Что проку в самом лучшем решении, если работники саботируют его выполнение? Не склонные к сотрудничеству бортпроводники могут сделать бессмысленными многомиллионные затраты авиакомпании на рекламу, если будут нелюбезными с пассажирами. Именно от линейного персонала зависит, будет ли фирма процветать или умрет.
Многие люди верят в то, что они получат тем больше власти, чем выше заберутся по лестнице организационной иерархии. Они отчаянно карабкаются вверх, яростно отталкивая соперников. Наконец, когда, обессиленные, они достигают вершины, то видят там указатель: «Теперь вниз». Многим менеджерам необходимо усвоить, что чем выше они забираются вверх, тем больше уважения они должны проявлять к тем, кто находится «под ними». Потому что именно от этого зависит, удастся ли им осуществить свои планы.
Почему армия проигрывает сражение? Потому что ее генералы редко бывают на передовой и не знают, как чувствуют себя солдаты в окопах.
А что можно сказать о влиянии? Насколько важное значение оно имеет?
Влияние – это способность, но не право заставлять другого человека выполнять желательные действия без использования полномочий или власти.
Приведите, пожалуйста, пример.
Я надеюсь, что моя лекция оказывает на вас влияние. Я не обладаю полномочиями приказывать вам что-то делать. У меня нет власти лишить вас в будущем нужной информации или запретить вам сотрудничество, если вы не будете делать то, чему я вас учу. Я даже не знаю, встретимся ли мы снова. Таким образом, если благодаря нашей беседе в следующий понедельник вы начнете делать что-то по-другому, то это произойдет потому, что мне удастся вас в чем-то убедить. Вы поверите моим словам, потому что они будут иметь для вас смысл.
Когда люди берут наши исходные данные и на их основе самостоятельно принимают желательные для нас решения, это значит, что мы оказываем на них влияние. Когда люди могут по своей воле признать правильность предложенных им решений, то в этом случае они также находятся под чьим-то влиянием. Все иное не будет результатом влияния; оно скорее окажется результатом совместного действия власти, полномочий и/или влияния.
Но власть, полномочия и влияние не существуют раздельно. Они взаимосвязаны.
Разумеется. Давайте представим полномочия (authority), власть (power) и влияние (influence) в виде трех частично перекрывающих друг друга окружностей.
.
Это диаграмма Венна. Подобные ей схемы используются в символической логике для отображения взаимосвязей между группами.
Когда полномочия и власть частично совпадают, то что мы получаем? Полномочную власть (на диаграмме – ap) (authorized power). Такая власть имеет право наказывать и вознаграждать. Например, если человек имеет право повышать в должности, увеличивать зарплату и утверждать график отпусков, то он обладает наделенной полномочиями властью.
Но когда они не перекрываются, то мы получаем полномочия без власти. Что это значит?
Это значит, что вы имеете право отдать кому-нибудь приказание, но, если он вас не послушается, вы ничего не сможете с этим поделать. Вы просто не захотите тревожить осиное гнездо. Подобная ситуация может возникнуть, к примеру, когда талантливый исследователь настаивает на том, чтобы он мог работать отдельно от других специалистов вашей компании. Поскольку он является очень ценным работником, вы уступаете ему, хотя могли бы заставить его подчиниться общим правилам. Издержки использования ваших полномочий могут оказаться выше, чем долгосрочная ценность. Это и есть полномочия без реальной власти.
А что можно сказать о власти без полномочий?
Власть без полномочий возникает в ситуациях, в которых вы можете безнаказанно отказаться от сотрудничества. Подумайте, насколько трудно поймать за руку работника, кладущего в коробку ботинки разного размера. Если вы можете ловить и наказывать таких рабочих, то тогда они не имеют власти. Но если вы не можете их поймать, то тогда они обладают реальной властью. Другим примером будут почтовые работники, которые легко могут отправить письмо не по адресу. Вы не можете все время следить за каждым работником. Что касается разъездных продавцов, то вы также не можете сопровождать их во всех поездках и контролировать, что и как они делают. Они легко могут отказаться от сотрудничества с вами, если этого захотят. Вот почему мы контролируем торговых представителей главным образом по результатам их работы. Если вы попытаетесь контролировать сам процесс, то ваши издержки, скорее всего, превысят результаты ваших усилий. Поэтому вам лучше просто мотивировать их к честной работе. Именно здесь на сцену выходит влияние.
