Уважаемые дамы и господа, с 1 января 2004 года на базе ваших компаний создаются выделенные отделы. Организационная структура включает в себя следующий персонал:
– руководитель отдела;
– торговые представители (количество опре деляе тс я индивидуально, согласно по – ставленным задачам по покрытию торговых точек на закрепленной территории);
– мерчандайзеры (количество определяется из расчета центральных торговых точек с высокой проходимостью, где необходимо производить выкладку чаще одного раза в неделю);
– промоконсультанты (количество определяется из расчета крупных магазинов с высокой проходимостью на закрепленной территории).
Для полноценного функционирования отдела необходимо выполнение следующих условий:
– отдельное помещение на базе вашего офиса, оборудованное необходимой мебелью для работы;
– отдельный персональный компьютер;
– индивидуальный электронный адрес;
– телефон, факс, принтер;
– свободный доступ к ксероксу;
– все необходимые канцелярские принадлежности.
«Блондкопф» готова компенсировать часть разовых затрат, необходимых для запуска выделенного отдела, на основании представленной и согласованной сметы планируемых расходов. Соответствующее предложение вы должны передать пред ставителю «Блондкопф» в вашем регионе (региональный менеджер и/или менеджер по работе с ключевыми клиентами).
Ежемесячная (по факту) компенсация затрат на персонал (план затрат согласуется предварительно):
– заработная плата / фиксированная часть оплаты сотрудников отдела;
– премия / переменная часть оплаты сотрудников отдела;
– расходы на эксплуатацию автомобиля;
– переговоры по мобильной связи.
Все расходы компенсируются по факту предоставления отчетов и подтверждения региональными менеджерами не позднее 10 числа каждого месяца. Максимальная сумма компенсации не может превышать 4 % от месячного оборота дистрибьютора. Формы отчетов прилагаются.
Коротко суммирую наши действия:
• Выделили города, где у нас есть дистрибьюторы.
• Подсчитали количество торговых точек.
• Приняли, что один торговый представитель должен обслуживать 50 торговых точек в каждом городе.
• Разделили количество точек на 50 и получили в первом приближении необходимое количество торговых представителей.
• Сделали «проверку на реальность» – учтя целевые показатели по продажам, приходящимся на одного торгового представителя, – и скорректировали цифру.
Так для каждого города проявилась некая картина, сколько должно быть сотрудников в выделенных отделах.
В течение полугода мы собирались полностью сформировать все ВО у всех дистрибьюторов, с которыми мы работали на тот момент.
Вот такую картину мы получили в итоге 2004 года: набрано 448 сотрудников в выделенные отделы, начата работа в 72 городах с охватом 9600 торговых точек. Доля продаж через выделенные отделы достигла 15 % от общего оборота российского представительства.
Запуск ценовой модели
Универсализация торговых условий дистрибьюторов значила также и универсализацию торговых условий для розницы. Мы сделали первую попытку и разработали ценовую модель для торговли, с тем чтобы все продавали по одной цене, тем самым устраняя разброд в ценовой политике, создававший хаос на рынке, – шаг для компании по-настоящему революционный.
Регионы отвечают за объем
Ключевым моментом была передача ответственности за объем в регионы, региональным менеджерам по продажам. Работа четырех человек в Москве полностью переносилась в регионы, где она и должна была быть: десять РСМ получали новые обязанности, новые возможности, новые рычаги управления. Процесс был начат в конце 2004 года и полностью закончен в первой половине 2005-го. Он оказался непростым, в первую очередь для осознания людей в регионах, что теперь только они отвечают за продажи и осуществляют полный контроль за ними. Так же непросто было четырем московским КАМ принять новые обязанности, связанные в большой степени с развитием инфраструктуры дистрибьюторов и созданием новых планов действий для улучшения покрытия и дистрибуции.
Эта табличка была представлена руководству и всем сотрудникам организации, чтобы проиллюстрировать, что именно меняется и как теперь все будет выглядеть – кто за что отвечает:
Новый процесс запусков новинок
Мы разработали новый процесс в запусках инициатив (новинок) и презентовали его на конференции:
– Организация узнаёт об инициативах следующего квартала за полтора месяца (на специально назначенной встрече со специально созданной структурой).
– На основе этих новостей всей организации продаж высылается инициативное письмо (см. приложение), которое:
• акцентирует внимание на двух-трех ключевых приоритетах месяца;
• описывает цели по дистрибуции, ценообразованию, выкладке;
• информирует о видах и количестве рекламных материалов;
• содержит подробный план поддержки приоритетов во всех каналах сбыта (сценарий, затраты).
– Инициативное письмо высылается за месяц до начала продаж в магазинах.
– Период реализации инициатив/приоритетов месяца – с 1-го по 31-е число каждого месяца.
