8. Разработка процедуры для обратной связи
У системы отбора есть клиенты. Внутренние клиенты, которые поставили четкие цели перед системой в процессе ее разработки и которые ставят перед ней еще более четкие цели непосредственно по отбору персонала. Директору по персоналу (начальнику ОК) очень важна обратная связь от них: информация о том, удовлетворены ли их цели и в полной ли мере? Очень важно сделать обратную связь регулярной, обязательной и НЕформальной.
9. Разработка механизма корректировки и саморазвития системы
Система/процедура обратной связи очень важна, но этого мало для развития. Необходимо, чтобы эта обратная связь обрабатывалась, анализировалась и преобразовывалась в требуемые действия по изменению системы. Для этого нужно, чтобы она поступала к человеку, имеющему необходимые полномочия и «кровно» заинтересованному в развитии системы. Лучше всего, чтобы таким человеком оказался сам исполнитель…
10. Пилот – Тестирование системы
Опробуйте Вашу систему с помощью пилотного проекта – одной должности или подразделения. В этом случае Вы сразу же увидите, что в ней работает не так, как задумано, и требует корректировки. Пилотный проект желательно проводить для тех должностей, которые не критически важны для компании, чтобы даже в случае сбоев ущерб компании был незначительным. В случае деления системы на кластеры (например, руководители и исполнители), необходимо отдельно протестировать каждый из кластеров. Кстати, неплохим тестированием работоспособности и валидности системы может быть прогонка через нее уже работающих в компании сотрудников. Хотя опыт показывает, что они могут не пройти даже первый этап отбора…
11. Корректировка системы отбора и связанных с ней систем
После пилотного проекта необходимо вернуться на соответствующие этапы-ступеньки и осуществить необходимую корректировку системы и связанных систем. В некоторых случаях после значительной корректировки может потребоваться еще один пилотный проект, после чего система сможет работать «на полную мощность».
И последнее, но очень ВАЖНОЕ! В процессе всей разработки системы, на каждом этапе разработки и внедрения системы НЕОБХОДИМО:
– Вовлечение стейкхолдеров;
– Контроль соответствия целям;
– Контроль совместимости с другими системами/подсистемами компании.
И еще одно замечание. Очень часто на практике путают разработку системы с разработкой процесса отбора. Это немножечко разные вещи. Процесс отбора – это последовательность наших действий, осуществляемых при отборе. Система – то, что организует процесс и то, на базе чего он проходит (люди, принципы, процедуры, взаимосвязи между людьми, взаимосвязи с другими системами).
Сколько времени уходит на разработку и внедрение такой системы? – от одного дня до года, в зависимости от целей и требований, которые к ней предъявляются, а также в зависимости от размеров компании и профессионализма разработчиков. Стоимость разработки и внедрения также индивидуальна для каждой компании. Причем, чем более детальный предварительный план Вы разработаете, тем легче и достовернее можно оценить затраты времени и финансовых ресурсов.
Тест на эффективность системы отбора «С кем мы работаем?»
© 2015, Борис Жалило
Дайте ответы на каждый из 14 вопросов (да или нет). В случае нескольких «вложенных» вопросов ответ «да» возможен только при положительном ответе на все «вложенные» вопросы. Не торопитесь. Отвечайте на все вопросы. Если Вы не можете ответить на вопрос, и при этом вопрос находится в Вашей компетенции, отвечайте «нет». Будьте предельно честны – Вы отвечаете для себя! УДАЧИ!
1) Вы знакомы со стратегией компании и уверены, что отбираете новый персонал, который способствует усилению конкурентных преимуществ компании?
ДА/НЕТ
2) Вы знаете, что система отбора у Вас поставлена гораздо лучше, чем у основных конкурентов?
ДА/НЕТ
3) Реализуются ли постулаты кадровой политики компании в ее системе отбора? (Прочитайте документ, описывающий кадровую политику, и по каждому из описанных принципов скажите, используется ли он в системе отбора; отвечайте на этот вопрос «да», только если используется больше 2/3 принципов).
ДА/НЕТ
4) Какие ценности и нормы поведения Вы хотели бы видеть в новых сотрудниках? Проверяете ли Вы их наличие и соответствие? Являются ли эти ценности и нормы основным (или хотя бы значительным) фактором, влияющим на Ваше решение при отборе?
