавать правильные приказы, он получит хорошее судно. А если он будет отдавать великие приказы, его судно станет великим… по крайней мере таков был его план.
Так, 8 января 1999 года капитан Марке в гавани Перл-Харбор ступил на борт судна, стоившего 2 миллиарда долларов и по размеру бывшего чуть больше футбольного поля, с экипажем из 135 человек, которое отныне должно было стать его домом. Будучи одним из самых новых судов флота, Santa Fe было оснащено хорошим оборудованием, отличавшимся от того, что он видел на Olympia. Тот, кто привык к самоконтролю в ситуациях, в которых они не очень-то разбираются, могут скрыть, что чего-то не знают из боязни, что кто-то поставит под сомнение их авторитет. И хотя он знал, что ему нужно больше полагаться на экипаж, чтобы заполнить пробелы в своих знаниях, капитан Марке умолчал об этом. Его технические познания лежали в основе его власти как лидера, поэтому он, как и многие лидеры, боялся, что без них он потеряет уважение экипажа.
Как оказалось, старые привычки живут долго. Вместо того чтобы задавать экипажу вопросы, капитан Марке вернулся к тому, в чем лучше всего разбирался, – к управлению и начал раздавать приказы. И казалось, что это сработало. Казалось, что все шло гладко. Экипаж прыгал по его указке, со всех сторон только и раздавалось, что «есть, сэр!», «слушаюсь, сэр!». Вопроса, кто тут главный, даже не возникало. Серотонин вырабатывался в крови капитана Марке, в результате чего он ощущал себя прекрасно.
Однажды капитан решил проверить свой экипаж. На судне был ядерный реактор, отключавшийся вручную. Он хотел посмотреть, как среагирует его экипаж в условиях реальной угрозы. И какое-то время все, казалось, шло хорошо. Экипаж произвел все необходимые проверки и принял все меры предосторожности, работа подводной лодки была переключена на двигатель, действующий от аккумуляторной батареи. Такой двигатель хоть и гораздо менее мощный, чем ядерный реактор, мог обеспечить движение подводной лодки на низкой скорости.
Но на этом капитан не остановился. Он дал дежурному по кораблю, штурману и самому опытному офицеру на борту простое указание: «Вперед на две трети». Это означало, что он хотел, чтобы экипаж запустил электродвигатели на две трети от их максимальной мощности. Благодаря этому судно бы стало двигаться быстрей, но и батареи быстрей бы сели, что добавило бы ощущения срочности и заставило бы реактор снова заработать.
Дежурный по кораблю отдал капитану честь и громко повторил его приказ, инструктируя штурмана подводной лодки увеличить скорость. «Вперед на две трети», – сказал он рулевому. Но ничего не произошло. Скорость подводной лодки осталась прежней.
Капитан Марке выглянул из-за перископа, чтобы посмотреть на младшего члена экипажа, который должен был исполнить приказ. Молодой матрос, сидевший за штурвалом, извивался в кресле. Тогда капитан Марке крикнул: «Рулевой, в чем дело?» На что молодой матрос ответил: «Сэр, здесь нет возможности установки на две трети». В отличие от других подводных лодок, на которых был капитан Марке, на новой Santa Fe не было возможности установить мощность электродвигателя на две трети.
Капитан Марке повернулся к штурману, проработавшему на судне больше двух лет, и спросил его, знал ли он, что установить мощность на две трети невозможно. На что тот ответил ему: «Да, сэр». Тогда ошарашенный капитан спросил его: «Тогда почему вы отдали приказ?»
«Потому что вы мне сказали это сделать», – сказал штурман.
Тогда-то капитану Марке пришлось столкнуться лицом к лицу с действительностью: его экипаж был обучен выполнять приказы, а он был обучен работе с другой подводной лодкой. И если все будут слепо следовать его приказам просто потому, что он тут главный, тогда может случиться нечто очень плохое. Как позже напишет капитан Марке: «Что происходит в иерархически организованной культуре, когда лидер не прав? Все упадут с обрыва». Если он хочет добиться успеха, ему нужно научиться доверять своему экипажу больше, чем он доверяет самому себе. У него не было другого выбора.
