Ольга Маслова, менеджер по управлению товарными группами
У меня весь запас эмоций истощился на тренинге. Это была сильная встряска переживаний – и для меня, и для каждого из нас; я уверена, она бесценна для того, чтобы мы смогли посмотреть со стороны на отношения в команде. Сейчас есть возможность изменить в отношениях то, что всегда изменить хочется, но что обычно не «выбираешь» по разным причинам. Было очень много сказано и пережито, сейчас самое главное – что-то сделать, создать, и у нас это получится.
P. S. А еще мне нравится, что мы стали чаще улыбаться друг другу!
Вероника Хлопина
Это было сильно… Никогда не думала, что так бывает – за два дня можно вот так раскрыться! Осознание всего начало происходить наедине с собой вечером в субботу, и именно тогда я поняла, что можно и нужно смотреть на все по-другому, что наши «маски» требуют от нас на порядок больше усилий, чем проявления естественности. А в воскресенье произошел прорыв, и мне стало невероятно легко. Я поняла, что наша команда может намного больше, что у нас полно сил и энергии, искренности и любви, которыми мы способны заряжать друг друга. Главное – наши взаимоотношения и настрой на победу!
Вероника ХлопинаПозиция: руководитель отдела трейд-маркетинга (с февраля 2006 года).
Личность: лучшее «приобретение» отдела в 2006 году. После перевода Руслана в Китай долго не могли понять, кем и как будем его заменять. И вот нашли Веронику. Выдающийся командный игрок, профессионал своего дела. Самая быстрая адаптация в команде, которую я когда-либо видел. На тренинг пошла сразу, без сомнений, хотя это был уже третий курс и возможности пройти первые два у нее не было. Тем не менее это не помешало Веронике быть вкладом всей команды, быть ярким примером и самой демонстрировать инициативу и приверженность переменам.
Марат Валиулин: Мы не просто шли к цели – мы к ней летели
И результат не заставлял себя долго ждать. Постепенно, поскрипывая и скрежеща, но механизм наш набирал обороты. Мы стали двигаться вперед, наши показатели хотя и не были экстраординарными, но наращивали свой темп роста. И мы решили: если это сработает с нами, значит, это может сработать и с остальными. А стало быть, и скорость движения, и масштаб успеха могут быть совершенно другими. Так начались наши – менеджмента отдела продаж – сессии с тренером Open Forum. И снова я переживал то, что приходилось пережить раньше. Но одновременно с этим замечал, насколько тяжело сейчас людям (как когда-то мне) было выходить из собственных «ракушек», как тяжело было сделать первый шаг к открытости и искренности, как с трудом удавалось уложить в голове все то, что ранее казалось абсурдом…
Но наверняка особую радость доставляло то, что здесь и сейчас я со своими людьми и мы вместе проходим через эти трудности, поддерживая друг друга и помогая раскрывать себя.
Это сплотило нас еще больше. И если не все, то основная часть нашей команды стала той движущей силой, тем ядром, которое прошибет любую преграду на пути к цели. То отношение, которое сформировалось между нами, помогло по-новому отнестись и к совместной работе, и к личному вкладу. Это и явилось, я считаю, основным нашим достижением в 2006 году и залогом того успеха, которого мы тогда достигли. Взаимное доверие, открытость, искренность, целостность, ответственность каждого за результат и, как следствие, стопроцентный вклад – вот то, что появилось в нас и благодаря чему организация и дальше будет успешной.
