Что делать, если босс обладает крайними проявлениями стиля Одинокого рейнджера, а не просто Производителем P?
Скажите, что речь идет о кризисе. Для Одинокого рейнджера это убедительная причина для того, чтобы отнимать его время. Вы должны сказать: «Возникла кризисная ситуация, а времени в обрез. Мы должны действовать немедленно, и поэтому я уже разработал решение. Мне нужно, чтобы вы его одобрили».
Почему такой подход должен сработать?
Если вы не скажете, что вы находитесь в цейтноте или в стадии реализации решения, то Одинокий рейнджер скажет…
«Положите необходимые бумаги мне на стол».
Тогда ваша проблема затеряется среди сотни других проблем, а у вас так и не будет ее решения.
Что же я должен делать?
Вы должны брать на себя инициативу вместе с Одинокими рейнджерами. Так как они не собираются предоставлять ее вам, то вы должны проявить активность сами. Вам необходимо легитимизировать то, что вы делаете. Вы должны сказать: «Возник кризис. Мне нужно пять минут вашего времени. Вот проблема, а вот то, что я уже делаю. Мне требуется ваша санкция на завершение начатого». И дело в шляпе! Вы можете действовать.
Помните, что в случае с Одинокими рейнджерами проблема должна ассоциироваться с кризисом, с необходимостью предпринимать срочные меры, и поэтому вы должны взять на себя инициативу, так как в противном случае проблема не будет решена в разумные сроки.
Теперь скажите, сработает ли этот метод в случае с Администратором A? Если вы зайдете к A и скажете: «У нас возник кризис, и я уже начал принимать меры по его преодолению; мне просто нужно получить от вас одобрение моих действий», – то что скорее всего произойдет?
Я буду уволен.
При этом A скажет: «Кто дал вам право осуществлять это решение? Как вы осмелились действовать без моей санкции?» При этом A будет не прав. Он будет управлять хорошо контролируемой катастрофой. Не пытайтесь проявлять инициативу до тех пор, пока вы не получите указаний от A, даже если ваша компания идет на дно.
Если вы имеете стиль P и работаете у Бюрократа, то вы наверняка совершали подобную ошибку. Возникал кризис, и вы его успешно преодолевали. Когда вы шли к своему боссу, чтобы получить одобрение своих действий, то вы рассчитывали на получение похвалы. Но вас ждал сюрприз. Ведь фактически вы применили решение, которое разработал P от имени A, и A это решение не одобрил.
Как же правильно вести себя с A?
Бюрократов или Администраторов – в зависимости от того, в какой степени в них проявляется стиль A, – больше интересует как, а не что. Их стиль управления является неспешным, структурированным и сфокусированным на процессе. Вы должны приспосабливать свой стиль к их стилю. Они отдают предпочтение форме, а не функции. Поэтому вам необходимо уделять пристальное внимание форме. Если вы неожиданно появитесь в их кабинете, они не станут слушать вас в течение первого получаса. Они будут расстроены тем, что вы застали их неподготовленными, или тем, что сами явились неподготовленным. Сообщайте им заранее, чему будет посвящена ваша встреча, чтобы они могли подготовиться к вашему приходу.
Далее вы должны использовать то, что я называю «коэффициентом ошибки».
Что это такое?
E и P действуют быстро; A и I – медленно. Эти пары имеют разные концепции времени. Мой стиль – E, и я выяснил, что мой коэффициент ошибки равен шести. Это значит, что если я говорю своим подчиненным: «Вы можете сделать эту работу за час», то в действительности на ее выполнение потребуется шесть часов. Если я говорю им: «Мы можем сделать это за одну неделю», то сколько времени это займет на самом деле?
Шесть недель.
Вы видите, что для меня, как для парящего в небе орла, достаточно одного взмаха крыльев, чтобы относительно легко покрыть большое расстояние. Однако тем, кто находится на земле, нужно будет взбираться на холмы и перебираться через овраги, чтобы преодолеть то же самое расстояние. Повторять мои перемещения, находясь внизу, очень трудно. Но будучи орлом, парящим в небе, я могу не замечать этого, что будет приводить к ошибкам в моих ожиданиях.
Поэтому, прежде чем E позвонит A и скажет: «Мне нужно полчаса вашего времени», он должен правильно определить свой коэффициент. Если он равен шести как у меня, то E должен сказать: «Мне нужно полчаса вашего времени, но так как вы хорошо знаете меня, то лучше заранее выделить на нашу беседу три часа».
Чего A действительно не хочет, так это выделить вам в своем графике полчаса, а затем разговаривать с вами в течение трех часов. E должен сразу попросить три часа и объяснить A содержание предстоящей беседы. Никаких сюрпризов.
