Dream Team. Как создать команду мечты - Олег Синякин 10 стр.

А когда ты говоришь или думаешь «я не отвечаю за продажи», все, что ты создаешь вокруг, это дистрибьюторов, которым ты отдаешь эту продукцию, которые также за продажи не отвечают, потому что это контекст, который спускают к ним сверху. Одно только это осознание на первом тренинге стоило весьма дорогого. И когда мы смогли донести до ребят, что тот настрой, который есть у тебя, полностью отражается на настрое дистрибьюторов и далее – продавцов, полностью отражается на результате, на том, как продукт продается или не продается. Важно понять, что такое «трансформация» в принципе. Трансформация – это не изменение. Изменение – это когда что-то одно меняется на что-то другое: можно, например, изменить состав персонала – одних уволить, других нанять, можно изменить ассортимент продукции. На днях одна крупная российская компания обратилась к нам, пожаловавшись на то, что за последний год они испробовали все: уволили 99 топ-менеджеров и наняли на работу 99 новых. «Ну и как изменилась ситуация?» – спросил я.

«Продажи упали, – последовал ответ. – Мы сейчас думаем о том, где найти нормальных топов, потому что, похоже, нормальных на рынке нет». И вот это разговор о том, что они все меняют, но все остается по-прежнему. Это не трансформация. А трансформация – это когда ничего внешне вроде бы не меняется, но при этом все по-новому. Оно меняется в восприятии, в контексте. Когда это осознае́шь, то получается, что можно все (за-, из-)менить, но все останется по-прежнему, а можно ничего не (за-, из-)менять, но все будет кардинально иначе. Вот это и есть один из основных маркеров трансформации. Ключ, залог успеха компании – это контекст, некий смысл, скрытый «между строк» внутри компании, в настрое, в отношении людей, начиная с руководства. Олег сказал после первого тренинга, что, мол, вот инъекцию мы сделали, должны быть улучшения. Я ответил, что так-то оно так, но должно быть планомерное «лечение» по созданию того самого контекста. Тогда мы договорились о продолжении курса, правда, отложив его на некоторое время в связи с тогдашними проблемами в продажах. Тоже интересная ситуация: руководство говорит, что, пока не будет продаж, мы не будем выделять деньги на обучение. Наш тренинг направлен не на профессиональное развитие, а на изменение отношения, на создание нового контекста. То есть получается, что денег не выделим, пока не покажете продажи. А с другой стороны, они не могут показать продажи в том же контексте, в том же настрое, который у них есть. И здесь Олег сделал невозможное – когда действительно после первого тренинга продажи пошли вверх, появился шанс продолжить образование у нас, и ребята вернулись на второй тренинг.

Честно говоря, меня никто не спрашивал, быть этому тренингу или не быть. От меня не ускользнуло, что Синякин сходил на какой-то тренинг и потом стал разговаривать странными английскими интонациями и то и дело вбрасывать вопросец: «Но, в принципе, мог бы?» Потом прошло еще одно странное мероприятие, когда региональных менеджеров вызывали в Москву и говорили с ними… хм… в весьма неожиданной манере. Все вопросы крутились вокруг того, что́ мешает каждому из них сделать план. Что важнее, чем сделать план? Полный сюрреализм: Олег разговаривает на своем языке, все остальные его не понимают. Надо сказать, что к тому времени тренинги были заморожены по его же волевому решению: поскольку план продаж не выполняется, то и тренинги не нужны. Полный стоп! Сейчас к этому можно уже относиться спокойно и понимать, что неординарная ситуация требовала неординарных решений. Но тогда у меня создалось ощущение, что мир перевернулся. Построение тренинговой системы, то, что меня вдохновляло уже в течение года, было теперь упразднено. Никаких объяснений – простая убежденность, что тренинги не работают. То есть привычные тренинги не работают. И потом всех менеджеров пригласили на некое мероприятие, что в теме письма обозначалось как «Вызов!». Это был первый тренинг Business Relations, тренинг, который мне, как мне казалось, не нужен совсем. Как выяснилось, все только начиналось и эти тренинги помогут нам выйти из пике и создать новую организацию.

