Частью формулы, с помощью которой Реджис Маккена поддерживал клиентов в хорошем расположении духа по отношению к своему агентству, была его кадровая политика. Реджис не стеснялся признавать очевидное: если изысканно одетая, необычайно привлекательная молодая женщина может вызвать улыбку на лице клиента, значит, именно ее и нужно взять на работу. Персонал агентства укомплектовывался только сексапильными девушками. Маккена требовал, чтобы в качестве одного из элементов офисной одежды девушки использовали кашемировый свитер.
Однажды Стив Джобс встретил в агентстве яркую представительницу «гарема» Маккены, Барбару Ясински, — удивительно красивую девушку, в родословной которой смешались полинезийские и восточноевропейские корни. Сочетание дало ошеломляющий результат. Вскоре Стив начал бывать в крохотном бунгало Барбары почти каждый вечер.
Ко времени знакомства Стив практически отказался от наркотиков, хотя по-прежнему считал их важной составляющей общего восприятия мира, что означало большие перемены в его жизни. Крис Эспиноза, вспоминая, рассказывал: «Каждый раз, когда мы с ним встречались после долгого перерыва, он спрашивал, есть ли у меня уже подруга и употребляю ли я ЛСД. Это все, что его интересовало. Получалось, что он ставил меня в неловкое положение еще до того, как начинал говорить, так как я заранее знал, о чем он спросит. А поскольку я ничего подобного не делал, то ужасно боялся подобных разговоров».
Однако, если позиция Стива по отношению к наркотикам изменилась, его взаимоотношения с президентом компании Apple остались по-прежнему крайне напряженными. Ситуация настолько ухудшилась, что их тяжелую затянувшуюся конфронтацию окрестили в коллективе «боевыми действиями против Скотти». Вот типичный пример «боевых действий»: в 1977 г., во время подготовки к первой корпоративной вечеринке в Apple в честь Рождества, Стива привел в ярость отказ Скотти сказать поставщикам продуктов питания, чтобы те предоставили вегетарианское меню.
Скотти взял реванш, когда узнал, что Стив снимает накопившееся за день напряжение, опуская ноги в унитаз и сливая воду. Он распустил слухи по компании, и Стив стал объектом многочисленных насмешек.
К 1978 г. численность персонала Apple увеличилась до шестидесяти человек; компания получала много заказов, а проблемы с деньгами остались в прошлом. Стив Джобс и Майк Марккула начали задумываться о будущем. Они считали, что продажи компьютера Apple II достигли той точки, в которой происходит насыщение рынка, а следовательно, пришло время подумать о новой вычислительной машине.
Обратная связь с потребителями показала, что продукция компании требует определенных усовершенствований. Хотя сейчас и трудно это себе представить, но Apple II выводил на экран монитора только прописные буквы, причем строками, длина которых не превышала сорок символов. Для того, чтобы потребители воспринимали эту вычислительную машину как серьезный компьютер для ведения бизнеса, оба недостатка необходимо было устранить. Первые лица компании начали составлять планы создания промежуточного компьютера, которому присвоили имя Apple II Plus, а после значительного расширения вычислительных возможностей этой машины планировалось выпустить компьютер под названием Apple III.
Впоследствии Стив пришел к выводу, что, основав компанию с партнерами уровня А, они наймут других сотрудников того же уровня; но, если начать работать с партнером уровня В, он привлечет в компанию других людей того же (или более низкого) уровня, и вскоре компания будет переполнена сотрудниками уровней В и С. По мнению Трипа Хокинса, менеджера по маркетингу компании Apple (который впоследствии стал соучредителем компании Electronic Arts, занимающейся выпуском электронных игр), это уже происходило в компании. Трип считал, что Apple стала компанией, которая просто не может сделать ничего неправильного. «Это был "новый Камелот" в бизнесе. По существу, рыночный спрос на компьютеры Apple существенно ускорил рост компании, что скрыло многие ошибки, допущенные в ее работе. В результате компания взяла в штат некомпетентных людей, расходующих много средств, но этого никто не замечал, потому что спрос на Apple II был очень высок». Ветераны компании называли происходящее «эпидемией идиотизма».