ДА/НЕТ
5) Знаете ли Вы планы компании на следующий год? месяц? корректируете ли Вы систему отбора, исходя из этих планов?
ДА/НЕТ
6) Проводится ли в компании анализ работ? Разработаны ли требования к сотрудникам, исходя из особенностей, «дизайна» работы? Изменяются ли требования при «перепроектировании» работ?
ДА/НЕТ
7) Изменяется ли «дизайн» работы, если Вы не можете отобрать соответствующего требованиям нового сотрудника?
ДА/НЕТ
8) Передается ли информация в систему обучения:
а) о новых требованиях к сотрудникам, и
б) об уровне знаний, навыков и т. п. новых сотрудников и расхождении этого уровня с требуемым?
ДА/НЕТ
9) Предъявляем ли мы примерно одинаковые требования к уровню знаний и навыков при отборе и при аттестации (оценке исполнения)?
ДА/НЕТ
10) Знает ли непосредственный линейный руководитель об особенностях вновь отобранного сотрудника? Понимает ли он эти особенности и способен ли их выгодно использовать?
ДА/НЕТ
11) Помогаем ли мы новому сотруднику освоиться в новом для него коллективе и условиях работы?
ДА/НЕТ
12) При отборе помогаем ли мы кандидату также объективно выбирать себе место работы и взвешивать реальные «за» и «против»?
ДА/НЕТ
13) Привлекаете ли вы стейкхолдеров (в первую очередь непосредственных руководителей будущего сотрудника) в процессе отбора и в процессе разработки/изменений системы отбора?
ДА/НЕТ
14) Довольны ли Вы хотя бы в 90 % случаем результатом отбора?
ДА/НЕТ
Система отбора предопределяет то, с каким персоналом нам придется работать и реализовывать цели компании. А значит, и то, насколько результативны и эффективны мы будем в движении к этим целям.
Система отбора является всего лишь подсистемой более крупных систем: системы управления персоналом и системы менеджмента компании. Как подсистема, она определяется воздействием таких других подсистем как:
• стратегия компании;
• кадровая политика;
• корпоративная культура (в первую очередь корпоративных ценностей);
• система планов компании;
• содержание работы (дизайн должности сотрудника);
и, в свою очередь, система отбора оказывает значительное практическое воздействие на такие подсистемы компании как:
• система обучения;
• система контроля;
• система аттестации (оценки исполнения);
• оперативное руководство;
• стиль делегирования;
• стиль коммуникации в компании;
• подсистема адаптации нового персонала.
Если такая взаимосвязь подсистем нарушена, значит, нарушается и принцип системности, что повлечет за собой массу проблемных ситуаций.
Кроме принципа системности, система отбора должна основываться на:
1) принципе первичности цели (прежде чем разрабатывать эту систему или прежде чем использовать какие-либо инструменты для отбора, мы ставим перед собой четкие цели и уже под них все строим и подбираем);
2) принципе экономической эффективности;
3) принципе гибкости (чтобы учитывать постоянно изменяющиеся цели и условия);
4) принципе вовлечения стейкхолдеров (т. е. всех тех, кого каким-либо образом затронет используемая система отбора, как минимум тех, кто будет работать вместе с новыми сотрудниками, их следует вовлекать как при разработке системы отбора, так и при самом процессе отбора).
Сделайте выводы по Вашим ответам на тест.
Самой важной частью работы над тестом будет именно ЗАЗЕМЛЕНИЕ Ваших выводов:
1. По каждому из ответов «нет» продумайте конкретные действия: что и как можно сделать для того, чтобы при следующей работе над тестом дать в ответ твердое «да!»;
2. Поставьте сроки выполнения этих действий и достижения «да» – цели;
3. Определите исполнителей и ответственных (так как сами по себе эти действия не реализуются). Не забудьте поставить этих исполнителей и ответственных в известность;
4. Определите требуемые ресурсы и их источники;
5. Исходя из пунктов 1–4 проанализируйте достижимость запланированного. При необходимости скорректируйте пункты 1–4.;
2. Поставьте сроки выполнения этих действий и достижения «да» – цели;
3. Определите исполнителей и ответственных (так как сами по себе эти действия не реализуются). Не забудьте поставить этих исполнителей и ответственных в известность;
4. Определите требуемые ресурсы и их источники;
5. Исходя из пунктов 1–4 проанализируйте достижимость запланированного. При необходимости скорректируйте пункты 1–4.;
6. Выполняйте!