Атомная подводная лодка – это не компания. В компании нам кажется, что, если все пойдет не так, мы можем просто заменить сотрудников или изменить технологию, чтобы сделать работу более эффективной. Что, если бы нам приказали управлять своей компанией, как капитану Марке приказали управлять подводной лодкой? Он не мог вернуться на берег и попросить экипаж получше или более знакомое ему судно. Именно в этом заключается сложность, с которой столкнулся капитан Марке. Сколько бы он ни знал и каким бы умным ни был, все, что, как ему казалось, он знал о лидерстве, оказалось неправильным. Он больше не мог позволить экипажу слепо следовать его приказам, иначе последствия могли быть ужасными. Отныне он хотел, чтобы все думали, а не просто делали.
Предоставьте власть тем, кто ближе всего к информации
Как объясняет капитан Марке: «Высшее руководство обладает всей полнотой власти, но не владеет информацией. Тогда как находящиеся внизу иерархической лестницы владеют информацией, но лишены власти. Но пока те, кто не владеет информацией, отказываются от управления, организация просто не может работать лучше, спокойней, быстрее и достигнуть своего максимального потенциала». По словам капитана Марке, проблема заключалась в том, что он «пристрастился» к управлению. А экипаж, как и во многих организациях, неверно интерпретирующих понятие иерархии, был обучен всегда соглашаться с руководством. В организациях, где немногие берут на себя ответственность за собственные действия, в какой-то момент должно произойти нечто плохое. Нечто плохое, что можно было бы предотвратить.
Подумайте еще раз о компаниях, страдающих из-за решений нескольких эгоистично настроенных людей. Ведут ли себя эти люди неэтично, совершили ли они преступление или они просто работают вразрез с интересами организации, ни они сами, ни их лидеры, похоже, не берут на себя ответственность. Вместо этого они ищут виноватых. Когда они что-то не успевают сделать, республиканцы обвиняют демократов, а демократы – республиканцев. Как в финансовом кризисе 2008 года ипотечные компании и банки обвинили друг друга. Спасибо и на том, что никто из них не несет ответственность за атомные подводные лодки.
Капитан Марке усвоил, что роль лидера заключается не в том, чтобы рявкать команды и нести полную ответственность за успех или провал миссии. Роль лидера – брать ответственность за успех каждого члена его экипажа, убедиться в том, что весь экипаж профессионально тренирован и уверенно выполняет свои обязанности. Роль лидера заключается в том, чтобы предоставить экипажу ответственность и поддерживать в них это чувство по мере выполнения миссии. Если капитан задает направление и предоставляет защиту, члены экипажа сделают все для выполнения миссии. В своей книге «Разверните ваш корабль» капитан Марке рассматривает конкретные шаги, которые может сделать любая компания, например создать атмосферу, в которой те, кто знает больше, кто непосредственно выполняет работу, уполномочены принимать решения.
Одним из достижений капитана Марке является то, что он изменил культуру разрешения на культуру намерения. На борту Santa Fe он в буквальном смысле запретил слово «разрешение».
«Сэр, прошу разрешения затопить судно».
«Разрешение получено».
«Есть, сэр. Топлю судно».
Эта стандартная процедура была заменена на простое: «Сэр, я планирую затопить судно».
Цепь команд осталась нетронутой. Разница заключалась лишь в психологическом сдвиге. Теперь человек, выполняющий действие, отвечал за это действие, а не за поставленную задачу. Когда капитану Марке пришла в голову эта идея с «я намерен», он быстро дал всем понять, что не может передать полномочия другим лишь в трех аспектах. Он сказал: «Я не могу передать другим свою юридическую ответственность, не могу передать ответственность за свои взаимоотношения и не могу передать свои знания. Все остальное я могу доверить другим».
Если говорить о том, что же такого примечательного в такой модели и что важно в этих трех аспектах ответственности, то это то, что, хотя их нельзя передать, их можно разделить с другими. И именно так поступают самые лучшие лидеры. Они делятся своими знаниями, просят помощи в выполнении своих обязанностей у знающих людей и знакомят разных людей, чтобы сформировать новые взаимоотношения в зависимости от стоящих перед людьми целей. Плохие лидеры ошибочно полагают, что незаменимыми их делают разум, статус или взаимоотношения. Но это не так. В организации с крепким Кругом безопасности не только лидер готов делиться своими знаниями, но и все сотрудники. Опять же лидер задает тон всей компании.
