Практически для всех членов писательской команды эта работа была суровым испытанием, изменившим всю их жизнь и подготовившим их к дальнейшей карьере. Вот как они сами вспоминают об этом. Люсиль Каллен рассказывает: «Это было очень весело. Представьте себе, что вы молоды и свободны и хорошо устроились, пишете для таких «звезд», как Рекс Харрисон». Тони Вебстер отмечает: «Для меня, уверен, и для остальных, это было просто потрясающе. Все были талантливы и всячески содействовали общему успеху. Это как раз тот случай, когда все оказались в нужном месте в нужное время. Все такие блистательные и одаренные». Мел Толкин добавляет: «Мы были слишком молоды, чтобы понимать, что это невозможно… Самое большое чудо – подбор людей. Он был абсолютно случайным, как и любое чудо. Мне кажется, если бы заменили хотя бы одного из нас, шоу было бы уже другим»[243]. Карл Рейнер отмечает: «Мы не понимали, что это тяжело. Как птицы: если б они знали, что делают, то упали бы вниз»[244]. «Мы и не подозревали, что могли бы не справиться с этим, – говорит Мел Брукс, – и поэтому справились»[245]. Ларри Гелбарт рассказывает: «Нам очень помогли наша молодость и то, что большинству из нас не были знакомы слова “не могу”. Мы воспринимали как само собой разумеющееся, что будем собираться в начале каждой недели, чтобы писать новое, часовое эстрадное комедийное шоу»[246]. Гелбарт продолжает: «Это был праздник! Настоящее удовольствие для всех нас. Мне кажется, ни у кого из нас больше не было такого опыта в жизни»[247]. Возможно, Нил Саймон лучше всех подводит итог: «Я также считаю, что никто из нас, кто впоследствии занимался другими вещами, не смог бы справиться с ними, не поработав на этом шоу»[248].
Виртуозный лидер выходит на авансцену
Душой этих шоу был Сид Сезар с его многогранным талантом. Ховард Розенберг, телекритик из «Los Angeles Times» так отзывался о нем: «Сезар вошел бы в любой итоговый список номинантов на звание самого талантливого комика на телевидении»[249]. Либман распознал этот многообещающий талант задолго до создания «Admiral Broadway Revue» и предложил ему создать вместе с другими одаренными людьми «Admiral Broadway Revue» и «Your Show of Shows». Но он также понимал, что талант Сезара требовал индивидуального исполнения:
«Он хотел все делать именно так, как мог; это стремление характерно для каждого артиста и любой творческой личности. Художник хочет рисовать по-своему, создавая собственный неповторимый стиль. Поэтому выдающиеся музыканты, композиторы и писатели хотят, чтобы их узнавали благодаря этой особенности, привносимой ими в работу, которая отличает их от других. Я часто говорил, что Сезар инстинктивно «сезаризировал» материал, просеивая его сквозь сито, – абсолютно субъективным образом. Какой бы материал не поступал, на выходе мы получали Сезара»[250].
Сезар был также лидером команды; его личность притягивала всех гораздо больше, чем компания, на которую они работали. Кроме того, у него, как у Либмана, был особый нюх на таланты. Ему постоянно удавалось найти и затем привлечь лучших из лучших. Годы спустя Брукс рассказывал о своей преданности Сезару:
«Я не был предан шоу, не был предан и Максу Либману. Я был предан Сиду. И он мог вызвать меня, днем или ночью, а иногда будил в 3:30 утра и говорил: “Мел? Это Сид. Нужна шутка”»[251].
Нил Саймон устами своего героя Лукаса Брикмана из пьесы «Laughter on the 23rd Floor» говорит: «Мне очень нравится Сид. В основном потому, что он уважает своих сценаристов»[252]. Ларри Гелбарт отмечает: «…Когда речь шла о том, чтобы собрать писательскую команду на свой страх и риск, Сид следовал четкому методу, без всяких безумств. Так появился Мел Толкин. Потом Мел Брукс»[253]. Он также задавал тон свободного общения в рамках командной дисциплины. В то время как стороннему наблюдателю (как и членам команды и руководителям NBC) работа команды представлялась хаотичной, каждый был сосредоточен на выполнении своей задачи, имеющей четкие границы и цели, которые не насаждались «сверху», но утверждались самой командой. Гелбарт вспоминает:
«Для своих сценаристов он был чемпионом в тяжелом весе. Он мог сделать все, о чем мы его просили, и делал. Наша точка зрения становилась его точкой зрения. Он понимал все, если, конечно, мы это понимали. Это была честная игра. Он контролировал все, но мы пользовались абсолютной свободой»[254].