«Вся наша жизнь – череда выборов, – говорит тренер, – вы сами выбираете происходящие с вами события». И опять, как бывало не раз уже за эти дни, копание в прошлом, анализ, выводы. И снова осознание того, что в каждой прожитой ситуации было несколько вариантов развития, несколько! Но ты выбрал именно тот, который и прожил в итоге. Ты сам делаешь добровольный выбор своей жизни, который несет в себе те или иные последствия (твое будущее). Не решение (!), а именно выбор. Решение основано на прошлом опыте, а следовательно, ограниченно.

Выбор же – безграничен, ты делаешь его, полагаясь на собственное желание, а не знания об этом. Как сказал один из мудрецов прошлого: «Бог не наделил нас способностью всегда принимать правильные решения. Но он наделил нас возможностью выбирать свой путь, а потом делать его правильным». Представьте себе чайник, да не просто вскипающий, а под завязку налитый бурлящей, готовой в любую минуту выплеснуться наружу водой. Вот это сравнение наиболее ярко описывает тогдашнее состояние моих мозгов в те дни.

Переосмысление прошлого, мысли о настоящем, вопросы о будущем – все вертится в голове вечером и ночью, а днем – новые потрясения в лучшем смысле этого слова. Временами чувствовал, что ком подкатывает к горлу и, казалось, слезы вот-вот готовы выдать внутреннее состояние. Именно выдать, так как не был я готов тогда к всеобщему открытому обсуждению своей персоны. Трудно было – от того, что теперь знаешь, что все могло бы быть по-другому. Другие поступки, другое настоящее. И в то же самое время что-то внутри шепчет: «Ведь не поздно еще подумать о будущем, совсем не поздно». И мысль, которая все настойчивее и настойчивее бомбардирует мозг: «Всё! Стоп! Все должно и может быть по-другому. Просто действуй! Хватит жалеть себя и распускать нюни. Вперед, все необходимое у тебя уже есть!»

Бери и действуй!

Этими словами вполне можно охарактеризовать мой период жизни весной 2005 года. Без жалости к себе! Без жалости к проявлению собственных слабостей, никакой «жертвенности» в собственных поступках и образе мыслей. Только вперед, к цели! Первые сессии с региональными менеджерами – обоюдные потрясения. Меня тошнит от проявляемой беспомощности менеджеров, от нытья и жалоб. Ребята, в свою очередь, не понимают, что происходит. Они рассказывают, почему у них не получается то-то и то-то, а их даже слушать не хотят. Хотя нет, слушали. Только не поддерживали их истории, а наоборот, говоря им об ответственности и авторстве, призывали их к активным действиям. Я помню лица своих ребят, уезжавших с «тяжелой головой». Им казалось, что они привезли с собой ответы на все вопросы, но в итоге с кучей вопросов для себя уехали. Но самое главное (это я точно знаю) – каждый из них понял следующее:

– жаловаться – не пройдет;

– стоять на месте нельзя – только двигаться вперед;

– частичный личный вклад не принимается. Только 100 %! На меньшее никто не согласен.

И, конечно, главный вывод из всех наших встреч: план не сделать нельзя!

