Оценивая результативность тренинга на более глубоком уровне, чем реакция участников, давайте также не будем забывать о том, что изменение поведения должно иметь причину или мотив. Заинтересованы ли участники тренинга в использовании знаний, навыков, подходов, которые дал тренинг? Обеспечивает ли система стимулирования такую заинтересованность? Есть ли у них необходимость во внедрении и использовании того, что дал тренинг? Если ответы на поставленные вопросы – «нет», тогда даже великолепный тренинг практически ничего не изменит в работе компании. Есть также фактор руководителя, который очень сильно влияет на результаты тренинга: непосредственный руководитель может требовать от сотрудника внедрения того, что было на тренинге, или, наоборот, тормозить внедрение. Не так давно я провел для группы сотрудников одной из украинских гостиниц тренинг по качественному обслуживанию клиентов. После чего узнал, что сотрудники были наказаны за активное обсуждение на тренинге проблем гостиницы, были наказаны те, кто задавал вопросы, а непосредственный руководитель предупредила сотрудников, чтобы слушали ее, а не делали то, что рассмотрели и решили на тренинге. При этом собственник гостиницы, заказавший тренинг, ожидает результат. И был бы очень недоволен тренингом, который не дал результат. Лишь благодаря дальнейшему общению с группой я узнал о происходящем торможении и обсудил с собственником ситуацию для скорейшего ее решения и обеспечения изменений.
Если Вам нужно оценить тренинг, поскольку этого требует руководитель, исходите из трех самых важных предпосылок. Во-первых, руководителя интересует, что получено компанией в обмен на затраченную сумму, во-вторых, руководителя интересует, достигнуты ли те результаты, которых он хотел достичь благодаря тренингу, в-третьих, руководителя интересует оценка Вашей работы (т. е. обеспечили ли Вы максимальную отдачу от тренинга). Постарайтесь в Вашем отчете подробно ответить на перечисленные три вопроса, при этом, приведены они в порядке уменьшения важности и объема текста ответа. На первые два вопроса Вы ответите благодаря рекомендациям, данным в этой статье, а свою работу сможете продемонстрировать, показав то, какие цели ставились перед тренером, отзывы участников и процент достижения целей, показав сами процессы выбора тренера, постановки задачи и оценки тренинга. А также рекомендовав то, что необходимо делать дальше, для максимальной отдачи от тренинга.
5. Как выбрать принца…
Напоследок, отвечу на один из наиболее актуальных вопросов, судя по различным форумам, в которых принимают активное участие HRы компаний: «Как выбрать тренинговую компанию?». Способ выбора тренинговой компании зависит от того, насколько Вы сами четко представляете, что именно Вы хотите в результате:
Если Вы четко представляете, каким именно навыкам нужно научить Вашу группу, выбирайте из готовых отработанных уже программ, ищите отзывы по данным программам и тренерам, отправляйте сотрудника на открытый тренинг/семинар. Делайте выводы. Кстати, можете попросить тренера провести презентацию кусочка своего тренинга (понимая при этом, что хороший тренер редко станет проводить такую презентацию бесплатно).
Если Вы четко не представляете, что именно Вам нужно, не прописали перечень навыков, вопросов, проблем, с которыми нужно справиться, или недостаточно детально прописали, тогда Вам нужно найти тренера, который захочет и сможет разобраться и помочь Вам понять, что именно Вам нужно. Если Вы с этим человеком четко поняли, что Вам нужно и как этого достичь – это Ваш тренер, с которым стоит работать. Если же речь шла о стандартных программах, уговаривании Вас, «продаже» того, что умеет тренер – ищите другого. Кстати, нужно также понимать, что если все-таки Вы с тренером проанализировали ситуацию, разобрались в том, что Вам нужно, определились с программой работы и ожидаемыми результатами, поймите, что это все стоит гораздо дороже, чем стандартный «штампованный» тренинг. И не пытайтесь найти теперь другого тренера, который согласится «по этой программе» провести тренинг. Он-то согласится… Но вот результата не ожидайте – ведь поняли, выстрадали и выстроили Вы эту программу с другим тренером.