Пожалуй, 2006-й был самым ярким годом и триумфальным шествием нового отношения людей к работе. 2005-й закончился стопроцентным выполнением плана, и в 2006 год все смотрели с уверенностью, которой до этого не было. Все из намеченного получалось, все шло как нельзя лучше. Для усиления позиции на ежегодной конференции отдела продаж мы провели КВН на тему «ПЛАН НЕЛЬЗЯ НЕ СДЕЛАТЬ». Это было в январе и, на мой взгляд, дало отличный старт всему году. Уже тогда я стал применять слово «чемпионы» по отношению к команде. 2005 год был чемпионским, мы многого достигли, и люди поверили в то, что мы можем больше. Та критическая масса, о которой я говорил, начала набираться. Самым ярким примером нового отношения стало введение лицензии на спиртосодержащую продукцию. С 1 июня 2006 года всем компаниям, в ассортименте которых была спиртосодержащая продукция (а в нашем случае это лаки для волос, дезодоранты, некоторые кремы), надлежало получить лицензии. Учитывая, что количество компаний явно превосходило возможности государственных органов, лицензию мы к 1 июня не получили. Более того, мы смогли ее получить только к 1 сентября. Все это означало, что мы («Блондкопф») не можем торговать спиртосодержащей продукцией до получения лицензии, а это существенный удар по продажам – порядка 25 % объема…
Организация сказала: «План нельзя не сделать». Нет «спиртового» – зато есть шампуни, краски, весь остальной ассортимент, и мы можем продавать больше другого ассортимента. В итоге за три месяца не было потеряно ни рубля и план каждый месяц выполнялся. Это, мне кажется, реальная демонстрация возможностей организации с отношением «все зависит только от меня». Я не могу представить такую ситуацию в 2003, 2004 и даже в 2005 году. В 2006-м это стало нормой. Все, что мы делали, мы делали именно исходя из такого настроя и добивались результатов.
В 2006 году план был перевыполнен. Три раза план переписывался из-за понимания того, что будет достигнут (согласно прогнозу), – в марте, в июле и в октябре. В итоге план был перевыполнен все равно (третий прогноз опять не оправдался в лучшую сторону), и очередной рекордный год стал реальностью.
Доминика Пальмиро: Dream Team
За последние десять лет, находясь на посту вице-президента международной компании, я курировала множество национальных компаний по всему миру – в странах с развитой экономикой (Германии, США, Японии) и на новообразовавшихся рынках – Китая, Латинской Америки, России. В каждой из этих национальных компаний я встречала профессионалов высочайшего класса, но далеко не везде профессионализм соседствовал с боевым настроем. Я наблюдала успехи, поражения, трудности, изменения, реорганизации, мощное развитие. Но мой опыт руководства российской командой оказался совершенно уникальным и самым благодарным делом за все время моей профессиональной деятельности. Российская команда добилась в 2003–2006 гг. колоссального роста – в цифрах оборота и доле бизнеса на рынке вкупе с превосходящими все ожидания показателями прибыли и прекрасным управлением складскими запасами, возвратом дебиторской задолженности и прочими экономическими параметрами. Устойчивое превосходное ведение дел, безусловно, один из существенных доводов в пользу уникальности этой организации, но главной причиной моей «любви» к российской команде является тот факт, что им неведомо было понятие «предел возможностей»; активный словарь любых обсуждений включал в себя обороты вроде «что еще можно сделать, чтобы…», «когда (а не “если”!) мы будем первыми на рынке…», «когда (а не “если”!) мы перерастем Старших Сестер – компании Западной Европы…». Усилия и энергия всей команды – от топ-менеджеров до рядовых сотрудников – всегда направлены на то, как обратить любую проблему в дополнительную возможность, как улучшить работу каждого отдельного сотрудника, как извлекать уроки и из удач, и из поражений. Каковы же были ключевые факторы, сделавшие российскую компанию столь успешной и достойные внимания и использования в других компаниях? Я выделяю 10 золотых правил, выполнявшихся одновременно всей командой и принесших, по моему мнению, успех этому коллективу:
1. Высокий профессионализм: на всех уровнях, в каждой должности постоянно присутствовало стремление непрерывно повышать имеющуюся квалификацию.
2. Высокий уровень понимания рынка и потребителя, основанный на реальной заинтересованности обслуживания потребителя «на высшем уровне».
3. Амбициозность и победительский дух на всех уровнях, помогающий выдерживать любую конкуренцию.
4. Истинный дух команды: организация имела привычку делиться всем – целями, успехами, поражениями.
5. Желание слушать и учиться у других – у потребителя, конкурентов, партнеров, коллег из других стран, у начальства.
6. Сплав гордости и скромности, свободный от высокомерия: «Гордимся достигнутым, но всегда хотим учиться, как добиваться еще большего».
7. Пере мены как ключевой двигатель деловой жизни: никогда не принимать положение вещей как данность, всегда предвосхищать требования рынка.
8. Приверженность всей организации успеху компании.
9. Смелость брать на себя риск и придумывать новое.
4. Истинный дух команды: организация имела привычку делиться всем – целями, успехами, поражениями.
5. Желание слушать и учиться у других – у потребителя, конкурентов, партнеров, коллег из других стран, у начальства.