Что можно сказать о перекрытии власти и влияния?
Я называю это косвенной властью (indirect power). Если кто-то пытается повлиять на вас, но вы не ощущаете себя свободным принимать любые решения, то такой человек обладает косвенной властью. Вы воспринимаете влияние как угрозу, как проявление силы. Поэтому вы понимаете, что вам лучше сделать то, что говорит вам этот человек.
Приведите, пожалуйста, пример.
Пожалуйста. Вице-президент корпорации посещает завод и высказывает свои предложения по производственным вопросам. Этот человек не имеет полномочий принимать производственные решения. Он просто «предлагает». Но линейный менеджер, напуганный визитом высокого начальника, бросается выполнять его предложения. Когда результаты оказываются плачевными, линейный менеджер заявляет: «Я действовал в соответствии с указаниями руководства корпорации». Но вице-президент отвечает: «Неправда. Я только выдвигал предложения». Линейный менеджер не ощущает ответственности за решения, так как он принимал их из страха перед начальством. Вице-президент не чувствует ответственности, потому что он не давал конкретных указаний линейному менеджеру. Каков же результат? Никто не хочет брать на себя ответственность за случившееся.
А что происходит, когда влияние совпадает с полномочиями?
В этом случае возникают признаваемые полномочия (influencing authority). Известный автор и государственный деятель Честер Барнард называет их также признаваемыми полномочиями или полномочиями, обеспечиваемые профессиональным статусом. Человек, обладающий полномочиями, имеет право говорить, что нужно делать, но он также способен убеждать людей в разумности своих решений. В таких ситуациях люди говорят: «Мой босс является авторитетом в этой области. Я уверен, что он прав, и поэтому готов выполнить его указания». Это и есть признаваемые полномочия.
Когда полномочия, власть и влияние частично совпадают друг с другом, мы получаем новую комбинацию. Я называю ее capi (coalesced authority, power and influence) (произносится «капи»). Она соответствует объединенным полномочиям, власти и влиянию. В этом случае вы имеете полномочия сказать людям, что они должны делать, вы обладаете властью наказывать их и вознаграждать и можете также оказывать на них влияние для подтверждения разумности своих распоряжений. Когда вы обладаете capi, то не существует причин, по которым бы люди не стали выполнять ваши решения. Вы имеете законное право решать, что делать; люди знают, что вы обладаете властью наказать их или вознаградить, и верят в то, что ваши решения являются правильными. В этом случае вы держите ситуацию под контролем.
Мне это нравится.
А теперь, мой друг, давайте отдохнем. Мы узнали, что для реализации решений мы должны прежде всего их хорошо определить, а это значит…
Что в них должны быть четко заданы все императивы PAEI.
Которыми являются…
Что, как, когда и кто.
А также…
Что не, как не, когда не и кто не.
Чтобы осуществить это хорошо определенное решение, нам необходимы полномочия, власть и влияние…
Или любое их сочетание.
В следующий раз мы поговорим о том, как можно предсказать эффективность реализации решений.
Восьмая беседа
Предсказание эффективности реализации решений
На чем мы закончили нашу последнюю беседу?
Позвольте мне кратко подвести ее итог. У меня есть хорошо определенное решение PAEI, квадрат ответственности, и я понимаю смысл полномочий, власти, влияния и их различных сочетаний. Вы обещали объяснить мне, как можно предсказать эффективную реализацию решения.
Давайте наложим частично совмещенные полномочия, власть и влияние на квадрат ответственности, как это показано на рисунке, и посмотрим, что из этого получится. Мы будем иметь три возможные ситуации.
В первом случае у менеджеров есть полномочия, власть и влияние или любое их сочетание для выполнения своих обязанностей. Но capi – средний элемент рисунка – оказывается слишком маленьким. Что это значит?
.
Первый случай
Эти менеджеры обладают достаточными полномочиями, и/или властью, и/или влиянием для выполнения своих обязанностей, но они не имеют контроля (capi) за всеми своими обязанностями.
Верно. Могут ли люди, имеющие достаточно полномочий, и/или власти, и/или влияния в любом их сочетании, выполнять свои обязанности? Могут ли они быть эффективными? Будут ли они в состоянии осуществлять свои решения?
