Давайте перейдем теперь на следующий уровень: рассмотрим людей, знающих, кто они есть и кем они не будут, и имеющих семьи, в которых существует доверие, уважение и взаимная поддержка. Вся их энергия может направляться на карьерный рост, но в их организациях нет взаимного уважения и/или доверия. Сотрудники ни на секунду не расслабляются из опасения получить предательский удар в спину. Отдел маркетинга воюет с отделом сбыта; производственный отдел воюет с конструкторским; бухгалтерия воюет со всеми одновременно. Когда в такую организацию приходит клиент, то что он слышит? – «Приходите завтра. Сегодня я слишком устал».
Теперь представим себе организацию, имеющую нужную структуру, нужный процесс и нужных людей. Она сформировала культуру взаимного доверия и уважения, но ей приходится работать в обществе, погрязшем в коррупции и в национальных, религиозных и расовых конфликтах. Что будет теперь? Сможет ли такая страна выдержать международную конкуренцию? Куда направляется энергия этой страны? Сколько энергии у нее останется, если профсоюзы будут бороться с администрацией предприятий, вооруженные силы с правительством, а правительство с народом? Куда потекут из страны денежки в случае отсутствия в ней уважения и доверия? В Швейцарию? Страна может обладать огромными минеральными и земельными ресурсами, но оказывается не в состоянии добиться успеха, потому что ее внутренние связи разрушены.
Сравните успешные экономики Японии и Швейцарии – стран с ограниченными материальным ресурсами – с некоторыми развивающимися странами, богатыми нефтью, газом, алмазами и другими полезными ископаемыми. Развивающиеся страны не могут использовать ресурсы конструктивно из-за племенной раздробленности и внутренних конфликтов. Сначала их грабили колониальные державы, а затем, после получения независимости, их национальные правительства часто вели себя ничем не лучше колонизаторов. Колониальные державы привнесли в свои колонии исчезающие элементы A и E. Для упрочения своего господства колониальные державы, в особенности Англия, нередко стремились к дезинтеграции колониальных народов путем натравливания одних религиозных или этнических групп на другие. (Англичане преуспели в использовании принципа «разделяй и властвуй», выработанного в Древнем Риме.) Когда колонизаторы ушли, они забрали с собой E и оставили огромное A и разрушенную I, что привело к снижению P. В этом состоит наследие, полученное многими странами третьего мира.
Таким образом, трагедия эпохи колониализма заключается не в том, что колонизаторы вывезли из завоеванных стран, а в том, что они оставили после себя или даже еще больше укрепили – культуру элитарности, эксплуатации, контроля и бюрократии. Странам третьего мира необходимо теперь сообща укреплять в своих культурах слабеющий компонент I. Прежде всего мир. Мир между индусами и мусульманами. Мир в Анголе и мир в Южной Африке. Только после того как их I вырастет, эти страны смогут наладить групповое предпринимательство E посредством менеджмента с привлечением работников, как это практикуется сейчас японцами. По мере усиления E следующим шагом будет дебюрократизация государства, то есть ослабление A. После этого начнется рост P.
Таким образом, успех зависит от того, кто вы есть, а не от того, что вы имеете.
То, что вы имеете, – это следствие того, кто вы есть, а кто вы есть – не зависит от того, что вы имеете. О чем же говорят все эти примеры? О том, что УСПЕХ ПРИХОДИТ ИЗНУТРИ.
Слишком многие компании беспокоятся исключительно о стратегическом планировании и о победе над конкурентами. Они подобны нашей Вселенной, которая расширяется на границах и разрушается в центре. Успех приходит изнутри. Если мы сильны внутри, мы можем справиться с любой внешней проблемой и превратить ее в благоприятную возможность. Если мы слабы внутри, то каждая внешняя возможность будет восприниматься как проблема.
Успех Японии – это не сердцевина проблемы Америки. Это ее проявление. Проблема Америки – это сама Америка, а не Япония. Это американская система, имеющая меньше взаимного доверия и уважения, чем японская. А кого превосходят американцы? Те общества, в которых имеется еще меньше взаимного уважения и доверия, чем в американской системе. По правде говоря, мы должны принимать во внимание и другие факторы, такие как размер и ресурсы, но вы только подумайте о том, насколько больше продукции производили бы эти страны, если они могли бы использовать выгоды от взаимного уважения и доверия.