Мы все в одной лодке

Тем времени мы с Олегом подошли уже ко второму курсу открытого тренинга, проводимого Business Relations, который был посвящен командному взаимодействию. Казалось, все открытия уже сделаны и пережиты на первом курсе. Какое заблуждение! Новой для меня стала категория успеха – как в личном развитии, так и в командных отношениях. Понятно, что мой личный успех зависит от того, насколько мои мысли и слова совпадают с тем, что я делаю. Но вот важность всего этого в командной работе я ощутил только после второго курса. Каждый из нас проходил проверку на целостность. Жюри – такие же ребята, твои сокурсники. Все было намного тяжелее, чем я думал. После третьей попытки в своем «экзамене на целостность» я понял: со мной что-то не так. И, выходя в очередной раз на «экзамен», я чувствовал нарастающий внутри меня ком – наверное, даже не обиды, нет. Злости скорее. На самого себя. Я прошел «экзамен», и урок, который я вынес оттуда, навсегда теперь со мной – даже и не думай притворяться! Если и делаешь что-то, то делать ты должен со всей искренностью, вкладывать в это всю свою душу. От моей искренности будет зависеть то, насколько мои люди станут мне доверять. А это, в свою очередь, влияет на то, пойдут они за мной или нет. Станем мы одним целым или будем оставаться разрозненной массой? Достигнем ли большого успеха или будем едва сводить концы с концами? Для себя я выбрал искренность в отношениях. Настоящее потрясение я испытал в тот момент, когда мы упражнялись в возможности «выхода за собственные рамки». То есть я, как и все остальные, делал то, что в обычной жизни (вне тренинга) даже и не думал бы делать. Но тут подвернулась удивительная возможность, пусть даже и тренировочная! И радость от собственной «могучести» перекрыла в конце концов все страхи. Я открыл для себя следующее: все самое страшное происходит только у меня в голове. Вызывает беспокойство собственный имидж в глазах других, их мнение. Теперь могу с уверенностью сказать – не стоит даже близко морочить себе этим голову. Это моя жизнь, твоя, ее, его. Каждый строит свое будущее, и поэтому стоит делать то, что считаешь интуитивно правильным. По большей части – и я это на личном примере осознал – людям все равно. Значительное большинство из них заняты, как и я, и ты, – собою, собственной безопасностью. А если так, значит, не буду я думать об их оценках меня. Я буду делать то, что считаю необходимым для достижения моей цели.

Команда. Вклад каждого. Общий вклад

Вклад на 100 %. Простые слова. Но что за ними стоит? Ежесекундные усилия, настойчивость, вера в себя, в свою цель. И я знаю, что при отсутствии стопроцентного вклада отсутствует стопроцентный результат. То же самое и в команде: если кто-то не выкладывается на все 100 % – происходит сбой в системе, команда не достигает цели. Поэтому от каждого члена команды требуется полная отдача.

Когда я осознал, что, являясь лидером для остальной своей команды, я не всегда был им полезен, не всегда «бежал» вместе с ними, не всегда был вкладом для них. Первый позыв – попросить у них прощения. То внутреннее состояние подвигло меня на выбор, который я для себя сделал: отныне я принимаю на себя ответственность за своих людей – за то, какие они сейчас, и за то, какими будут. Я посвящу себя служению им! Отныне я безраздельно делюсь с ними всеми теми знаниями, опытом, энергией, какими располагаю сам.

Ведь именно от моего вклада, от качества моей работы с ними зависит, какими они будут и в итоге каких результатов мы достигнем.

Тренировки тренировками. Но хотелось поскорее приложить этот мой выбор к нашей с ними жизни, к работе. Люди увидели перемены и, слава богу, не противились им, не искали подвоха. Поддержали. Мы стали более искренними друг с другом, более открытыми. Наши отношения перешли на более доверительный уровень. Они перестали бояться совершить ошибку, зная о том, что «не собаку на них спустят», а, наоборот, проанализируем совместно, выберем новый путь и продолжим совместное движение.

И эта атмосфера, этот дух партнерства и взаимной поддержки все больше и больше укреплялся в нас.