– До официальной даты начала продаж в магазины товар не может поступать в торговлю.
– Организация неукоснительно претворяет инициативный план (письмо) в жизнь.
Обеспечение рекламными материалами (РМ):
• Доставка РМ на склад дистрибьютора.
• Количество и вид – в инициативном письме.
• РМ отгружены на склад до старта инициативы.
Невозможное возможно?
Ключевым словом в изменении отношения к происходящему стало понимание, что есть много способов решения проблем, о которых все так привыкли говорить. Но надо признать, что в 2004 году все слишком стремительно менялось. В первую очередь менялся сам состав команды: были совсем никудышные ребята, с которыми бесполезно было начинать строить новую организацию и новую команду для достижения новых высот. То есть вначале набрали довольно много людей, которые приходили и буквально офигевали от количества задач («проблем»), которые им предстояло решить. На интервью все просто – пришли, поговорили, я рассказывал красивые истории о возможности начать путь гигантских достижений, который сделает эту команду великой, и что у них (новых людей) есть уникальная возможность присоединиться к этому прямо сейчас. Моей харизмы, конечно, хватало на проведение интервью и убеждение в важности предложения – люди приходили к нам в команду, но довольно быстро информационный (и реформационный!) поток, а также интенсивность предполагаемых усилий сбивали новичков с толку. Помню, что в горящих поначалу глазах восклицательный знак восторга быстро превращался в большой вопросительный – как можно все это исправить и решить, да еще в такие сроки?! А когда число вопросов, которые необходимо решить, растет гораздо быстрее, чем рождаются варианты их решения, тут и наступает критический период, который глушит стремление сражаться до победного. А если еще с похожими проблемами сталкиваются и твои соседи (коллеги по работе), то тут не до драйва. Конечно, не всё было безнадежно: спасало желание побороться, оживляемое время от времени стимулирующими беседами со мной как с руководителем, но оно, это желание, не было устойчивым. Как правило, таких разговоров хватало на неделю-другую, а потом рутина засасывала.
Владимир Герасичев:
Речь идет об ответственности. Каждый из нас, пользуясь одной из самых распространенных интерпретаций, смотрит на событие, которое происходит, так, как будто оно от него не зависит, с позиции жертвы обстоятельств. Позиция жертвы – это отношение к событию, как если бы оно, это событие, происходило под влиянием внешних факторов. Иными словами, кто-то или что-то влияет на события извне. Получается, что ты сам не влияешь на это событие и оно происходит само по себе. Все, что тебе остается при такой интерпретации, – это реагировать на это событие, что подводит нас к разговору о реакции – вы могли это читать уже не в одной книге – и проакции. Реакция – это когда что-то происходит и ты реагируешь на него, «расхлебываешь последствия», то есть твоя «акция», твои действия связаны с тем, что уже было до этого. Проакция – это когда ты действуешь вне зависимости от того, что уже было, и твои действия определены не тем, что произошло, а тем, как ты к этому относишься, твоей целью, тем, что у тебя впереди. Получается, что мы живем в реактивном мире, где мы реагируем на то, что произошло, находясь в реакции. «Жертвенность» (вне традиционного значения этого слова), восприятие событий как внешних для меня самого – весьма выгодная позиция, потому что она дает нам возможность привлечь к себе жалеющее внимание окружающих, манипулировать другими людьми, это дает нам возможность в итоге ничего не предпринимать и оправдать свое бездействие, потому что в любом случае если ты жертва кого-то или чего-то, то это означает, что ты несчастный страдалец, но хороший человек, а вредоносным является кто или что угодно, кроме тебя. Но есть определенная цена, которую ты неизбежно за это заплатишь, и прежде всего это отсутствие результата, потому что он зависит не от тебя, а от кого-то другого. Цена может быть выставлена в любой «валюте» – будь то деньги, время, твой задор или хорошее настроение. В отношениях мы расплачиваемся за это любовью, искренностью, честностью. Не могу сказать, что быть жертвой плохо или хорошо, правильно или неправильно, но неоспоримо одно: когда я «жертва», когда я отношусь к событию как жертва, есть, без сомнения, выгоды, которые я получаю, и неизбежно – цена, которую я за это плачу. Позиция ответственности – это позиция, в которой я проявляюсь как единственный автор всего происходящего. Обращаю ваше внимание на то, что мы не пытаемся в этом разговоре понять, кто действительно влияет на события и кто действительно является автором. Наверное, истина заключена в бессмертной формуле «я не знаю». Можно смотреть на события и так и эдак – в любом случае будешь прав. Можно ли сказать, что ты был жертвой, и найти доказательство этому? Безусловно, да. Можно ли найти подтверждение твоему авторству в том или ином событии? Тоже, безусловно, да.
Переходим в наступление!