6. Сплав гордости и скромности, свободный от высокомерия: «Гордимся достигнутым, но всегда хотим учиться, как добиваться еще большего».
7. Пере мены как ключевой двигатель деловой жизни: никогда не принимать положение вещей как данность, всегда предвосхищать требования рынка.
8. Приверженность всей организации успеху компании.
9. Смелость брать на себя риск и придумывать новое.
10. Страсть: реализовывать ви́дение компании на стыке точной стратегии и превосходного ее претворения в жизни; страстное отношение к брендам; страсть к трансформации мечты в реальность.
Всякий раз во время моих ежемесячных обзоров положения дел на меня неизменно производило мощное впечатление качество подготовки команды, желание принять пожелания, предложения, внешнее мнение, но вместе с тем готовность отстаивать свои идеи. К примеру, в 2004 году директор по продажам обратился ко мне с революционным предложением изменить систему дистрибуции и структуру отдела продаж. Решение было крайне рисковым, но сулившим большие возможности, – несмотря на то что компания на тот момент вполне активно развивалась и росла. Он смог – при помощи уверенной аргументации пополам не только с энергичностью и страстью, но и со всей возможной готовностью слушать и вносить изменения в исходную идею – убедить меня. Но что еще важнее – успешно произвести все эти революционные изменения без ущерба для бизнеса, в кратчайшие сроки создав новое измерение для дальнейшего долгосрочного роста компании. Событие, глубоко тронувшее меня как с профессиональной, так и с эмоциональной точки зрения, – июльская конференция-2006, прошедшая под девизом «УДВОИМ ОБЪЕМ». Всем сотрудникам компании были представлены стратегия и отдельные проекты для достижения этой цели – и все это сделано творчески и очень вдохновляюще. Менеджеры по продажам, поставкам, маркетингу сыграли как актеры в театре, объясняя свои задачи присутствовавшим. С подобным неожиданным подходом любой самый сложный аспект поставленной задачи стал внятным, доступным пониманию и приятным всей аудитории. Задача этой книги – поделиться опытом этой компании. Я верю, что любой заинтересованный читатель найдет в ней множество идей для своего бизнеса, но стоит помнить, что ключ к успеху – это люди. Мой личный совет: встраивайте в свою компанию не только одаренных людей, но, что самое главное, эти таланты должны вместе составлять «ансамбль» желающих применить свои индивидуальные навыки, чтобы стать сильнее всей командой. Командой мечты.
Владимир ГерасичевСамоотдача и энтузиазм
Участие в любом процессе полностью, на всю катушку, если бы от этого зависела судьба человечества; эмоциональная заряженность, передача энергии… Самоотдача и энтузиазм – это то, без чего абсолютно невозможно достижение любой цели. Мы немного говорили о самоотдаче, обсуждая категорию «приверженность». Они в этом месте пересекаются. Энтузиазм – энергия, ощущение заряженности, которое мы создаем, двигаясь к цели, а наши ощущения, вне всякого сомнения, служат индикатором целостности, или соответствия того, из чего мы исходим, и внешних действий. «То, из чего мы исходим» – это набор категорий нашего отношения. «Я должен это сделать» – одно отношение: бремя, вынужденность, унылая внешняя необходимость. «Я выбираю это сделать», «это – мое», «для меня это важно», «мне важен конечный результат», «меня это вдохновляет» – совсем иное дело. Ощущения, в которых мы находимся, являются идеальным зеркалом для понимания, насколько соответствует то, что я думаю об этом, то, как я настроен, мои внутренние разговоры, той цели, к которой я иду. И каждый из нас наверняка неоднократно в своей жизни замечал, что когда двигаешься к намеченному, а в сознании – целостная картина восприятия происходящего (есть вера в свои силы, в необходимость производимых усилий, есть ощущение поддержки людей рядом, хорошее, радостное настроение), то, скорее всего, все получится. Заметим, что речь не идет о лицедействе, об имитации энтузиазма или энергии, а о естественном состоянии, в котором находишься, – оно либо целостно и естественно, оно заряжает тебя самого и всех вокруг, либо это очередной припадок притворства.