Что дальше?
Если вы, являясь E или P, разговариваете с A или I, то я предлагаю вам научиться замедляться.
Замедляться?
E постоянно куда-то спешат. Их мозг работает быстрее, чем их губы. В Мексике про таких говорят: «Как только он прекращает говорить, чтобы перевести дыхание, он теряет нить разговора».
Мне иногда казалось, что в странах, где господствует культура E, все люди говорят одновременно. Как вы предлагаете научиться замедляться?
Предположим, что вы, будучи сами E или P, имеете дело с A. Вы условились с A о трехчасовой беседе и сообщили ему перечень вопросов, которые вы собираетесь с ним обсудить. Прежде всего, идя на условленную встречу с A, постарайтесь замедлить свой шаг. Делайте глубокие вдохи и выдохи и двигайтесь не спеша. К началу встречи ваша «внутренняя скорость» должна стать такой же, как у A. Вы будете выдвигать идеи, а A станет обдумывать всевозможные последствия их осуществления. Для A необходимо время, чтобы переварить вашу информацию. Если вы не смогли замедлиться, идя по коридору, постарайтесь сделать это в первые минуты беседы. В современном обществе спешку порождает не только стиль E. Требования интенсификации работы, выдвигаемые P, также заставляют людей бегать по кругу до потери дыхания. Притормозите! В начале беседы воспользуйтесь методикой релаксации-реакции. Прикройте глаза и глубоко вздохните. Расслабьтесь на несколько секунд. Такую методику предлагает доктор Рэй Бенсон из Harvard Medical School{9}.
Я знаком с его работами. Но он рекомендует использовать методику релаксации-реакции для того, чтобы избегать нежелательных последствий стресса.
Но стресс и принятие хороших решений исключают друг друга. Чем меньше вы напряжены, тем лучше окажется ваше решение, потому что вы будете более чутко воспринимать то, что говорит вам ваше тело.
Объясните это, пожалуйста, подробнее.
Ваше тело – это хранилище информации. Вы накапливаете ее в результате получения жизненного опыта. И ваше тело действительно общается с вами. Разве вы не произносите таких фраз, как «Я это чую нутром», «Эта проблема вызывает у меня головную боль» или «Эта ситуация заставляет меня внутренне напрягаться»? Разве вы не чувствуете себя разбитым после тяжелого совещания? Ваше тело накапливает получаемый опыт. В следующий раз, когда вы сталкиваетесь с похожей проблемой, ваше тело реагирует на нее «внутренними ощущениями», головной болью, напряжением в голосе. Ваше тело сообщает вам о вашем прошлом опыте. Поэтому прислушивайтесь к своему телу. Уважайте его и доверяйте ему. Вы принимаете хорошее решение только тогда, когда ваше тело расслаблено. Если вы находитесь в напряжении, если это «не слишком хорошо пахнет», если это вызывает плохое самочувствие, даже если все цифры говорят о том, что вы должны это сделать, и ваши адвокаты уверяют вас, что это хорошая сделка, то…
Не делайте этого.
Вы меня поняли. Думайте, анализируйте, но в конце концов полагайтесь на свою интуицию, прислушиваясь к своему телу. Вы можете также улучшить свои коммуникации, если будете наблюдать за людьми, с которыми вы разговариваете. Следите за движениями их глаз, бровей и рук. Наблюдайте за положениями их тел и соотносите то, что они говорят, с тем, как они это говорят. Вы не сможете заниматься этим, если сами испытываете физические страдания.
Если оба участника встречи не напряжены, то они осуществляют нормальные коммуникации, то есть они понимают друг друга лучше, чем в том случае, если бы они ощущали физические боли; поэтому действуйте медленно, чтобы получить быстрый результат!
Хорошо. Я вас понял, хотя уверен, что я выглядел бы несколько странным, если бы начал совещание следующими словами: «Дамы и господа, пожалуйста, сделайте глубокий вдох и расслабьтесь».
В первый раз реакция собравшихся была бы недоуменной. Но в следующий раз они сами бы попросили вас сделать такое вступление. Проведите эксперимент.
Что дальше?
Переходите к программе встречи и начните с первого пункта; следите при этом за глазами A. Это очень важно. Если глаза у A блуждают, значит, он размышляет о последствиях реализации вашей идеи. Сделайте паузу. Я знаю, как это трудно для E, но вы должны дождаться момента, когда A закончит обрабатывать полученную информацию. Подождите, пока он вернется на землю.
Что тем временем я должен делать? Просто сидеть?