2005 год
Целью наступившего 2005-го принято было сражение за победу на рынке при помощи инноваций, агрессивной экспансии и создания проактивной команды.
Генеральный план боевых действий
1. Экспансия в регионы – охват и организация
• Закрепление всех регионов страны территориально за определенными дистрибьюторами (полная ответственность за территорию).
• Разработка плана по охвату в каждом дистрибьюторе и его воплощение.
• Дизайн организации для поддержки планов по экспансии – как у дистрибьюторов, так и в отделе продаж.
• Усиление логистического сервиса – исследовать вопрос по региональным складам.
• Обеспечение доставки всем дистрибьюторам по всей стране.
• Запуск операций в Казахстане, совершить прорыв на рынок в Беларуси.
2. Агрессивная и инновационная политика в магазинах
• Усиление мощи запусков новых марок или расширение существующих марок новыми наименованиями (например, новый бренд в красках для волос или новый вид уже продающегося на рынке шампуня), различные промоакции.
• Прорыв на первое место по косметике в ключевых розничных сетях.
• Запуск КРФ-фонда – фонда развития ключевых заказчиков (специальный бюджет, выделяемый заказчикам при достижении определенного оборота, – на увеличение наших продаж при помощи проведения различных мероприятий), создание дополнительных возможностей для роста продаж.
• Запуск программы поддержи оптовиков.
• Существенное улучшение представленности наших товаров на полках магазинов, введение стандартов размещения наших товаров на полках супермаркетов, гипермаркетов, на открытых рынках (например, в гипермаркетах мы хотели иметь каждого вида шампуня по три штуки на полке для создания заметности, в супермаркетах – по два, а на рынке – по одному).
• Существенное улучшение основ продаж (дистрибуции, ценообразования, выкладки, рекламы) во всех каналах.
3. Прорыв в доминирующие позиции у заказчиков, в приоритетные поставщики (увеличение доли рынка)
• Увеличение доли «Блондкопфа» в дистрибьюторском бизнесе – по возможности, до удвоения – по обороту/продажам.
• Работа над отношением как «к лучшему поставщику». Четко критерии не были определены – важно было выставить акцент на качественном сервисе, поддержке в росте объема продаж, инициативности, заинтересованности в росте бизнеса заказчика.
• Проба стратегических альянсов с подразделением «Бытовая химия». У концерна, в состав которого входит «Блондкопф», одно из подразделений занимается стиральными порошками и чистящими средствами. У этого подразделения существует свой собственный отдел продаж и своя дистрибьюторская система, и мы хотели создавать общих дистрибьюторов, которые занимались бы и порошками, и косметикой. При таком раскладе у нас появлялось много плюсов: больший вес (доля в продажах дистрибьютора), что давало бо́льшую приоритетность нам как производителям, сокращение расходов дистрибьютора на логистику, финансы (об этом много написано в разделе «Альянсы»).
• Пробы стратегических альянсов с третьим производителем в категории «Бумажные хозяйственно-бытовые и гигиенические товары» – то же самое, что и в предыдущем пункте, только искать компании, занимающиеся этой категорией товаров, следовало на стороне, потому как в «Блондкопф» такой категории не было.
• Работать над проектом «Сокращение конкурентов» в портфеле наших дистрибьюторов. Чтобы увеличивать свой вес и значимость в портфеле дистрибьютора, мы искали способы, как убрать из ассортимента наших главных конкурентов: убеждениями, что мы сможем дать больше продаж и прибыли, предлагая взамен долгосрочные контракты на несколько лет, отдавая больше территорий дистрибьютору, проводя анализ ассортимента дистрибьютора, доказывая, что на конкурентах компания зарабатывает меньше и т. д.
4. Дальнейшее усиление проактивной команды
• Оценка по компетенциям всей организации.
• Улучшение взаимного сотрудничества между отделами.
• Продвижение принципа «личной ответственности за результат».
• Акцент на принципе внутренних кандидатов на повышение.
• Создание специальной программы по удержанию лучших сотрудников.
• Продолжение программы признаний и поощрений.
Последние рокировки
«Все организации идеально смоделированы под получаемые ими результаты»[7], – с этих слов я начал свою речь на очередной стратегической встрече, которая посвящалась реструктуризации отдела продаж. Этим я хотел сказать, что для получения новых результатов (а от нас хотели больших темпов роста) нам необходима новая структура и новые подходы в работе.
Вот что дала нам эволюция за прошедший год:
• Создание выделенных отделов (январь 2004).
• Изменения в дистрибьюторской системе (июль 2004).
• Перевод/апгрейд функции КАМ по работе с оптом в КАМ-дистрибьюторские операции: люди получили новый фокус и новую задачу – перешли от простых внутренних продаж к развитию дистрибьюторов.