К маю 2005 года мы были достославной иностранной компанией, в которой все шло замечательно, кроме одного: мы системно срывали план продаж. Проще всего, конечно же, было свалить всё на планирование и продолжать жить в счастливой дреме, но наш директор по продажам Олег Синякин принял другое, простое по своей очевидности, решение. Это мы, это что-то с нами, что-то не так именно с каждым из нас. Хочу сразу сказать, что процесс найма в компанию проводится на самом высоком уровне, все мы очень «продвинутые» менеджеры, соответствуем всем требованиям, у каждого есть масса достижений за плечами, английский, владение компьютером и прочее. В принципе, этого абсолютно достаточно для того, чтобы удержи вать компанию на плаву и самим вполне комфортно существовать, но ведь цель стояла со всем не та. Была цель, которая, может быть, не нужна каждому человеку, но которая была нужна нам. Мы решили стать чемпионами! Создать команду мечты, которой по силам абсолютно любые рекорды. Опуская слова о самой методике преодоления внутренних барьеров, которую использовала компания, чтобы вывести своих сотрудников на качественно иной уровень, – лучше всего об этом, думаю, расскажут тренеры из Business Relations, – расскажу о своей личной трансформации.

Если посмотреть внимательно на тех, кто работает в отделе продаж, то, как правило, это люди без специального образования. К ним отношусь и я. У меня был большой опыт работы в торговле и масса различных тренингов за плечами, которые я прошла за время работы в разных компаниях, в том числе и иностранных. Я ощущала себя отличным менеджером, администратором, «про-дажником». Но у меня никогда до этого тренинга не появлялось этого пьянящего чувства собственной силы. Я стала ощущать себя специалистом отдела продаж. Все внешние обстоятельства перестали влиять на качество моей работы. Они будто скользят мимо, нимало меня не задевая. Результат получается отличным вне зависимости от того, что думают дистрибьюторы, сезон или не сезон продаж на дворе, чего хотят сети, пришла фура вовремя или нет и прочей внешней параферна-лии деловой жизни людей, которым нужен не результат, а причина, чтобы оправдать свое бездействие и некомпетентность. Вся такая красивая и спокойная, легкой походкой я захожу в офис дистрибьютора где-нибудь в Хабаровске, мягко опускаюсь в кресло, выпрямляю спину и говорю: «Ну, что тут у вас происходит, рассказывайте». И начинается волшебство: партнеры понимают, что к ним действительно приехал специалист отдела продаж, который знает, что нужно делать, который сам делает именно то, что нужно, и который в состоянии оказать им реальную помощь в общем деле. Естественно, такой эффект получалось производить не сразу. После тренинга меня очень долго «ломало». Были периоды сомнений, потом я жутко досадовала на своих подчиненных за то, что они не чувствуют того, что чувствую я, потом я до смерти напугала дистрибьюторов, которые просто вообще не могли понять, что происходит, потом был период, когда я не могла говорить спокойно, а при возникновении каких-либо проблем срывалась на крик и эмоции (кстати, на этом периоде уже шел стабильный результат), а потом словно «отпустило», и все стало получаться без надрыва и вовремя, как и должно быть у настоящего профессионала.

Этим надо переболеть, как гриппом. Такой вот переходный этап, похоже, обязателен, и у каждого он длится разное время. Мне потребовалось приблизительно восемь месяцев на адаптацию в новом состоянии, и процесс все еще продолжается, но теперь это доставляет только радость. Еще одна важная метаморфоза, которая произошла со мной, – я перестала «грузиться» прошлым. Гораздо больше времени у меня теперь уходит на настоящее и будущее – как в бизнесе, так и в личной жизни. И это тоже одно из слагаемых успеха. Важна также, на мой взгляд, еще одна вещь: нужно больше делать конкретных дел, а не думать о них до бесконечности. Очень часто я общаюсь с менеджерами, которые очень много и красиво говорят – правильные слова! – но сами фактически ничего не делают. Например: на дворе ранее зимнее утро, некто едет в машине, и ему захотелось горяченького. Едет он(а) и думает: «Так, надо бы где-нибудь раздобыть кофейку, но это ж надо выбираться из машины и брести к кафе, парковки у кафе забиты, парковаться очень неудобно, а потом и отъезжать неудобно, поток машин – плотнейший, да и мелочи у меня нет, а у них там небось нет сдачи с утра…» Наверняка говорить о том, что этот человек останется без кофе, не приходится, но шансы 50/50. Неплохо, но «не для чемпионов»! Я теперь просто останавливаюсь и покупаю кофе! И это не значит, что мне не придется выходить из машины на холод или что у бармена будет сдача, – это значит всего лишь, что я куплю и выпью кофе.