7. Верьте в себя!
Желаем Вам успехов в Вашем нелегком, но благодарном деле!
2. Как правильно ставить перед собой и перед подчиненными цели?
«Когда не ведают далеких дум – не избегают близких огорчений…»
Участвовать в процессе легко. Гораздо сложнее достигать результатов. Причем, желаемых результатов. И самый первый шаг в достижении этих результатов – четкая постановка цели. Говорят, что мечтать не вредно… Мечты сбываются очень редко. И только в тех случаях, когда они вначале превращаются в четко сформулированные, записанные на бумаге СМАРТ-цели… Давайте обсудим несколько конкретных, практичных, применимых рекомендаций по поводу того, как нам реализовать свои мечты и достигать желаемых результатов.
Прежде всего, давайте договоримся о том, чем мечты отличаются от целей:
Во-первых, мечты находятся у нас в голове, а цели всегда сформулированы на бумаге. Если Вы считаете, что какие-то из целей можно удерживать в голове и не записывать, давайте определимся, что такие цели остаются по нашей классификации в разряде «мечты», о них я не говорю как минимум потому, что их «КПД» крайне низок – в основном они не реализуются…
Во-вторых, у цели всегда есть руки-ноги-голова-имя, то есть конкретный ответственный и конкретный исполнитель. Пока мы четко не определились с исполнителем или исполнителями, наша мечта, пусть даже и записанная на бумаге, не может быть названа целью. В лучшем случае назовем ее «видением» с ударением на втором слоге, или «визией»…
В-третьих, для достижения любой цели обязательно требуется затратить определенное количество каких-нибудь определенных РЕСУРСОВ. Как минимум, времени исполнителей. Как максимум, финансовых и всех остальных ресурсов организации. При постановке цели определяется объем требуемых инвестиций этих ресурсов. Именно «инвестиций», а не «затрат», поскольку мы говорим о БИЗНЕСЕ. А в бизнесе каждое решение инвестиционное – мы решаем то, предпринимать ли какой либо шаг, оценивая соотношение требуемых затрат (пардон, инвестиций) и ожидаемых выгод от этого шага. Выгоды не всегда выражаются деньгами, но всегда могут быть оценены и должны оцениваться в денежном эквиваленте. Обычно не имеет смысл ставить цель, реализация которой потребует больших затрат, чем принесет результатов (сегодня и в обозримом будущем). Хотя не всегда легко оценить долгосрочные выгоды…
Кстати, Вы часто ставили перед собой цели вроде «выучить английский язык», «похудеть», «бросить курить»? Почему подобные цели очень редко достигаются? Как минимум по пяти причинам:
Прежде всего, что означает для Вас «выучить английский язык»? Достаточно ли выучить сотню слов? Либо нужно сдать экзамен TOEFL не менее чем на 600 баллов? Сформулируйте четко конкретный результат, которого Вы ожидаете и постарайтесь его сделать измеримым, чтобы Вы знали, что «похудеть» означает «похудеть на 3 килограмма» и смогли определить, достигли вы своей цели или нет. Или, скажем, достигли на 90 %, похудев на 2 килограмма 720 грамм… Естественно, Вы должны знать, когда становиться на весы и взвешивать эти «три килограмма», то есть, в какие сроки цель должна быть достигнута?
Нужно ставить перед собой и другими реальные достижимые цели. Как определить, достижима ли цель? Довольно просто. Разбейте эту цель на более мелкие части. Например, если Вы поставили цель «выучить 10 000 английских слов за 1 год», Вы не знаете, достижимо ли это, пока не определите, что 10 000 слов в год означает около 30 слов в день. Для большинства нормальных людей, тем более, работающих, а не только посвящающих жизнь английскому, это – недостижимая цель. Если же цель уменьшится до «выучить 1000 английских слов за год», что означает выучивание 3-х слов в день – она станет реальной и достижимой. Более того, Вы сможете измерять ежедневный прогресс в ее достижении. И даже корректировать ситуацию, если сегодня не удалось выучить очередные 3 слова. Для Вас это автоматически означает либо «выучить 6 слов завтра» либо означает, что необходимо на 1 день сдвинуть конечный срок. Но об этом Вы знаете заранее и сможете предупредить заблаговременно…
Важно также РАДИ ЧЕГО нужно достижение этой цели. Если ответ достаточно Важен для Вас (исполнителя), то даже сложная, с трудом достижимая цель будет выполнена.