На своей последней лекции в Йоханнесбурге я сказал: «Южная Африка находится на важнейшем перекрестке своей истории. Она может стать африканской Швейцарией или африканскими Балканами. Все зависит от того, сможет ли она выработать культуру взаимного уважения и доверия».
Таким образом, путь к улучшению результатов деятельности компании, страны или отдельного человека заключается не в изменении стратегии, а в изменении внутренней среды. Верно?
Верно. Как только вы измените внутреннюю среду, разрабатывать и реализовывать правильную стратегию станет легче. Без изменения внутренней среды реализация даже самой лучшей стратегии столкнется с большими трудностями.
Но если это так, то некоторые страны могли бы стать империями.
Верно, например Израиль. В Израиле проживают люди, приехавшие из более чем семидесяти стран, чтобы объединиться после двухтысячелетнего разделения. Это настоящие Объединенные нации. Различия порождают огромное количество энергии. Если бы эта энергия канализировалась в условиях взаимного уважения и доверия, то Израиль мог бы стать империей.
Что этому мешает?
По историческим причинам еврейский народ не мог иметь собственного государства и заниматься производительным трудом. Поэтому он не имел возможности выработать сильные качества P и A и вместо этого выработал сильные качества E и I. Люди типа E не умеют проявлять уважения. Обычно они самонадеянны и уверены в том, что все знают лучше других. Проявление доверия также представляет для них проблему. Они имеют прочную предрасположенность к развитию паранойи. К тому же евреям, особенно после тысячелетий преследований и гонений, апофеозом которых стал Холокост, доверие дается с большим трудом. Для повышения уровня доверия и уважения в Израиле мало будет одних разговоров. А с учетом исторического опыта евреев Израиль вряд ли станет рисковать и вести себя так, «как будто» он доверяет остальному миру.
Какие другие регионы могли бы стать империями?
Европа после 1992 года могла бы стать гигантом. Она будет сильна культурным разнообразием, рыночной экономикой и открытыми границами. Она станет реальным претендентом на мировое лидерство, если сможет справиться с последствиями многовековой истории неуважения и недоверия. Если это произойдет, то Европа станет серьезным конкурентом США и Японии.
Позволяет ли эта модель предсказывать, какие страны со временем добьются успеха, а какие нет?
Я думаю, да. В далеком прошлом ведущие государства, такие как Древний Египет, были богаты ресурсами: золотом, зерном, людьми. Египтяне имели сильное P: они производили или поставляли многие товары. Затем доминирующим фактором стало A, как мы можем это видеть на примере Римской империи. Оттоманская империя использовала сочетание A и I, потому что она была очень толерантна к другим религиям и культурам. Британский колониализм основывался на экспорте A.
Америка открыла эру предпринимательства E как главного источника успеха. И другие страны последовали ее примеру. Это привело нас к тому состоянию, в котором мы находимся сейчас. Будущее, таким образом, за теми нациями, которые будут обладать наибольшей силой духа I. Сейчас лидером здесь является Япония.
Все это очень интересно. Глядя на нашу схему, я заметил то, что вы еще не объяснили. Почему путь к деструктивному конфликту подобен прямому шоссе, а к конструктивному конфликту – извилистой проселочной дороге?
.
Потому что путь к деструктивному конфликту является прямым шоссе. Вам не надо предпринимать никаких усилий для того, чтобы сделать конфликт деструктивным. Он является деструктивным сам по себе из-за происходящих изменений. Например, если вы несколько лет не будете подходить к машине, то она не заведется. «Но я же с ней ничего не делал», – можете пожаловаться вы. Это действительно так, и именно поэтому она не тронется с места.
Я знаю человека, жена которого в один прекрасный день вручила ему документы о разводе. Он был удивлен и подавлен крушением своего брака. «Я же ничего не делал», – говорил он. Но брак укрепляется или разрушается каждый день. Время не стоит на месте, и неожиданные изменения являются деструктивными по своей природе. Это главный вывод из теории энтропии, согласно которой любая система стремится к хаосу, если не получает энергии извне. Чтобы сделать изменение конструктивным, вы должны работать над ним.