Позиция: региональный менеджер региона Западная Сибирь, с 1 апреля 2007 года – менеджер дивизиона Сибирь.

Личность, история: очень опытный менеджер, грамотный руководитель. Жанне много раз предлагалась другая работа (в смысле, в других регионах, звали в Москву), но Жанна всегда отказывалась, по семейным обстоятельствам не могла уезжать из Новосибирска. Наконец, в 2007 году появилась возможность остаться в своем городе и получить повышение. Жанна отвечает за Западную и Восточную Сибирь вкупе с Дальним Востоком. Хитра, но очень отзывчива и вносит безусловный вклад в команду. Является авторитетом среди коллег, многие советуются именно с ней по многим вопросам.

Уже в 2005 году казалось, что сделано много, но что-то до сих пор не работало – план не выполнялся! Упорно, из месяца в месяц. Хорошая новость заключалась в том, что даже в такой ситуации (давление из штаб-квартиры и пр.) мы никогда не опускались до того, чтобы ресурсами трейд-маркетинга делать план[11]. Что было в моей голове? Честно? Простая для меня мысль: вот он я, вот мой участок работы, я на нем вполне нормально работаю, я делаю кучу всякого – вон сколько понаделано, а оно где-то там не работает. А вот почему не работает – это уже вопрос не ко мне, до свидания. Я вообще могу покусать, если кто-то сунется на мой участок с указанием того, что тут можно еще поделать. Правда-правда. Поезжайте, уважаемые региональные менеджеры, «в поля» и посмотрите, что там у вас не работает. Все понятно? В той, предыдущей компании работало, значит, и здесь должно. Факт. Логика. Как оказалось, глухая и тупиковая логика. И вскрытие этого было – как бы точнее выразить… – болезненным? По-моему, нет такого слова в русском языке, чтобы описать все то, что произошло далее.

Осень 2004 года. Я завоевал две золотые медали на чемпионате Европы по тайцзицюань.

То утро выходного дня я помню до сих пор – аудитория, какие-то новые правила и типичный стеб, который есть на доброй половине тренингов. Всегда найдется причина для этого: тренинг в выходной, тренер весь «пафосный», мы опять же хоть куда. Мы же круты. Стеб – это часть корпоративной культуры. Мы нереально круты, потому что работаем в офигенной западной компании и даже можем с закрытыми глазами лететь на корпоративной тачке по трамвайным путям, не задумываясь о банальном ремонте. Нас нельзя критиковать или осуждать. Мы круты. Не, мы реально крутые чуваки. Прежний мир в те несколько дней для меня рухнул. Его не стало. Обвалился, испарился, разбился, как зеркало. Настало отрезвление. Оказывается, все то, что я делал ранее и делал с людьми в команде, было простым «посыланием их в задницу». Неискренним поведением. Я был закрытым для других людей человеком. Мне было фиолетово на результат компании. Главное, чтобы у меня в отделе было круто. Это было шоком, с которым довелось пожить, «повариться» в нем. Чертов чемпион, которому по большому счету все равно, что происходит в команде и в компании. Который не хочет сделать так, чтобы команда стала чемпионом, которому плевать на то, каким будет результат команды. Марсианин, блин. Вот это все в комплексе и было тем откровением, в которое пришлось сигануть и плыть. Оно казалось настолько масштабным, что больше и идти некуда, нет больше ничего внутри, тебя приперли к стенке. Выяснилось, что это просто казалось.