Проблема некомпетентности некоторых сотрудников компании затронула и Apple III, но основная трудность оказалась не в этом. «Стив Джобс грубо вмешивался в создание Apple III, что пагубно сказалось на конечном результате», — рассказывал Трип. Стив взял на себя внешнее оформление нового компьютера, но сделал корпус настолько маленьким, что в него не помещались платы и другие комплектующие, разработанные членами команды. Он отказался вносить изменения в конфигурацию корпуса. После доставки Apple III покупателям компьютеры никогда не работали должным образом. Частично вина за это лежала на Стиве, но к тому времени он уже был занят чем-то другим и просто «умыл руки», отказавшись решать проблемы, возникшие с новым продуктом. Вина легла на плечи инженеров.
В конце лета 1979 г. компания Apple продала свои акции крупными пакетами шестнадцати покупателям, в число которых входили крупнейшие компании венчурного капитала и банки, на сумму 7 273 801 доллар.
Одним из таких инвесторов была компания Xerox Development Corporation — подразделение Xerox, которое занималось вопросами стратегического планирования, приобретением акций других компаний, а также венчурными инвестициями. Два специалиста этого подразделения отвечали за поиск возможностей для вложения венчурного капитала. Один из них, Стивен Бирнбаум, вспоминает следующее: «Джобс откровенно демонстрировал, что он намерен добиться успеха — с нами или без нас. Нам лучше быть с ним в одной упряжке». Вопреки неопрятной внешности Стива и его партнера Воза, специалисты из Xerox пришли к выводу о целесообразности участия в этом венчурном предприятии. Как вспоминает Бирнбаум, они вложили 1 050 тыс. долл. Об этом решении им не пришлось сожалеть.
Теперь, когда сформировался рынок, на котором существовал спрос на активы Apple, Стив продал часть своей доли в компании на сумму немногим более одного миллиона долларов. В возрасте двадцати четырех лет, благодаря своему рвению, но в какой-то степени и вопреки своему характеру, Стив Джобс стал миллионером.
Он купил дом в окрестностях городка Лос-Алтос, у подножия гор Санта-Круз, уютно в нем обосновался и оставил его практически в нетронутом виде, только повесив на стену картину Максфилда Пэрриша — известного художника-иллюстратора, работы которого сейчас есть в Нью-Йоркском городском музее и многих других местах. Этот дом стал ярким свидетельством аскетизма Стива. В нем не было мебели, только на полу спальни — подушки и мат.
Глава 3
Вперед пираты!
В январе 1979 г. вырисовались последние ключевые элементы общей картины деятельности компании. Чуть позже наступят времена, когда Стив Джобс станет очень прижимистым в денежных вопросах и откажется продавать продукцию со скидкой как дистрибьюторам, с которыми сотрудничал, так и людям, поддерживающим его и внесшим свой вклад в развитие компании. Однако на первых порах Стив был более великодушен. Он продал Apple II по себестоимости человеку по имени Дэн Филстра из Бостона, будущему владельцу компании по выпуску программных продуктов. Теперь, в 1979 г., Дэн снова появился в поле зрения Стива с программой, созданной двумя его коллегами. Она позволяла пользователю вводить числовые данные в ячейки, строки и столбцы и затем выполнять с этими данными необходимые операции — умножать, находить среднее арифметическое и т. д. С ее помощью можно было создавать большую таблицу чисел, в которой отображались, например, данные о продажах по каждому месяцу квартала или показатели каждого торгового агента в том или ином регионе. Читатель наверняка узнает описание: это программа создания и обработки электронных таблиц — первая из серии программ подобного типа, ставших сейчас такими привычными. Возможно, больше всего в ней поражало одно важное свойство, которое и обеспечило широкую популярность электронных таблиц. Оно состояло в том, что при изменении значения одной ячейки все результаты почти мгновенно автоматически пересчитывались.
Наряду с уже существующими преимуществами компьютера Apple II — встроенным языком программирования, возможностью расширения вычислительных операций и дисководом — программа Visicalc, предложенная Дэном Филстрой, стала последним из факторов, превративших этот персональный компьютер в продукт первой необходимости. Когда осенью 1979 г. программа Visicalc вышла на рынок, она превратила компьютер в настоящий инструмент ведения бизнеса, к тому же она работала только на Apple II. К моменту появления версий аналогичных программ для других платформ компания Apple заняла место бесспорного лидера на рынке персональных компьютеров.
В следующем году объем продаж продукции компании снова вырос в два раза. По сути, у Apple Computer не было конкурентов.