Что делать, если не испытываешь подобного энтузиазма? Что делать, если не чувствуешь эту энергию и не проявляешь самоотдачу? Прежде всего – признаться в этом. Бытует мнение, что мы должны позитивно мыслить, мы должны обязательно настроиться и т. п. В подобном подходе есть свое разумное зерно. Но, мне кажется, есть в этом и определенный элемент вранья, поскольку, не признав правдиво существующего положения дел в пресловутом «пункте А», вряд ли удастся с настоящей энергией и энтузиазмом двинуться дальше. Честный взгляд на внутренний «разговор» может дать ответ, почему он именно таков, каков есть на настоящий момент. Может быть, ты не выносишь своего начальника или того человека, который тебя просит что-то сделать? Может быть, ты ненавидишь саму компанию? Может быть, ты работаешь там только из-за денег? Может быть, ты на кого-то затаил обиду или думаешь, что, сделав требуемое, унизишься? Но какими бы ни были твои внутренние разговоры – признай их. Потому что только признав, ты сможешь это изменить. И вот как раз этого, к сожалению, и руководство, и сотрудники в компаниях не делают, потому что делают вид, что все нормально, и пребывают в притворстве. И вот оно как раз и не позволяет генерировать истинный энтузиазм, истинную самоотдачу, истинный настрой на победу и на достижение тех целей, которые стоят перед вами. Если вы не вдохновлены сейчас тем, к чему идете, то вот вам два варианта дальнейших действий: либо бросайте начатое, просто признайтесь в этом и делайте то, что вас вдохновляет, либо, если сама цель вдохновляет, но нет энтузиазма – посмотрите на то, что за внутренние «разговоры», что за отношения скрываются за этой незажженностью. Только вскрывая это, только говоря об этом, можно изменить положение дел и начать менять свои ощущения, а значит, и повысить свою эффективность.
Приверженность целям,
отношение к целям на работе как к обязательству (мой выбор, мое решение, я делаю) в противовес к обязанности (меня заставили, я должен, выбора нет).
Прежде чем начать этот разговор, вернемся на шаг назад: все, к чему мы имеем прямой доступ, – это наши интерпретации происходящего. Можно смотреть на собственные действия как на обязанность. Большинство людей смотрит именно так. Почему? Потому что, когда я смотрю на свои действия как на обязанность в интерпретации Business Relations, это означает две вещи. Первое: это навязано мне со стороны кем-то или чем-то – обществом, или конкретным человеком, или чьим-то мнением; второе: у меня нет выбора – я не могу не сделать этого. Резюме: интерпретация обязанности – это «навязанное со стороны», и «нет выбора – делать или не делать». Бытуют выражения «служебные обязанности», «супружеский долг», «сыновний долг» и т. д. Как однажды заметил Олег, в русском языке даже есть понятие «должности», в которую мы «вступаем» и с которой нас «снимают», но в конечном счете наш формальный статус на работе называется «должностью». Английский эквивалент в этом смысле куда нейтральнее – position, позиция, положение. То же самое касается «должностных инструкций» и «должностных обязанностей» – в английском это всего лишь job description, описание работы. Позиция «должности», долга вообще довольно выгодна: снимается личная ответственность (вроде как я это делаю, потому что не могу не делать, мне навязали со стороны), то есть мое поведение не обусловлено моим выбором, а мое отношение к происходящему – не более чем естественное следствие подобного положения дел. Соответственно, это вызывает сопротивление, это вызывает негативные эмоции, это заранее вызывает отрицание и одновременно дает некую возможность срезать угол, избежать чего-то, не выкладываться на 100 %, относиться к этому соответствующе – как к повинности. В противоположность этому в Business Relations мы говорим о категории «обязательство», и в данном случае «обязательство» диаметрально отличается от «обязанности» тем, что это мой личный выбор и «мои обязательства». Я переживаю приверженность своими целям, и это проявляется в действиях. Мои действия являются индикатором моих обязательств. В данный момент я наговариваю эти слова на диктофон – это и есть мое обязательство. Если я при этом хожу по комнате туда-сюда – это и есть мое обязательство. Есть ли у меня выбор – ходить или не ходить? Есть. Выбираю ли я делать это? Выбираю. Это проверочное слово. По большому счету все, что мы делаем, без исключения, является нашим выбором. Если задуматься, то в жизни не так много того, что мы не выбираем сами. Например, мы точно (или в