Важное уточнение: все-таки стоит выбирать не «компанию», а тренера, поскольку даже в хороших тренинговых компаниях, к сожалению, есть плохие тренеры. Я собственноручно «переделывал» некоторые тренинги для клиентов после своих коллег из компаний, вошедших в опубликованные в журнале Стратегии, в Отделе Кадров, на сайтах и форумах списки.
Пообщайтесь с тренером. Убедитесь, что вы говорите на одном языке, понимаете друг друга (речь идет о руководителе компании-заказчика и тренере), приятны друг-другу. На всякий случай предупрежу: Не бойтесь тех, у кого не было опыта проектов, идентичных Вашему. Помните: ковчег был построен любителем, профессионалы построили Титаник!
И еще одно: если Вы уже нашли хорошего тренера и довольны его/ее результатами – не пытайтесь «сэкономить», не ищите дешевле, не теряйте то хорошее, что уже нашли…
Написав рекомендации по выбору тренера, тем не менее, прекрасно отдаю себе отчет в том, что, в любом случае, Ваше решение по выбору тренера будет похоже на анекдот о том, как султан выбирал себе жену:
– Сколько будет дважды два? – спросил он у первой кандидатки в жены.
– Четыре! – ответила кандидатка.
– Какая умная жена будет, – подумал султан.
– Сколько будет дважды два? – спросил он у второй кандидатки.
– Три, – ответила кандидатка.
– Какая экономная будет жена, – подумал султан.
– Сколько будет дважды два? – спросил он у третей кандидатки.
– Пять! – ответила кандидатка.
– Какая щедрая будет жена, – порадовался султан.
И как Вы думаете, кого из троих он выбрал? Ту, которая ему больше всех понравилась…
Таким образом, выбор тренера чем-то похож на выбор друга, супруги, любимой, выбор места и способа проведения отпуска, выбор своего стиля, выбор стратегии бизнеса, то есть это выбор, в котором будут пробы и ошибки, нестыковки, непонимание, неудачи. Даже если кому-то данный тренер или тренинговая компания подошли – еще не значит, что это подойдет и Вам. Так что запаситесь терпением.
Удачи!
18. С чего начинать изменения?
Для Вас действительно важно изменить ситуацию, сложившуюся в Вашей компании: это вопрос чести, вопрос Вашего профессионализма, вопрос дальнейшей карьеры, вопрос выживания компании, в конце концов. В то же время Вы понимаете, что любые изменения в организации проходят очень сложно и болезненно. Бескровных революций не бывает.
Давайте посмотрим, во-первых, что действительно необходимо изменять, учитывая цену, которую придется заплатить за эти изменения. А во-вторых, как провести эту «революцию» «малой кровью».
Что изменять в первую очередь:
На мой взгляд, все, что непосредственно влияет на объемы продаж, на качество и скорость принимаемых решений и выполняемой работы. Я бы начал с изменения системы стимулирования отдела продаж. Разработав для этой системы новую систему оценки исполнения и измерения результативности и эффективности работы. После этого, изменял бы с каждым шагом уровни «внутренних поставщиков», которые обеспечивают отдел продаж. Разобравшись с системой стимулирования и оценки исполнения, необходимо наладить хороший «контроль на входе» – систему отбора персонала. После этого, имея высокие требования к «входящим» в компанию, необходимо «дотянуть» работающих в организации до уровня новых сотрудников, то есть важно всерьез браться за системы обучения и развития персонала, управления карьерой, адаптации новых сотрудников, а заодно и за корпоративную культуру. При этом вполне нормально, если каждый последующий шаг изменений, кроме всего прочего, будет требовать возврата к предыдущему шагу и внесения новых изменений в только что созданные или измененные системы. На всякий случай скажу еще, что процесс изменений можно лишь начать, и с каждым шагом развития организации будут открываться новые горизонты, возможности, проблемы, а значит, будут требоваться все новые и новые изменения в ее подсистемах.
Как оценить необходимость и приоритетность изменений
Правило простое – делайте то, что может принести наибольшую финансовую отдачу с наименьшей отсрочкой этой отдачи. Например, изменения системы стимулирования менеджеров по продажам приносят плоды уже через 2–3 недели…
Изменения: С чего начать?