Ларри Гелбарт называет сценаристов «стаей волчат, дерущихся друг с другом за благосклонность Сида – волка-отца». Сезар вспоминает:
«Да, они дрались. Штукатурка летела со стен; шторы рвались на куски; Мела Брукса часто превращали в настоящее чучело. Но в этой суматохе рождались потрясающее творчество и свежий юмор»[255].
«Мы все хотели быть любимчиками Сида», – говорит Нил Саймон, работавший в команде в 1952-54-е годы и затем в 1956-57 годы. – Сид платил нам лучше других. И обращался со сценаристами лучше, чем любой другой комик, с которым мне приходилось работать»[256].
Сид был своим человеком для членов команды, но в то же время он ими руководил, позволяя при этом раскрыться индивидуальности каждого из них. Это значило, что он умел слушать команду и учиться у нее. Как хороший дирижер оркестра, он мог отстраниться, позволив коллегам играть собственные сольные партии. Другими словами, он собрал потрясающих людей и позволил им быть самими собой. Гелбарт рассказывал:
«В первые дни работы с Сидом он не говорил мне ни слова за пределами писательской комнаты. И он всегда был там. (Одним из преимуществ его вездесущности было то, что к моменту запуска шоу в эфир он уже знал все роли наизусть). Я уже стал подумывать о том, что пора бы покинуть это шоу. Но после запуска первого шоу, на праздничной вечеринке, он положил мне руки на плечи, наклонил меня назад, как будто он был Джоном Гилбертом, а я Гретой Гарбо, и поцеловал меня в губы. Так он выразил мне свою признательность: “Я ценю то, что ты сделал”. Если бы я написал для него текст комплимента, он исполнил бы его безукоризненно. Но, вынужденный обходиться своими собственными средствами, он разыграл сцену из немого кино»[257].
Конец пути: виртуозная команда распадается
К концу телевизионного сезона 1953-54 годов появились слухи о том, что виртуозная команда, создавшая «Your Show of Shows», будет распущена.
«Газеты разнесли слух о том, что некоторые руководители NBC задались вопросом, зачем тратить столько таланта на один сериал? Почему бы не разбить команду на три, четыре или даже пять сериалов, которые увеличили бы доход телесети?»[258]
Руководителям и «звездам» шоу – Максу Либману, Сиду Сезару и Имоджин Кока – дали возможность открыть каждому свое шоу, а писательская команда была распущена. Ларри Гелбарт отмечает: «Именно успех шоу привел к его закрытию. NBC надеялась получить три сверхпопулярных передачи вместо одной, предоставляя Сезару, его артистам, комедийной актрисе Имоджин Кока и Либману возможность создать свои собственные шоу для телесети»[259]. Ховард Морис рассматривал это решение как расширение ассортимента товара: «Телевидение, – говорил он, – это как ставки на скачках, и, как говорится, три головы лучше, чем одна»[260].
В то время Сезар рассказывал:
«Правда в том, что Макс, Кока и я должны разойтись, потому что нам троим не хватает времени на то, чтобы выразить себя в одном шоу. Другими словами, мы выросли, и если мы хотим расти дальше, каждый из нас должен пойти своим путем. За последние пять лет мы сделали все возможное в рамках одного шоу. Настало время попробовать выразить себя по-другому. Я знаю, что Кока способна на большее, да и Макс тоже. Ходит много слухов о том, что мы расходимся из-за разногласий. Это неправда. “Your Show of Shows” было счастливым временем для всех нас»[261].
Сезар знал, что его шоу назовут «Час с Сезаром» (Caesar’s Hour), на которое он взял с собой основной писательский состав команды. Неудивительно, что из трех шоу, которые родились из «Your Show of Shows», только одно, «Caesar’s Hour», добилось такого же успеха. Два других оказались неудачей, и их быстро закрыли. Отчасти продолжительный успех Сезара был обусловлен его попыткой воссоздания «писательской комнаты» для своего нового шоу. Он говорит:
«Писательская комната была еще более сумасшедшая, чем на “Your Show of Shows”… Ежедневная работа с таким количеством гениев была самым замечательным временем в моей жизни. Я был “безраздельным правителем”. За мной всегда было последнее слово по поводу каждой реплики и любого решения, которое принималось на шоу. Я даже перестал бояться того, что Макса Либмана не было рядом, чтобы поддержать или поправить меня. Однако со временем это стало проблемой, поскольку я понял, что каждому нужен „редактор”…»[262].