большинстве своем) не выбираем умирать, говорят, что уже это точно навязано нам извне, и здесь нет выбора – рано или поздно мы все умрем. Добавлю еще одно важное соображение. Когда я чему-то привержен – в большинстве случаев это крайне редко наблюдается, – я отдаюсь этому на 100 %. Например, очень многие люди, глядя на то, что происходит вокруг, – на то, чем заняты другие, – оценивают это, выражают свои мнения, выступают как скептики или циники. Например, сняли кино, а некто сидит себе на стуле и оценивает – мол, хреновый фильм. Заметим: не «мне не понравилось», а именно «фильм – барахло!». Очень простая позиция, она не требует никакой смелости, никакого риска, потому что, оценивая что-то или высказывая свое суждение, ничем не рискуешь. Зрители в зале жуют попкорн и обсуждают просмотренное, а человек, который создал этот фильм, вложил миллионы долларов, положил не один год своей жизни, ночей без сна и дней без обеда и ужина, он соединялся с этим без остатка, и, основываясь на действиях и результате, он был этому привержен. Откуда мы знаем, что он был привержен? Фильм снят. И вот это две совершенно разные позиции. К сожалению, большинство людей в компаниях оценивают работу, которая уже сделана кем-то, работу руководства, правильно ли они ее организовали или неправильно, «я бы сделал это по-другому», «а вот здесь надо было выдавать нам зарплату, а вот здесь не надо было». И они занимают эту очень удобную позицию, когда они просто, оценивая со стороны, высказывают свое суждение. Мы говорим о приверженности как о «беге на 100 %», о полной приверженности, о выражении страсти, о вложении всех сил, о соединении со всем происходящим, о состоянии, когда если не все, то почти все поставлено на карту. Вот простой пример: ты просто встречаешься с девушкой – можешь позвонить, можешь не позвонить, можешь встретиться, можешь не встретиться, но никаких особых обязательств ты на себя в этот момент не берешь. Но когда ты говоришь о том, что предлагаешь ей «руку и сердце», женишься на ней, самое главное в этой самой «женатости», по большому счету, – твое другое отношение. По крайней мере в начале ваших взаимоотношений ты относишься к ней и к этому обязательству по-другому. Мы говорим о таком отношении к компании, которое в кавычках можно назвать «быть женатым» на этой компании: это твоя компания, даже если ты не акционер, не учредитель. Это форма отношения. Ты относишься к тому, что ты делаешь, ты относишься к своему участку работы, как будто бы это твое, как если был женат. Ты выкладываешься на 100 %. И опять-таки это не то, что ты должен делать, – это выбор, который есть у тебя. Но, меняя свое отношение, соответственно ты получаешь другой результат. Вот одна из ключевых категорий, на наш взгляд, которая во многом определяет исход любого дела, определяет твой успех, – это «приверженность» тем целям, которые у тебя есть. Поэтому мы рекомендуем подумать, просто сесть и подумать, написать список целей, список вещей, которые для тебя важны. Если хотите, можете назвать это для начала «списком желаний» и после этого, определив, что действительно важно, начинать «бежать». Мы в Business Relations очень часто сталкиваемся с тем, что, начиная тренинг в компании, разговариваем с людьми и понимаем, что они даже не знают, чего хотят. Подвох тут заключается в том, что если ты сам не ставишь заранее цели, то получается, что ты плывешь по течению – куда приплывешь, туда приплывешь. Это, видимо, болезнь многих западных компаний здесь, в России, когда люди прячутся за фирменным «гербом» компании. Итак, первое – это честный взгляд на вещи, второе – это создание четкой цели, четкого понимания, куда мы идем. На каком бы этапе развития компании мы ни находились, твое финансовое положение, твои взаимоотношения с друзьями, твои взаимоотношения с ребенком, твои взаимоотношения с родителями, с кем угодно, – всегда есть следующий уровень, всегда есть что-то, что по ту сторону достигнутого, «за рамками». И для того чтобы это определить, необходим честный взгляд, который позволяет оттолкнуться от того, что есть, и, поставив четкую цель, начать движение или стремление к тому, что действительно для нас важно. И, может быть, в этом один из самых главных секретов наполненной, яркой и эффективной жизни, когда мы ставим перед собой конкретные цели и постоянно находимся в состоянии роста и развития. И не так важно, что именно мы при этом получаем, как важны те ощущения и тот набор состояний, которые позволяют тебе быть удовлетворенным на каждом этапе.