Еще раз напомним читателям, что описанное выше часто называют требованиями SMART: specific, measurable, achievable, relevant, timed = СМАРТ – цели должны быть Сформулированными четко или конкретными, с результатом, который можно Мерять т. е. измеримым, Абсолютно достижимыми (они могут быть очень сложными и бросающими вызов, но у исполнителя не должно возникать сомнений в их выполнимости, должно быть понятно, Ради чего это делается либо к чему в итоге это должно привести, а кроме того, цели должны быть Точно очерченными во времени – необходимо четко определить сроки (дата+время) достижения цели;
Маленький каверзный вопросик: скажите, а ставили бы Вы эту цель, если бы знали, что у Вас осталось не более трех лет жизни? не более года? не более месяца? Действительно ли эта цель настолько важна для Вас, чтобы тратить на нее Вашу жизнь или даже часть ее? А есть ли более важные цели? Что-то, что Вам бы действительно очень хотелось достичь? Пусть даже это будет очень долгосрочная сложная цель. Поставьте эту цель для себя.
Выделите час-полтора своего времени. Поставьте самые важные для Вас цели в жизни (или цели в жизни компании, если речь идет о бизнес-целях). Запишите эти цели и постарайтесь их также привести в соответствие с требованиями этой статьи. Вставьте список этих целей в свой еженедельник-планер-тайм-менеджер…Этот список должен стать для Вас своеобразным «маяком», который позволит ставить цели на год-квартал-месяц-неделю-день так, чтобы они приближали Вас к действительно желаемому. Сверяйте постоянно все свои цели с этим «маяком». И без колебаний отказывайтесь от них, если они идут в разрез с «маяком» или не приближают к нему. Если колебания все-таки возникают, подумайте, может быть стоит «маяк» дополнить еще чем-то, что для Вас важно? Пересматривайте этот «маяк» не реже раза в год…
Ваша жизнь – бокал. От Вас зависит, будет ли этот бокал наполнен водой из под крана, кока-колой или элитным французским красным вином…
Однако, не забывайте «мыслить глобально, а действовать локально…» Ставьте конкретные маленькие цели-шажки, уверенно приближающие Вас к этим огромным целям-маякам…
А теперь, 12 шагов по постановке цели:
1. Сформулируйте цель (в виде желаемого результата) на бумаге;
2. Убедитесь в том, что эта цель не уводит Вас в сторону от Вашего «маяка» или «маяков», а приближает к ним;
3. Конкретизируйте цель, чтобы ожидаемый результат был конкретным, четким, понятным Вам и окружающим, причем не только исполнителю. Убедитесь в том, что Вы и исполнитель одинаково понимаете что и в каком виде должно быть в результате;
4. Сделайте цель измеримой. Убедитесь в том, что Вы четко представляете, как именно Вы будете измерять достижение/недостижение цели. Убедитесь в том, что ответственный/исполнитель тоже будет способен измерить достижение результата и, если возможно, прогресс в процессе его достижения;
5. Определите четкие сроки достижения результата. К «четким срокам» мы не относим варианты «на вчера», «как можно скорее», «сейчас же, «до конца недели», а относим лишь срок с указанием конкретной даты (например, среда, 23 июля 2003 года) и времени (к 17:00). Даже если время еще может измениться;
6. Убедитесь в достижимости цели. Если она недостижима в указанные сроки или с указанными ресурсами, сделайте что-нибудь со сроками или ресурсами. Либо найдите новую оригинальную технологию достижения. В любом случае, исполнитель должен не сомневаться в достижимости цели. Иначе он не будет даже пытаться ее достичь или будет прилагать незначительные/недостаточные усилия;