• Усиление РСМ – замена «слабых звеньев», перенос большей части работы КАМ на РСМ, в основном, конечно же, ответственность за объем. Региональные менеджеры по продажам стали полностью отвечать за продажи и за дистрибьюторов (январь 2005).
В итоге в 2005 году нам необходимо:
• Создать сильный отдел дистрибьюторских операций.
• Сформировать сильный региональный отдел продаж – именно отдел продаж в регионах; создать сильную полевую организацию.
• Вывести кооперацию между «Блондкопф» и дистрибьюторами на новую платформу – строить партнерские отношения, вместе создавать стратегии работы, планы действий, оказывать поддержку друг другу.
С дистрибьюторами нам необходимо:
• Создать совместные бизнес-планы.
• Расширить филиальную сеть.
• Добиться роста продаж.
• Создать группу промоутеров.
Основные функции по КАМ-дистрибьюторским операциям:
• Внедрение стратегий по развитию дистрибьюторской модели и увеличению продаж, разработанных в головном офисе.
• Внедрение принципов контрактной политики.
• Поддержка РСМ в развитии региональных продаж.
Основные функции РСМ:
• Ответственность за дистрибьюторов в регионе.
• Ответственность за объем продаж.
• Оперативное управление дистрибьюторами (ежедневное управление) – взять от КАМ.
• Управление торговыми представителями (сотрудниками «Блондкопф»).
• Кооперация с КАМ-дистрибьюторскими операциями по совместному бизнес-планированию на 6–12 месяцев.
Отчетам быть. Но всё по-другому!
Еще одним поворотным событием в организации стало введение консолидированного отчета о продажах, который теперь обнародовался ежедневно, и всем сразу стало видно, какова текущая ситуация. До этого ключевым был отчет, показывающий отгрузки от нас («Блондкопф») к дистрибьюторам, но он совершенно не давал представления о том, как идут продажи. Отгрузки же чаще всего имели мало общего с цифрами реальных продаж. Отчет формировал продажи регионов за каждый день, прогноз на месяц. С тех пор именно этот отчет и стал самым главным индикатором ситуации. Именно на него все начали ориентироваться.
Помимо прочего, этот отчет стимулировал хорошую соревновательность среди региональных менеджеров, четко показывая результат. И вот тут-то всякие истории с объяснениями «почему у нас не срослось» перестали иметь место.
Вот пример отчета.
Данные в отчет собирались с каждого дистрибьютора утром (в первой половине дня), а к вечеру уже появлялись цифры по всей стране.
Новое слово: дивизион
В 2004 году с нами работали 10 РСМ. В 2005 м мы предлагаем разделить Россию на две части, назвав их дивизионами, – Запад и Восток.
К началу 2005 года структура отдела продаж имела следующий вид:
Марат Валиулин: Новое слово: дивизион
Работа с людьми, «в полях», выведенная на новый уровень, требовала принципиально иного подхода и количественно бо́льших усилий. У меня зародилась мысль о разделении полномочий в отделе продаж. Очень уважаю человека, который тогда занимался всей полевой организацией, однако внутреннее ощущение было таким, что он (в принципе, как и любой другой в такой ситуации) просто физически не в силах все и везде успеть сделать. Работа, как понимаете, шла не только над тем, как разделить регионы, но и над тем, как внушить эту идею начальству, а самое главное – человеку, который сейчас за все это отвечает… Но Олег не дал мне мучиться слишком долго, пригласив однажды на разговор тет-а-тет. Не буду лукавить: я смутно догадывался, о чем пойдет разговор. И правда, в ходе беседы было сделано предложение… какое бы вы думали? Взять на себя часть полномочий в отделе продаж. А? Что скажете? То, что я вынашивал последнее время, та идея, формулировку и выгоды которой я придумывал для своего руководства, свершилась сама собой! Но еще больше я радовался тому, что наши мысли с человеком, которого я считаю профессионалом в области организации и развития отдела продаж, совпадают. На следующий день я принес Олегу тетрадь, в которой отражались все мои схематические расклады по организации новой структуры отдела продаж. Для ясности: вся полевая организация была поделена на две части – дивизионы Запад и Восток. Слово изначально и самому мне понравилось (так как фигурировало в моих схемах): я проходил службу в мотострелковой бригаде, и был у нас в составе бригады артиллерийский дивизион. Мощная структура сама по себе (ни много ни мало – артиллерийские орудия) с серьезным и профессиональным человеком во главе. А почему бы, думаю, и нет? И у нас тоже мощная структура, с серьезными молодыми людьми. Профессиональными. Страху на конкурентов нагнать можем и нагоним. Значит, быть дивизионам! А чтобы конкурентам вообще мало что было понятно в нашем структурном преобразовании, деление регионов между нами произошло по принципу, известному только тем участникам, которое это самое преобразование и проводили.