Эти менеджеры будут подобны жонглерам. Для выполнения каких-то своих обязанностей они будут обладать только полномочиями. Они должны будут принимать решение и надеяться, что оно окажется выполненным. Для выполнения других обязанностей у них не будет полномочий, но там, где они будут иметь власть, они скажут людям, в помощи которых они нуждаются: «Помогите мне сейчас, а я помогу вам потом». Для выполнения третьей группы обязанностей у них имеется только влияние. Поэтому они должны будут убеждать других людей оказать им помощь.
Они контролируют только ту малую часть своих обязанностей, где у них имеется capi. В этой области они принимают решения и добиваются их осуществления благодаря наличию полномочий, власти и влияния.
Но окружности не полностью перекрывают квадрат. В некоторых областях ответственности эти менеджеры не имеют ни полномочий, ни власти, ни влияния.
Это нормально по причине непрерывности изменений. Квадрат и окружности «перемещаются». Они вообще крайне редко перекрывают друг друга.
Когда ответственность превышает полномочия или полномочия превышают ответственность, человек должен будет брать на себя ответственность и/или полномочия. О том, как это делается, мы поговорим позднее. Теперь давайте рассмотрим второй случай, когда полномочия, власть и влияние не совпадают друг с другом, хотя в большей или меньшей степени перекрывают квадрат ответственности. Здесь нет capi. Как это можно представить графически?
.
Второй случай
Могут ли менеджеры реализовать свои решения в этом случае?
Теперь сделать это будет труднее.
Почему?
Потому что полномочия без власти не имеют большой ценности. Чего может добиться человек, наделенный полномочиями, но не имеющий власти?
А что можно сказать о власти без полномочий?
Власть без полномочий очень опасна. Она проявляет себя в краткосрочном периоде, но рано или поздно уничтожает сама себя по причине своей нелегитимности.
А имеется только влияние?
Влияние без полномочий и власти будет работать, но для его формирования потребуется много времени.
Что же ждет менеджеров, обладающих только влиянием, в краткосрочной перспективе?
Они могут быть результативными, но держу пари, что их сон не будет спокойным. Они будут проводить ночи в размышлениях о том, как провести свои решения в жизнь.
Теперь рассмотрим третий случай. Три окружности целиком совпадают друг с другом, так что вы имеете совершенное capi, и при этом они почти полностью перекрывают квадрат.
.
Третий случай
Как бы вы прокомментировали этот рисунок?
Для выполнения любой своей обязанности менеджеры обладают полномочиями, властью и влиянием, которые взаимно подкрепляют друг друга.
Могут ли они реализовывать свои решения в этом случае?
Конечно! Они имеют право решать и могут подкрепить это право влиянием и властью, которыми они обладают на законном основании.
Менеджеры в таких ситуациях принимают решения, которые обязательно исполняются. Давайте взглянем на эти три случая еще раз.
.
Могут ли менеджеры в каждом из этих трех случаев выполнять свои обязанности?
Да, до тех пор, пока они имеют полномочия, и/или власть, и/или влияние. До тех пор пока окружности в большей или меньшей степени перекрывают квадрат, менеджеры могут выполнять свои управленческие функции.
А это означает, что они будут одинаково результативны в каждом случае. Но будут ли они одинаково эффективными? Кто из них спит ночью спокойнее всех? Все они должны принять решение – и оно осуществится.
Менеджеры в третьем случае!
Они обладают полным capi или всеми полномочиями, властью и влиянием, необходимыми для выполнения их обязанностей. Приняв решение, они могут спать спокойно. Но кто из них наименее эффективен? Кто спит ночью беспокойнее всех?
Менеджеры с нулевым capi.
Вы только что выявили очень важную концепцию управленческой эффективности. Она может быть измерена той энергией, которую менеджерам необходимо затрачивать на реализацию своих решений.