Сезар решил переманить к себе Ларри Гелбарта, который работал тогда на Боба Хоупа (Bob Hope). Когда Хоуп узнал, что Сезар заинтересован в Гелбарте, он передал ему: «Мы обменяем Ларри Гелбарта на две нефтяные скважины». Однако Гелбарт все же сам присоединился к Сезару, так объяснив это: «Мне нравилось, что ты был готов опробовать любое предложение, каким бы безумным или оригинальным оно не было»[263].
И все же шоу «Caesar’s Hour» пало жертвой противоборства разнообразных сил. Девять лет постоянного успеха сложно пережить в любом развлекательном жанре, а у телевидения довольно капризная аудитория. Кроме того, новые технологии (такие как видеозапись) почти лишили шоу спонтанности. Однако даже за такое короткое время – всего девять лет – команда потрясающе талантливых людей сумела изменить мир. Этот успех предопределила философия управления, которая предусматривала абсолютную свободу таланта при необходимом контроле.
Сущность управления виртуозной командой: резюме и контрольные вопросыБыть одним из сценаристов Сезара значило оказаться на вершине мастерства в своей профессии. Это команда потрясла зрителей. Ее влияние на развитие шоу как жанра оказалось столь велико, что даже четыре десятилетия спустя, на собрании ее членов, посвященном 40-й годовщине ее образования, была сделана видеозапись, которую жадно смотрели и поклонники, и коллеги. Как они добились подобного успеха?
В основе всего, что делали сценаристы Сезара, лежала свобода. Их таланты расцветали, поскольку каждую идею все встречали как самую лучшую, и затем поручали ее совершенствование другим, но автор при этом не чувствовал никакого ущемления. То, что некоторые называли хаосом, на самом деле было рабочим пространством, которое способствовало быстрому и неистовому общению и в то же время позволяло лидеру команды – Сиду Сезару – быть в центре всего происходящего. Важно понимать, что ключевую роль в команде Сезара играло внимательное отношение к организации пространства и времени. Пространство подталкивало команду к единению, так что прямого диалога и напряженного общения невозможно было избежать. Нельзя даже представить себе, чтобы члены команды Сезара работали отдельно друг от друга в комфортных условиях, собираясь вместе только на несколько часов в день. Кроме тесного пространства, активному обсуждению и появлению «рынка идей» способ ствовали жесточайшие сроки. Мы считаем, что на эффективность команды влияют два фактора – пространство и время, которые менеджеры слишком часто игнорируют.
Эта команда была безраздельно предана своему лидеру, но не из-за чинопочитания (скорее, наоборот), а потому что Сид Сезар относился к ним именно так, как они того заслуживали: он слушал их, верил в них и доверял им – снова и снова.
Это была команда рисковых личностей. Они изменили традиционный взгляд на зрителей, дав им значительно больше, чем было принято раньше. Они преобразовали свою аудиторию, предложив ей материал, который считался слишком сложным для понимания, – и люди это оценили. Влиятельные покровители обеспечили команде необходимую поддержку, позволившую ей пойти на риск, и внесли вклад в видение команды, что заряжало ее членов энергией. Этот прекрасный пример показывает, какие возможности открываются, если предоставить талантливым людям свободу в поиске гениальных решений.
Если вы намереваетесь создавать свою виртуозную команду, попробуйте ответить на следующие вопросы.
1. Насколько продукция или услуги вашей команды способствуют преобразованию клиентов? Члены команды уважительно относятся к клиентам, стараясь оправдать их ожидания, или же смотрят на них свысока?
2. Занимаются ли члены команды самосовершенствованием? Позволяет ли рабочий процесс получать более высокие результаты? Достаточно ли тонка грань, разделяющая сотрудничество и соперничество, для того чтобы создавать творческую активность и напряжение внутри группы?
3. Насколько вы или лидер группы лично вовлечены в деятельность команды? Удалось ли вам сблизиться с членами команды?