Я знаю человека, жена которого в один прекрасный день вручила ему документы о разводе. Он был удивлен и подавлен крушением своего брака. «Я же ничего не делал», – говорил он. Но брак укрепляется или разрушается каждый день. Время не стоит на месте, и неожиданные изменения являются деструктивными по своей природе. Это главный вывод из теории энтропии, согласно которой любая система стремится к хаосу, если не получает энергии извне. Чтобы сделать изменение конструктивным, вы должны работать над ним.
Но почему путь к конструктивному конфликту так сложен?
Потому что только люди, едущие по нему медленно и осторожно, могут видеть знаки, указывающие правильное направление.
Но почему надо ехать медленно? Что написано на этих знаках?
«Взаимное доверие и уважение». Вы замечали, как ведут себя люди во время конфликта? Они страдают от боли. А что они делают, когда испытывают боль?
Они ее «ускоряют».
Верно. Они несутся с большой скоростью по шоссе деструктивного конфликта. Они повышают голос, говорят быстро, называют других людей плохими словами или даже выскакивают из помещения. Что же происходит? Они не могут выносить боль. Те же, кто спокоен и хладнокровен, имеют возможность разрешить конфликт или хотя бы понять его суть, чтобы попытаться с ним справиться. Они относятся к числу тех, кто видит указательные знаки и движется конструктивным путем.
А как вы обеспечиваете замедление?
Чем труднее ситуация, тем менее напряженным следует быть. Работая со многими топ-менеджерами из разных стран, я обнаружил, что наиболее успешными из них были те, кого я называю «менеджерами-утками». Обычно утка плывет по воде не торопясь, демонстрируя полное спокойствие, но под водой ее лапы работают с высокой скоростью. Подобным образом и хороший менеджер может выглядеть спокойным, несмотря на возникший конфликт. Он не теряет головы или объективного видения ситуации. Он никогда не участвует в конфликте в деструктивной, неуважительной манере.
Вы хотите сказать, что хороший менеджер – это человек, знающий, как высказывать несогласие, не проявляя раздражения.
Правильно. «Думай как еврей, действуй как британец». Или, как гласит старая английская пословица: «Используй мягкие слова и жесткие аргументы». Но она применима не только к менеджерам, но и к супругам, детям, родителям и ко всем людям. Кое-кто делает все наоборот и соглашается, не скрывая раздражения. Но если вы даже и достигнете соглашения с таким человеком, то вы не захотите повторять подобный опыт в будущем. Он является слишком болезненным.
Я это знаю. Споры с эмоциональными людьми отнимают много душевных сил.
Все это применимо также и к международным отношениям. То, как мы обращаемся с нашим противником, имеет крайне важное значение. Никогда не проявляйте к нему неуважения. Таким способом вы никогда не достигнете мира. Даже в войне необходимо уважительно относиться к врагу. Ваши коммуникации с ним должны быть честными, так как иначе окончание одной войны лишь посеет семена будущих войн.
Бывший государственный секретарь США Генри Киссинджер накануне арабо-израильской войны 1973 года предупреждал израильтян о недопустимости слишком глубокого проникновения на территорию Египта.
Киссинджер доказывал, что не следует стремиться к полному разгрому египтян, так как в этом случае Израиль никогда не получит прочного мира. На Востоке всегда следует давать возможность вашему противнику не потерять лицо, так как иначе в следующий раз вам придется иметь дело с более непреклонным врагом. Это значит, что вы должны проявлять к противнику уважение и доверие. В противном случае новая война неизбежна.
После Второй мировой войны США проявили мудрость, предложив план Маршалла европейским странам, в том числе и Германии. Соединенные Штаты восстановили немецкую экономику. Если бы они этого не сделали, то Германия не стала бы членом НАТО и сохранила бы мечты о реванше, подобные тем, которые имела после Первой мировой войны.
Система должна основываться на доверии и уважении и контролировать любые попытки разрушить этот фундамент. Верховный суд Израиля разумно ввел запрет на деятельность партии ныне покойного раввина Меира Кахане, признав ее откровенно антиарабскую политическую платформу расистской. Демократические общества поступают правильно, когда запрещают партии, которые являются недемократическими и не уважающими принципы демократии. В противном случае тоталитарные политические партии могли бы приходить к власти законным путем и затем уничтожать саму демократическую систему, которая вручила им власть, – как это сделала нацистская партия в Германии. Философ Герберт Маркузе прекрасно выразил эту мысль, сказав: «Невозможна толерантность по отношению к системе, отвергающей толерантность».