Управленческая результативность является функцией полномочий, и/или власти, и/или влияния, а также имеющихся обязанностей. Менеджеры результативны тогда, когда они имеют достаточно полномочий, и/или власти, и/или влияния для выполнения своих обязанностей. Я называю эту совокупную управленческую энергию словом authorance (authority + power + influence) и обозначаю как AΣ. Величина authorance равна сумме полномочий, власти, влияния, сочетания полномочий и власти, сочетания полномочий и влияния, сочетания влияния и власти и capi. В математических символах authorance может быть представлено следующим образом:
AΣ = a + p + i +µap + µai + µip + µapi
С другой стороны, capi просто соответствует сердцевине диаграммы Венна, где полномочия, власть и влияние полностью совпадают друг с другом.
capi = µapi
Управленческая результативность = f {authorance/ответственность}
Вы можете быть результативным как менеджер до тех пор, пока обладаете достаточным authorance для выполнения своих обязанностей.
Управленческая эффективность является функцией отношения количества capi, имеющегося у менеджеров, к общему количеству имеющегося у них authorance. Чем больше их capi, тем более независимыми они оказываются.
Управленческая эффективность = f {capi/authorance}
Я понял. Все, что требуется менеджерам для результативной и эффективной реализации решений, – это наличие полного capi для своих обязанностей. Это означает, что они должны обладать полномочиями, властью и влиянием в том объеме, который им требуется для реализации своих решений.
Верно. Но как часто вы встречаете людей, обладающих полным capi, полным контролем за своими обязанностями? Такая ситуация может возникнуть в условиях диктатуры, но только на короткое время.
Почему?
Представьте, что вы обладаете абсолютными полномочиями, властью и влиянием. Какой источник управленческой энергии (authorance) вы будете использовать больше всего? Какой из них является наиболее эффективным?
Власть! Я вижу это на примере своих детей. Когда у меня нет времени убеждать их сделать то, что мне требуется, я начинаю пугать их наказанием.
Вот почему «власть развращает, а абсолютная власть развращает абсолютно». Власть обеспечивает мгновенные результаты, но со временем она требуется все в больших и больших количествах для достижения того же самого воздействия. Она подобна наркотику.
Власть развращает, потому что она эффективна и проста в использовании. Когда вы обладаете всей властью, необходимой для выполнения ваших обязанностей, то у вас с высокой вероятностью возникнет искушение использовать только свою власть. Если вы поступаете таким образом, то вы подрываете свое влияние и сужаете свои полномочия. Чем больше вы употребляете власть, тем ниже становится ее эффективность. В итоге вы лишаетесь власти, потому что ваши возможности наказывать ограничены. Абсолютное capi встречается крайне редко, но еще реже оно имеет стабильный характер.
Но если ни один индивид не имеет capi по каждой своей обязанности в каждый момент времени, то не значит ли это, что все решения будут осуществляться неэффективно? Но нет, я вижу, что нет. Это тот же вывод, который мы сделали в отношении PAEI. Хотя нам требуется полное capi, его не имеет ни один человек. Чтобы получить полное capi, нам снова требуется команда.
Итак, назад к командной работе. Но на этот раз команда нужна нам не для принятия, а для реализации решения. Если менеджеры не имеют capi для всех своих обязанностей, им следует кооперироваться с другими индивидами. Они должны учитывать интересы тех людей, чье содействие они хотят получить, – людей, обладающих властью и/или влиянием.
Это имеет смысл. Но нельзя управлять с помощью команды постоянно. Разве менеджеры созывают совещание всякий раз, когда они хотят что-то изменить? Это может парализовать работу компании. Что делают менеджеры в действительности?
Хороший вопрос. Давайте подумаем, можем ли мы на него ответить. Какой из трех случаев встречается чаще всего?
Я думаю – первый, когда менеджер имеет capi для одних своих обязанностей; полномочия, власть или влияние – для других и сочетание этих факторов – для остальных.
Мы должны научиться повышать эффективность того, что мы делаем, в нормальных условиях. Прекратить мечтать о том, чтобы стать диктатором с полным capi для всего. Слишком многие менеджеры бормочут в тишине ночи: «О, если бы я только обладал всей необходимой мне властью. Если бы я только мог уничтожить профсоюз. Если бы только люди действительно отрабатывали свою зарплату! Тогда у меня не было бы никаких проблем. Все было бы замечательно». У меня есть новость для таких менеджеров. В долгосрочном периоде диктаторская власть не обеспечит им контроля. Они должны перестать мечтать об абсолютной власти и диктаторском правлении. Вместо этого им следует научиться работать в нормальных условиях, в которых они не имеют в полном объеме необходимых им полномочий, власти и влияния.