Несмотря на все успехи, Стив Джобс не был счастлив. Компьютер Apple II был детищем Воза. Стив хотел сделать машину, которая стала бы известна всем как компьютер, созданный именно им, Стивом Джобсом. Он хотел доказать всем, что способен это сделать и что Воз не единственный компьютерный гений в Apple Computer.
В своем воображении Стив уже видел новую вычислительную машину, которая должна была превзойти все созданное до сих пор, и даже то, о чем можно было мечтать. Он даже придумал имя для этой машины. Руководствуясь непостижимыми, не поддающимися пониманию соображениями, Стив Джобс решил дать новому компьютеру имя ребенка, которого он до сих пор отказывался признать своим, — Лиза. На протяжении многих лет сотрудники компании играли в такую игру: придумать правдоподобное объяснение того, что означают буквы LISA на компьютерном жаргоне. Людей, которых эта игра могла бы ввести в заблуждение, практически не было.
По мнению Брюса Тоньяццини, занимавшегося разработкой программного обеспечения для компьютеров компании Apple в начале ее деятельности, стремление Стива руководить собственным проектом, по всей видимости, было обусловлено сильным чувством неудовлетворенности. «Марккула никогда не давал Джобсу никаких полномочий. Изначально никто даже не думал о том, что Стив руководит чем-то. Он часто появлялся то тут, то там, и разражался тирадами. Однако мы все оставались в компании потому, что работали не на него. Мы работали на Марккулу или на Скотти, но не на Стива. Если бы нам пришлось подчиняться непосредственно ему, мы все бросили бы компанию».
Чтобы составить бизнес-план создания компьютера Lisa, Стив обратился за помощью к Трипу Хокинсу — специалисту по маркетингу, которого Apple наняла сразу же после получения им диплома магистра делового администрирования. Стив сказал Трипу, что в этом плане должна быть продумана возможность «создания вычислительной системы стоимостью 2000 долл. на базе процессора с 16-разрядной архитектурой» — мощного компьютера, напоминающего по своим функциональным возможностям хорошо сконструированные вычислительные системы компании Hewlett-Packard. Для реализации этого замысла Стив нанял двух инженеров из компании НР, которые отвечали за проектирование новой машины.
Прекрасные намерения! Список того, что понадобится Стиву Джобсу для их реализации, и так был достаточно длинным и продолжал увеличиваться. Но поскольку Стив занимал должность вице-президента компании по научно-техническим и проектно-конструкторским работам, его требования неизменно выполнялись, независимо от того, насколько обоснованными они оказывались.
Тем временем Стив изобрел хитроумный план, как приоткрыть дверь в Волшебную Страну, «Священный Грааль» научно-исследовательских работ в сфере компьютерной техники, — в высшей степени засекреченный исследовательский центр компании Xerox в Пало-Альто — Xerox Palo Alto Center, который называли (иногда едва ли не с благоговейным трепетом) Xerox PARC. Одна неподтвержденная версия гласит, что Стив встретился с руководством Xerox Development Corporation (XDC) — подразделения Xerox, которое специализировалось на венчурных инвестициях, — и сказал: «Я предоставлю вам возможность вложить в Apple миллион долларов, если вы приоткроете завесу секретности над Xerox PARC». Стивен Бирнбаум из XDC утверждает, что такого не было. Однако, как бы там ни было, Стиву удалось получить от Xerox PARC приглашение для себя и некоторых других представителей Apple посетить исследовательский центр Xerox. Возможно, основная причина заключалась в том, что в XDC согласились вложить в Apple 1 млн. долл. в обмен на 100 тысяч акций компании.
В то время в Xerox PARC начались работы над созданием новых технологий для персональных компьютеров, однако специалисты компании еще не могли разобраться, как применить их выдающиеся идеи в недорогих вычислительных машинах. В PARC надеялись, что интерес компании Apple к их разработкам станет основой объединения усилий двух компаний в решении этой задачи. Однако ничего подобного не произошло.
В Xerox PARC состоялось несколько совещаний, на которых определили условия допуска представителей Apple в святая святых компании. И вот наступил день, когда Стив, Скотти, компьютерный гений Билл Аткинсон и еще четыре сотрудника Apple в сопровождении охраны попали в демонстрационный зал. Научный сотрудник PARC Ларри Тесслер так вспоминает об этом: «Я думал, передо мной группа программистов-энтузиастов, на самом деле ничего не понимающих в теории вычислительной техники. Мне казалось, что они не смогут разобраться в том, чем мы занимаемся, и будут просто смотреть, как по экрану скачут какие-то забавные изображения».