Если по стилю вы E, то у вас обычно имеется много других идей, которыми вы также хотите поделиться. Пока A размышляет, вы можете составить список таких идей. На любом совещании у вас всегда должны быть с собой блокнот и ручка. Если вы не запишете эти идеи, вы будете тревожиться о том, что можете их забыть. Это заставит вас говорить в то время, когда вам лучше будет молчать. Если же вы знаете, что всегда можете найти свои идеи в блокноте, то не будете ощущать потребности сказать своему собеседнику все сразу и таким образом привести бедного A в состояние полного недоумения.
Когда A выходит из своих глубоких размышлений, то задает ли он вопросы?
Вопросы касаются главным образом реализации идей. Вероятно, E от этого расстроится и подумает: «Не могу в это поверить. Я пытаюсь заработать миллионы долларов, а этот зануда спрашивает меня о второстепенных деталях». E часто думают, что A отрицают благодатный огонь потому, что не могут найти свечку.
Да, это может довести E до нервного расстройства.
Прежде всего, держите себя в руках. Не оказывайте противодействия стилю, отличному от вашего. Научитесь его узнавать и признавать. Тогда вы сможете иметь с ним дело. Что от вас требуется, так это признать обоснованность вопроса. Например: «Хороший вопрос. Давайте я запишу его». Возможно, вы запишете его в свой блокнот, и тогда A увидит, что вы не игнорируете его пожелания. Вы можете сказать: «Давайте вернемся к этому чуть позже. После того как мы закончим рассмотрение главной темы, мы подробно разберем ваши вопросы. Если у вас есть другие вопросы, то запишите их, и мы обсудим их позднее». Таким образом, вы признаете право A высказывать свои пожелания, но не будет отклоняться от главной темы. Признайте обоснованность всех вопросов, но не обсуждайте их. Продолжайте представлять общую картину, а когда вы закончите презентацию, сделайте резюме и скажите: «А теперь давайте перейдем к вашим вопросам». Другими словами, вы вместе должны понять что и почему прежде, чем обращаться к как. Обсуждая вопросы, вы можете обнаружить, что A был прав, задав их вам. Некоторые вопросы о реализации могут поставить под сомнение вашу замечательную идею. Но A не должен отвергать вашу идею прежде, чем он ее поймет. Вы не должны обсуждать как до тех пор, пока вы вместе не поймете что и зачем. Вы не можете говорить об издержках до того, как осознаете ценность, потому что издержки возникают не в вакууме и имеют непосредственное отношение к ценности.
Как долго должна продолжаться ваша встреча с A?
Ровно столько, сколько было определено заранее. Не говорите: «Пожалуйста, еще десять минут, и мы закончим». Прежде всего, здесь есть опасность, что вам потребуется не десять минут, а минимум полчаса. В этом случае A придет в ярость. Он привык жить по расписанию. Если вы увидите, что не укладываетесь в десять минут, вы начнете спешить, а наиболее серьезные ошибки в суждениях делаются в последние десять минут встречи, когда люди торопятся и испытывают нервное напряжение.
Но E этого не любят. Остановиться вовремя… Это все равно что попросить рыбу полететь.
Но некоторые рыбы летают, а некоторые птицы плавают под водой. Я прошу вас делать не то, что вы не любите, а то, что вы должны делать. Разве птицы плавают под водой ради развлечения? Они делают это, чтобы добыть себе пропитание. А что касается трудностей, мой друг, то менеджмент занимается продажей своих идей другим людям. Вы знаете, как трудно продать собственные идеи себе самому. Представьте, насколько труднее продать их другим.
Что еще следует учитывать, имея дело с A?
Многое. Например, для E числа могут быть приблизительными и служить лишь способом выразить важность показателя. E может заявить: «Мы продали миллион изделий». Фактически же мы продали от полумиллиона до полутора миллионов изделий. Для E миллион – это приблизительное число.
Но для A 999 999 – это не миллион. Вот почему A обычно не верят E и обвиняют многих из них в обмане. E должны проявлять осторожность, чтобы не смешать идеи с фактами, потому что A воспринимают слова буквально. Если A поймают вас на ошибке, даже самой незначительной, они перестанут верить вашим словам.
Но хватит об A. Они мне несимпатичны.
Будьте объективными. Они оберегают вас от многих неприятностей. Чем сильнее E в вашем коде PAEI, тем более сильного A вы должны искать. Успех обеспечивает взаимодополняющая команда, действующая на принципах взаимного доверия. Это значит, что нужно признавать право на существование всех стилей.