Такое применение понятий взаимного доверия и уважения в политике заставляет меня смотреть на многие вещи по-новому, но сейчас нам необходимо сконцентрироваться на вопросах менеджмента. Расскажите мне подробнее о типах людей, которые необходимы для того, чтобы делать конфликт конструктивным.
Чтобы сделать конфликт конструктивным, мы должны сконцентрироваться на человеческом факторе; нам нужно иметь людей, способных вызывать и одновременно проявлять доверие и уважение. Теперь вопрос заключается в следующем: люди какого типа вызывают и проявляют доверие и уважение?
Для служебного персонала (в отличие от линейных менеджеров) то, что они знают, важнее того, кто они есть. Они могут иметь функциональные обязанности по маркетингу, обработке данных или бухучету. Вы можете терпеть их индивидуальный стиль до тех пор, пока они правильно выполняют свои профессиональные обязанности. Но как только люди переходят в категорию линейных менеджеров, то, кто они есть, становится важнее того, что они знают. Если они чего-то не знают, они могут нанять нужного специалиста или получить консультацию у служебного персонала. Президент одной успешной корпорации как-то сказал мне: «Мне помогают три доктора наук, хотя сам я даже не закончил школу». Я спросил, как ему это удалось. «Легко, – ответил он, – я их просто нанял». Получить знание легко – вы можете взять на работу нужных людей. «Быть» – гораздо труднее.
Но что вы делаете с людьми, которые не проявляют доверия и уважения?
Рекомендую их своим конкурентам. Это будет ослаблять их компании сильнее, чем наши конкурирующие продукты. Посейте раздор в компаниях-конкурентах и станьте победителем, окружив себя людьми, вызывающими и проявляющими доверие и уважение.
А что можно сказать о людях, обладающих только одним из этих качеств? Например, вызывающих уважение, но не проявляющих его к другим людям?
Это плохо в долгосрочной перспективе, но когда люди только проявляют уважение, но не вызывают его, это плохо даже в краткосрочной перспективе. Если люди не вызывают доверия, то меня не интересует, что они знают, так как они не могут быть хорошими менеджерами, лидерами или родителями. Точка.
Скажите мне, сколько уважения и доверия вы вызываете и проявляете, и я скажу вам, хороший вы менеджер или нет. На том же основании я скажу вам, являетесь ли вы хорошим общественным лидером, родителем или супругом. Короче говоря, я скажу вам, что вы представляете собой как человек.
Таким образом, одним из условий умелого управления является наличие определенных человеческих качеств?
Это важнейшее условие. Хороший менеджер (или родитель, или супруг, или политический лидер) ценится не за то, что он знает, а за то, кто он есть. Проще нанять кого-то, кто уже «есть», и дать ему нужные знания, чем нанять человека, который знает, и научить его «быть» кем надо.
Если бы мы наугад стали читать резюме претендентов, то обнаружили бы, что люди обычно представляют себя имеющими ориентацию P или A. Они пишут о том, какую работу они выполняли, какие степени получили и какие должности занимали. Но они ничего не сообщают о себе как о людях. Вызывают ли они уважение? Высказывают ли они свое несогласие таким образом, чтобы дать полезные знания своим оппонентам? И вообще, знают ли они, как надо высказывать несогласие? В резюме ничего не говорится о том, вызывает ли человек доверие. Может быть, он, подобно акуле, готов идти в атаку, едва почуяв запах крови? Может быть, он готов нанести предательский удар тому, кто неосторожно повернется к нему спиной? Такая информация отсутствует в резюме, но, по моему убеждению, именно ее в первую очередь должен получить менеджер прежде, чем принять человека на работу.
Как вы решаете, кого брать на работу, а кого не брать?
Позвоните на предыдущее место работы претендента и выясните, вызывал ли он доверие и уважение коллег. Спросите, какой вклад он вносил в общий успех и как высказывал несогласие с мнениями других людей. Вы должны выяснить, что он за человек.