1. Помолитесь. Сами решайте кому или чему. Но прежде чем начинать любые серьезные изменения, Вы должны обрести ВЕРУ. Как минимум в важность и правильность того, что Вы делаете. В то, что именно Вам предначертано судьбой свершить это великое дело. В поддержку со стороны руководства. Наконец, в себя и свои силы. Без ВЕРЫ вы не справитесь с серьезными изменениями, поэтому рекомендую даже не затевать.
2. Проанализируйте то, что Вы будете изменять и определите, какие изменения непременно нужны в первую очередь. Определите, что именно Вы хотите увидеть в результате этих изменений. Поймите, почему эти результаты важны для бизнеса, для Вас, для Ваших коллег. Сформулируйте в нескольких простых предложениях эти результаты и их ценность-важность. Присмотритесь к написанному критически – достаточно ли четко описаны результаты и достаточно ли весомы аргументы, чтобы убедить коллег? Повторяйте, пока не напишите несколько предложений, к которым не сможете придраться. После этого попросите наиболее близких товарищей и коллег высказать свои комментарии и беспощадно раскритиковать сформулированное. В результате Вы не только сможете откорректировать Визию и аргументы, но и получить хороший опыт сопротивления изменениям и работы с аргументацией и возражениями. Либо вовремя откажетесь от своей затеи, если поймете, что не справитесь.
3. Проанализируйте стейкхолдеров. Запомните, что все беды и проблемы имеют свои имена, руки-ноги-голову-паспорт и идентификационный код.
Для начала перечислите всех, кто хоть малейшим образом может повлиять на реализацию и результаты Вашего проекта. Проранжируйте по степени влияния. Потом впишите в одну из двух предложенных форм для анализа (либо по очереди – в обе).
Таблица для анализа стейкхолдеров:
Матрица для анализа стейкхолдеров:
В первую очередь в матрице Вас должны интересовать все, кого Вы записали в 1-й квадрат. Это – ключевые игроки. Их интересы необходимо учитывать, кроме того, лучше быть с ними союзниками, чем врагами. Всех, кого Вы вписали во второй квадрат, постарайтесь заинтересовать, используя их мотивацию. Привлеките их в качестве союзников. Третий квадрат тоже важен – это те, кто могут помочь завоевывать союзников либо врагов из состава первых двух квадратов. Нам, естественно, выгодно, чтобы врагов было поменьше, а союзников – побольше.
4. Вооружитесь терпением, обаянием и вирусной стратегией и … продавайте. Продавайте необходимость изменений (это когда «низы не могут, а верхи не хотят…»), идею изменений, желаемый результат, программу действий… Ваша задача – использовать каждую малейшую возможность для «продажи» идеи изменений всем сотрудникам компании, и, в первую очередь, наиболее влиятельным стейкхолдерам. «Вирусная стратегия» – это постепенное «заражение» одного коллеги за другим идеями изменений. Если Вам удастся коллегу действительно заразить идеей, он или она будут активно «нести заразу дальше», рассказывая идею своим коллегам, постепенно «заражая» критическую массу сотрудников компании/стейкхолдеров, достаточную для того, чтобы что-нибудь делать. «Продавая» идеи помните, пожалуйста, об ориентации на клиента. Клиенты бывают разные. И потребности у них бывают разные. И странности у них бывают разные. Для успешной «продажи» очень важно изучить и понять клиента, и донести ему информацию в том виде-объеме-соусе, в котором информация будет правильно воспринята и «куплена».
5. Работайте с обратной связью: обращайте внимание на реакцию, замечайте и анализируйте ее. Просите, требуйте, получайте обратную связь. Обсуждайте, обсуждайте и еще раз обсуждайте! И делайте-делайте-делайте выводы для корректировки содержания и/или формы того, что Вы предлагаете!