Вместо этого Тесслер увидел совершенно другую картину. «Аткинсон очень внимательно всматривался в экран, наклонившись через мое плечо и едва не уткнувшись в него носом… Он рассматривал все с большим интересом. А Джобс нетерпеливо мерил шагами зал, постоянно делая какие-то нервные движения. Он был очень взволнован.
Затем, увидев, что я могу делать на экране, и понаблюдав за этим около минуты, он буквально начал бегать по залу, выкрикивая: "Почему вы с этим ничего не делаете? Это же потрясающие вещи! Это революционные идеи!"
Тесслер пришел в замешательство от поведения сотрудников Apple, а те, в свою очередь, были потрясены технологиями, разработанными специалистами Xerox PARC. «До сих пор еще ни один человек из тех, кто уже видел демонстрационную версию разработок, не интересовался нашими идеями так глубоко — почему в заголовке окна присутствуют те или иные графические объекты, почему всплывающее меню имеет именно такой вид и т. д.»
По мнению Аткинсона, группа пришла в благоговейный трепет от увиденного по следующей причине: «По публикациям в отраслевой прессе я знал, какие теоретические принципы лежат в основе того, чем они занимались. Но дело было в том, что все это работало и выглядело почти совершенным. Нам казалось, что если они смогли это сделать, то сможем и мы. Это вызвало у нас желание действовать, поставив перед собой цель, достижение которой стоило больших усилий».
В тот день представители Apple увидели дисплей, на экране которого пользователь выбирал режим работы не посредством ввода замысловатых команд через клавиатуру, а перемещая указатель к требуемому объекту на экране, кроме того, они увидели отдельные окна для каждого документа, а также экранное меню. В наши дни все это — стандартные средства взаимодействия пользователя с компьютером, но тогда это было что-то невероятное. До этого управление работой компьютера осуществлялось посредством ввода команд через клавиатуру, а на экранах дисплеев, как правило, не отображалось ничего, кроме букв и цифр. Специалисты Xerox PARC разработали графический пользовательский интерфейс (graphical user interface — GUI, как стали называть его позже). Он отличался от всего, что можно было увидеть на экране раньше, и, более того, действительно выполнял свои функции. В дополнение ко всему, на компьютере, созданном в исследовательском центре (компьютер Alto), устанавливался текстовый редактор, выводивший страницы документов на экран дисплея в том виде, в каком они должны были быть изображены после распечатки на принтере; на этом компьютере работала также программа создания графических изображений и построения чертежей. Его отличительным свойством было наличие нового интерфейса для подключения к локальным сетям (получившего название Ethernet), что давало возможность обмениваться файлами и информацией между вычислительными машинами, расположенными в одном офисе.
Самое большое впечатление на представителей Apple произвела мышь — небольшое приспособление, передвигая которое, можно было управлять положением указателя на рабочем столе. Это устройство нельзя назвать новинкой, так как Дугласу Энгельбарту удалось предвосхитить будущее, создав прототип компьютерной мыши еще в 1960 г. в рамках проекта, которым он занимался для Стэнфордского исследовательского института (SRI — Stanford Research Institute), а также для Управления перспективного планирования оборонных научно-исследовательских работ (DAPRA — Defense Advanced Projects Agency). Тем не менее, специалисты Xerox PARC усовершенствовали данное устройство и сделали его действующим электронным продуктом, в отличие от демонстрационной версии Энгельбарта.
Ларри Тесслер не раз показывал эти разработки многим людям. Однако группа представителей Apple действительно отличалась от всех остальных. «Меня поразило то, — рассказывал Тесслер, — что они задавали самые умные и проницательные вопросы из всех, которые мне довелось слышать за годы работы в Xerox. Раньше я не слыхал таких вопросов ни от кого — будь то сотрудник компании Xerox, профессор университета или студент. Вопросы ребят из Apple показали, что они понимают смысл происходящего, все тонкости наших разработок. К концу демонстрации я уже знал, что брошу работу в Xerox и уйду в Apple». И Теселер действительно поступил так, став вице-президентом Apple с дополнительными полномочиями руководителя исследовательского отдела.