Вы правы. Я только считаю нужным напомнить, что речь здесь идет о работе, а не о клубе для общения. Как же следует обращаться с E?
Мы уже знаем, что E противятся любой идее, если она не является их собственной. Поэтому прежде, чем встречаться с E, вы должны подумать, как сделать так, чтобы ваша идея показалась E его собственной.
Вы можете войти и сказать: «Вот проблема X, ее решением должно быть Y. Вот это, разработанное в мельчайших деталях. Я только прошу вашего одобрения». Так вы добьетесь успеха с A. Следует ли подходить к E таким же образом?
Нет. Вероятнее всего, что E скажет: «Неправильная проблема, неверное решение». Пытаясь найти ошибку в ваших рассуждениях, E станет критиковать диагноз. E будет пытаться выяснить, что плохого в его попытке поставить собственное клеймо на решение. Детально разработанные планы, в которых не оставлено места для личного вклада E, окажутся неприемлемыми.
Для менеджеров типа E подход A означает, что вы берете на себя ответственность и оставляете их не у дел. Вы игнорируете их, поскольку не консультируетесь с ними. Они считают, что к ним не проявили уважения. Они хотят найти способ рано или поздно поставить вас на место. Если вы их игнорируете, то они ищут возможность заставить вас почувствовать их исключительную важность.
Как же тогда следует подходить к E?
Никогда не приходите к ним с «окончательным» решением проблемы. Никогда не ожидайте, что они просто согласятся с вами. Вы должны оставить весь вопрос в целом незакрытым. Используйте следующие выражения: «Могу я предложить…», «Я подумал, что…», «По-видимому…», «Как вы считаете…» Позвольте им поставить личное клеймо на вашу идею. И вы должны обращаться таким образом со всеми E, а не только с вашим боссом. Я имею в виду и ваших подчиненных, также относящихся к типу E. Они ненавидят, чтобы им говорили, что, как и к какому сроку нужно сделать. Почему? Потому что вы не позволяете им поработать мозгами. Все E хотят внести свой вклад в общий успех, и вы должны позволить им это сделать. Используйте их креативность. Поговорите с ними на их языке. Спросите их: «Что вы думаете? Что бы вы предложили? Как вы можете помочь улучшить это решение?» Привлеките их на свою сторону, чтобы они стали считать вашу идею своей.
Спасибо. Это очень полезно. Но как иметь дело с I? Чего ищут Интеграторы или наиболее яркие выразители стиля I – Суперпоследователи?
Почему бы вам самому не попытаться ответить на этот вопрос?
Они ищут согласия. Они хотят политического консенсуса.
Если вы скажете I: «Вот проблема, а вот ее решение», то что он вам ответит?
«Еще не время. Мы еще не готовы. Вы говорили с Руди? Вы говорили с Полом? Вы говорили с Денизой?» Интегратор готов задавать вопросы, чтобы оценить политический климат – степень уже существующего консенсуса.
Поэтому прежде, чем вы отправитесь к Интегратору I…
Вы должны осмотреть свои позиции. Вам необходимо поговорить с Руди, Полом и Денизой, чтобы определить, где они находятся. Прежде всего вам надо их интегрировать.
Затем скажите Интегратору: «У нас есть проблема. Мы провели ее совместное обсуждение. Мы согласовали наше решение и хотим, чтобы вы его одобрили». I немедленно спросит: «А как же Джо?» Если вы не поговорили с Джо, который занимает важное место на политической карте, о чем вы должны были знать, то Интегратор скажет: «Я не думаю, что мы к этому готовы». Но если вы скажете: «Мы поговорили с Джо, и он нас полностью поддержал», и если вы привлекли к обсуждению всех нужных людей, то Интегратор воскликнет: «Чего же мы ждем? Давайте действовать». Прежде чем дать свое благословение, Интегратор просмотрит список нужных людей, чтобы убедиться, что все они поддержали идею. Все I чувствуют capi интуитивно.
Но что происходит, если я неправильно воспринимаю человека, с которым говорю?
Ваша стратегия неожиданно приведет к обратным результатам. Представьте только, что вы имеете стиль I и говорите со своим боссом E так, как будто он является другим I. Всю свою жизнь вы стремились улаживать конфликты и быть чутким к людям. Вы беседуете со всеми людьми, которых затрагивает проблема или ее решение. Вы разрешаете все конфликты и стремитесь интегрировать всех. Затем вы идете к своему боссу E и говорите: «У нас была проблема. Мы собрались вместе, обсудили ее и согласовали наше решение. Мы просто хотим, чтобы вы его одобрили». Как, по вашему мнению, отреагирует на это ваш босс E?