4. Способствуете ли вы появлению удачных идей путем правильной организации работы? Удается ли вам достичь сумасшедшего ритма и небывалого вдохновения в работе? Стремитесь ли вы как можно быстрее проверить новые идеи, чтобы определить, достойны ли они дальнейшего развития?
5. Есть ли у вашей команды покровители, способные обеспечить ей поддержку и избавить от бюрократических проблем?
Глава 7
Управление талантом с помощью доверия
Майлз Дэвис и серийные инновации: слушать и импровизировать
Я никогда не думал, что музыка, называемая «джазом», когда-нибудь заинтересует хотя бы небольшую группу людей или станет «музейным экспонатом», спрятанным под толщей стекла, как все остальные мертвые вещи, которые когда-то считались искусством[264].
Майлз ДэвисВ 1950-м году на 52-й улице в Манхэттене музыка звучала повсюду, и в джаз-клубах, таких как «Minton’s» и «Birdland», играли самый лучший современный джаз. Там царила атмосфера энергичности, конкурентности и творчества, выпивка и наркотики текли рекой, а самые потрясающие ритмы века создавались в условиях, в которых идеи и талант менялись легко и быстро. Какое отношение эта картина имеет к менеджерам XXI века? Самое непосредственное, потому что в центре этого мира был Майлз Дэвис (Miles Davis), джаз-трубач, которого часто называли «черным принцем джаза». История этого самого неожиданного учителя для нашего читателя представляет его как неугомонного инноватора, стремящегося к великим свершениям и реализующего их. Именно эту историю следует изучить каждому, кто хочет стать лидером. Майлз Дэвис произвел революцию в музыке, по крайней мере, трижды за 30 лет. И это не благодаря удаче. Дэвис постоянно переосмысливал музыку своего времени, каждый раз работая с новой «звездной» командой, которые он лично формировал и возглавлял. Как ему это удавалось? Как он собирал и вдохновлял свои виртуозные команды, чтобы создавать потрясающую музыку? Чему нас может научить опыт «кухни» тех групп, которыми так талантливо руководил Майлз Дэвис?
Майлз Дэвис достигал своих целей с тремя разными виртуозными командами. Он старался находить самых талантливых, для того чтобы затем добиваться от них максимальной отдачи. Майлз, как многие виртуозные лидеры, был минималистом, когда речь шла о руководстве. Он по-настоящему доверял своей потрясающей команде и позволял ей проявлять свою гениальность по-своему, используя индивидуальные способности и профессиональные знания каждого, чтобы достичь целей, которые устанавливал он сам. И этот путь не всегда был легким и естественным. Команды нуждались в руководстве, потому что еще не привыкли к тому, что им доверяют. Виртуозов смущала предоставленная им свобода, какой у них прежде никогда не было. Работа в оркестре Майлза Дэвиса давала музыкантам необыкновенный профессиональный опыт и в то же время погружала их в невероятный стресс. Командная работа предъявляла им очень высокие требования при неусыпном внимании со стороны руководителя, который постоянно находился в центре событий.
Дэвис, один из лучших трубачей всех времен, добивался от своей команды высочайших результатов. Постоянно недовольный, неугомонный, жаждущий перемен, он хотел раздвинуть рамки возможного. Великий бас-гитарист Рон Картер (Ron Carter), возможно, нашел самые лучшие слова о Дэвисе: «Он был одним из немногих, кто мог изменить направление музыкального мира так, как хотел»[265]. Самое интересное, что Дэвис действительно решил изменить музыкальный мир и сделал это трижды. Он без конца экспериментировал, подбирая сочетания талантов. В основном он создавал «модели», о важности которых мы уже упоминали в этой книге. Такие «опытные группы» позволяли Дэвису преобразовывать команду, чтобы нацелить ее на достижение лучших результатов.
Девис умел потрясающе слушать. Мы считаем, что «умение выслушать» каждого члена команды – важнейшая черта виртуозного лидера. Подобно другим виртуозным лидерам, Дэвис понимал, что члены команды знают гораздо больше, чем он сам, и руководил ими соответствующим образом, учитывая, что он приглашал только профессионалов высокого уровня. Трудно поверить, что лидер такой команды сочтет себя компетентнее своих виртуозов. К сожалению, сегодня менеджеры часто не слушают, а предпочитают говорить сами.