Когда мы замечаем у своих лидеров пробелы в знаниях и ошибки, мы не только готовы помочь им, но и готовы поделиться с ними своими ошибками и неудачами. Внутри Круга безопасности ошибок не нужно бояться. В организациях без такого Круга люди в большей степени склонны скрывать свои ошибки или проблемы из-за инстинкта самосохранения. Проблема в том, что ошибки и проблемы, если их не решать, часто накапливаются и всплывают позже, когда становятся такими большими, что скрыть их просто невозможно.
Это как раз то, что пришлось узнать капитану Марке. Только столкнувшись с неудачной моделью, когда он достиг точки провала или отчаяния, когда понял, что работающие в таких условиях люди никогда не смогут проявить себя наилучшим образом, только тогда он осознал необходимость поменять курс. Капитан Марке сопротивлялся инстинкту взять все под собственный контроль. Теперь он с восторгом передавал свою ответственность и видел, как у людей растет чувство ответственности за то, что им доверили. Взаимоотношения на борту подводной лодки укрепились, а общая культура доверия и сотрудничества значительно улучшилась. На самом деле она настолько улучшилась, что под его руководством экипаж Santa Fe, когда-то располагавшийся на низшей ступени в рейтинге судов ВМС США, стал лучшим в истории военно-морского флота.
Как объясняет капитан Марке: «Цель лидера – не отдавать приказы. Лидеры должны задавать направление и цель, а дальше позволить другим выяснять, что делать и как ее достичь». И с этим испытанием сталкивается большинство организаций. Капитан Марке продолжает: «Мы учим людей подчиняться, а не думать». Если люди только подчиняются приказам, от них сложно ожидать ответственности за собственные действия. Структура командования основана на приказах, а не на информации. Ответственность заключается не в исполнении того, что нам говорят, это повиновение. Ответственность заключается в том, чтобы делать так, как считаешь правильным.
Капитан Марке сделал нечто большее, нежели просто поднял свое судно с низшей позиции в рейтинге на высшую. Это само по себе было ограниченным достижением и не имело существенного значения для долгосрочного успеха организации, в которой он служил. Это как сделать квартальный или годовой план, игнорируя последующее десятилетие. Капитан Марке создал среду, в которой химические вещества, влияющие на поведение, были более сбалансированы. Системы, которые он задействовал на борту Santa Fe, поощряли доверие и сотрудничество, а не только послушание и достижение. По мере того как уровень окситоцина и серотонина в крови экипажа повышался, повышалось и их чувство гордости и беспокойства за друг друга и успех судна. А в результате выработки социальных химических веществ решать проблемы они тоже стали гораздо продуктивнее.
В отличие от людей в компании Merrill Lynch времен Стэнли О’Нила, экипаж Santa Feперестал жить в ожидании нового приказа и заботиться о собственной шкуре, они стали жертвовать собой ради коллег и работать во благо своего судна. Они не пытались подорвать авторитет своего капитана, они хотели, чтобы он мог ими гордиться. И от этого все получили только пользу.
В среднем из всего экипажа подводной лодки для командования обычно выбирали всего двух из трех офицеров. Тогда как на борту Santa Fe девять из четырнадцати офицеров были выбраны для командования. Судно Santa Fe не только добилось значительного прогресса, оно породило лидеров.
В физике определением мощности является передача энергии. Мы измеряем мощность лампочки в ваттах. Чем больше ватт, тем больше электричества передается в свет или тепло и тем мощнее лампа. Организации и их лидеры функционируют аналогичным образом. Чем больше энергии передается от высшего руководства компании к непосредственным работникам, тем мощней организация и ее лидер.
Глава 19. Урок лидерства № 3: Прямота имеет значение
Окопный тест
Полковник извинился, что опоздал на встречу. Он улаживал один «инцидент», как он его назвал. По своей внушительной фигуре он был вылитый морпех. Прямая осанка. Широкие плечи. Тонкая талия. Его форма сидела на нем идеально, и он носил ее с гордостью. Его голова была высоко поднята, он источал уверенность. Как ответственный офицер морской пехоты в офицерской кандидатской школе в Куантико, штат Вирджиния, он очень серьезно относился к своей сфере ответственности.