6. Разработайте планы. К их разработке старайтесь максимальным образом привлечь всех, кого эти планы хоть как-нибудь могут коснуться. А в первую очередь, основных (наиболее влиятельных) стейкхолдеров. Обеспечьте у них чувство причастности. Чувство собственности. Чувство гордости за СВОИ ПЛАНЫ и СВОИ ИДЕИ. Дайте им возможность повсеместно заявлять об авторстве и получать позитивную оценку и похвалу. Дайте им возможность демонстрировать знание ситуации, профессиональные знания и опыт. И не забывайте, что хороший лидер должен оставаться в тени…
7. Обязательно определите в планах «Верстовые Столбы» – чтобы было что праздновать в пути, не теряя энтузиазма от длительности. «Верстовые столбы» должны выглядеть как СМАРТ цели, стоящие с промежутком в пару недель или 1–2 месяца. Промежуток может изменяться, но старайтесь, чтобы все участники в течение всего проекта изменений четко представляли себе последующие конкретные шаги. И чтобы была возможность и повод чувствовать динамичность «путешествия» и почаще ощущать радость достижения трудных целей. Постарайтесь составить план, а не просто записать на бумаге свои мечты: для того, чтобы мечта стала планом, у нее должны появиться ноги, руки, имя (то есть конкретный исполнитель или исполнители), сроки, четкое представление об измеримом результате, понимание шагов, которые должны к нему привести. Не забывайте, что в идеале исполнители и ответственные сами должны определить себя, проявить инициативу, назначить реалистичные сроки, участвовать в разработке и детализации задачи и планов по ее реализации… Хотя, это – в идеале… И все же, создавайте условия, старайтесь в любом случае добиваться максимального вовлечения, инициативы. Делайте все для того, чтобы «они захотели». Тогда Вам будет гораздо легче реализовывать намеченное. Изменения проводить легко, когда есть много «моторов», которые движут этими изменениями.
8. Не забудьте о бюджете. Ни один из серьезных планов нельзя реализовать, не имея на это финансовых ресурсов. Поэтому постарайтесь, подробно расписав в плане все необходимые действия, просчитать необходимые затраты. Не забыв учесть непредвиденные затраты и резервную сумму (рекомендую даже при тщательных расчетах добавить процентов 15–20 к сумме на «жизненные коррективы»). Чем тщательнее и детальнее Вы распишите шаги, тем достовернее будет Ваш бюджет. Кстати, на этом этапе может быть придется слегка умерить пыл, если окажется, что грандиозная революция потребует столь же грандиозных затрат. Сравните затраты, которые требуются для достижения запланированных результатов, и выгоды от этих результатов. Напоминаю: Вы принимаете ответственное инвестиционное решение! И, кстати, хорошо просчитанное (в форме затраты-выгоды, или, лучше выгоды-и-затраты) решение будет гораздо легче «продать» руководителю в следующем шаге.
9. Кстати, среди стейкхолдеров должен был быть и руководитель компании, поскольку именно он подписывает бюджет. Для того, чтобы бюджет был подписан и выделен, Вам нужно быть хорошим «продавцом», поскольку руководитель – самый трудный «клиент». В большинстве случаев нужно быть готовым к тому, что с Вами будут торговаться. Так что, зная своего шефа, либо просите больше, чем нужно, либо будьте готовы отстаивать бюджет.
10. Приготовьте «тузы в рукаве» – имейте запасные козыри-аргументы, дополнительные силы-резервы-ресурсы-время-поддержку. В большинстве случаев Вы столкнетесь с сопротивлением переменам. Это нормально. Мы уже сделали все возможное на предыдущих этапах для минимизации сопротивления (четкая формулировка видения результата и понимания его ценности, вовлечение в разработку планов, поддержка со стороны влиятельных лиц и руководства…). Все, что мы можем сделать сейчас – обширно информировать обо всем, что происходит, активно и открыто обсуждать отношение к этому окружающих (тогда слухи и сплетни утратят свою эксклюзивность и будут не нужны), презентуя окружающим новые и новые аргументы. И не забудьте, что кроме всего прочего, Вы должны играть новую роль – «торговца энтузиазмом». Даже тогда, когда у всех остальных виден нескрываемый ярко выраженный скепсис и пессимизм.
11. Ничему не удивляйтесь! Даже если Вас будут «подставлять» вчерашние единомышленники, а простейшие вещи не будут понимать. Даже если будут отказываться от выгоднейших вариантов и предложений, принимая невыгодные. Даже если не будут верить Вам, а поверят шарлатанам. Даже если в самый последний момент, когда все «шло как по маслу», вдруг все пойдет «наперекосяк»… Вы взвалили на себя нелегкую задачу. И Вам нести этот крест. Не удивляясь ничему.