.
Я ожидаю практических упражнений, так как все это выглядит довольно сложно!
У нас будет много упражнений. Пока же давайте сделаем перерыв. Завтра во время следующей беседы мы начнем анализировать, что происходит, когда любая из этих ролей – Предоставления необходимой услуги P, Администрирования A, Предпринимательства E и Интеграции I – отсутствует. Мы узнаем, как диагностировать лидеров (менеджеров) и компании. Если что-то не будет работать должным образом, мы сможем идентифицировать, что у нас не в порядке. Если мы будем знать, почему это произошло, мы сможем предпринять необходимые действия!
Резюме
Позвольте мне подвести краткие итоги, чтобы вы смогли увидеть, правильно ли я понял материал. Он был, мягко говоря, очень сложным. Я надеюсь, что позднее он станет мне более понятным.
Да, он станет более понятным благодаря многочисленным дискуссиям и примерам. Поверьте мне. Итак, начинайте.
Хорошо. Чтобы справиться с изменением, необходимо принять решение и обеспечить его осуществление. Какие решения являются хорошими?
Хорошие решения делают организацию результативной и эффективной в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Они делают организацию функциональной, систематизированной, проактивной и обладающей органическим сознанием.
.
Чтобы быть результативной в краткосрочной перспективе, организация должна предоставлять клиенту то, что удовлетворяет его потребности (роль P). Роль P может оцениваться количеством повторных продаж.
Эффективность в краткосрочном периоде означает использование минимального количества ресурсов, в том числе и времени менеджеров, для достижения чего-либо. Для этого деятельность организации должна быть регламентирована, систематизирована и упорядочена (роль A). Этот результат достигается введением в организации необходимой дисциплины.
Для достижения результативности в долгосрочном периоде организация должна быть проактивной и действовать как предприниматель (роль E). Она должна уметь предвидеть будущие потребности клиентов и позиционировать себя так, чтобы обеспечивать удовлетворение этих потребностей. Для этого организация должна быть креативной и готовой идти на риск.
Для достижения эффективности в долгосрочной перспективе организации необходимо обеспечить свою интеграцию (роль I) посредством создания отношений сотрудничества между всеми заинтересованными лицами и между заинтересованными лицами и клиентами. Если все заинтересованные лица сотрудничают друг с другом и ни одно из них не оказывается незаменимым, то организация может быть эффективной в долгосрочной перспективе. Для этого организация должна идентифицировать потребности всех заинтересованных лиц и клиентов и разработать систему, обеспечивающую взаимное удовлетворение этих потребностей.
Неплохое резюме!
Спасибо. Материал был интересным, хотя и непростым. Вы сообщили мне много информации. Мне необходимо какое-то время для ее осмысления.
Разумеется. Но в дальнейшем мы будем меньше заниматься теорией. Вместо этого мы сосредоточимся на ее практическом применении.
Звучит заманчиво. Давайте продолжим разговор завтра.
Четвертая беседа
Несовместимость ролей
Я много размышлял о содержании нашей последней беседы. Позвольте мне резюмировать его еще раз.
Пожалуйста.
Чтобы справиться с проблемами, вызванными изменениями, мы должны принимать хорошие решения и обеспечивать их успешную реализацию. Качество нашего управления является функцией качества принимаемых нами решений и количества энергии, затрачиваемой нами на реализацию этих решений.
Для принятия качественных решений мы должны сфокусировать внимание на услугах, которые необходимо предоставить P, чтобы оправдать смысл существования организации. Это роль P, роль Производителя. Она делает организацию результативной только в краткосрочной перспективе, так как требуемые услуги меняются со временем. Мы должны также исполнять роль A, то есть роль Администратора, гарантирующую осуществление правильных действий в нужные моменты времени. Этот процесс обеспечивает организации эффективность в краткосрочном периоде. Роль E, роль Предпринимателя, делает организацию проактивной за счет такого позиционирования, которое позволяет справляться с будущими потребностями клиентов. Эта роль обеспечивает организации результативность в долгосрочной перспективе. Наконец, четвертая роль необходима для осуществления интеграции I. Она превращает механистическую культуру организации, в которой заинтересованные лица, включая клиентов, действуют изолированно друг от друга, в органическую, где люди ощущают свою взаимосвязь благодаря осознанию наличия у них общих ценностей и интересов.
Нам нужны все четыре роли PAEI, которые подобны четырем «витаминам». Всякий раз, когда организация испытывает нехватку одного из этих витаминов, у нее развивается определенная предсказуемая болезнь. В зависимости от отсутствия той или иной управленческой роли организация может стать неэффективной или нерезультативной в краткосрочной и/или в долгосрочной перспективе. И это как раз то, о чем мы собираемся поговорить сегодня, верно?
Верно.
Я не помню, обсуждали ли мы два моих вопроса, касающиеся предсказания качества решений, принимаемых организацией.
Еще нет, но мы обсудим их совсем скоро. Сначала нам надо познакомиться с управленческими «болезнями», которые разовьются у организации, если одна из ролей у нее будет отсутствовать.
Но прежде нам нужно убедиться, что вы получили полное представление о каждой из четырех ролей. Вы должны хорошо усвоить назначение ролей P, A, E и I прежде, чем мы приступим к диагностике систем, независимо от того, будем ли мы рассматривать отдельных людей, организации или страны. Итак, попытайтесь ответить на несколько вопросов.
Я готов.
У меня есть два сына, Топаз и Шохам, появившиеся на свет с интервалом в пятнадцать месяцев. Однажды я сидел в гостиной и читал воскресную газету, а дети, которые тогда были еще совсем маленькими, играли в своей комнате. Какое-то время все было спокойно, но затем я услышал шум и крики: «Папа-а-а!» Дети начали драться за обладание ксилофоном. В нашей семье принято, что все игрушки являются общими, и в этот день ксилофон понадобился сразу обоим сыновьям.
Здесь я задаю первый вопрос. Если дети зовут отца для разрешения спора, то какими являются их отношения: механистическими или органическими?
Механистическими. Они не могут решить свою проблему самостоятельно. Они ожидают, что решение обеспечит им внешнее вмешательство.
Правильно. А каким может быть в этом случае решение P?
Забрать ксилофон.
Стоп! Как нужно искать решение P?
После того как вы идентифицируете клиентов и их потребности, вы должны проанализировать эти потребности и затем обеспечить их удовлетворение. Это роль P – предоставление необходимой услуги или обеспечение желаемых результатов. Она делает решение результативным.
Верно! Но если вы забираете ксилофон, то кто оказывается клиентом, потребности которого вы удовлетворяете?
Я сам. Ведь именно я хотел тишины и спокойствия.
Правильно. И это типичная ошибка. Очень часто при решении проблем менеджеры удовлетворяют собственные потребности, а не потребности клиентов. Давайте попробуем еще раз. Итак, каким будет решение P?
Купить еще один ксилофон.
Это может быть правильным решением, если вы верно представляете себе потребности детей. Если каждый из них действительно хочет играть на ксилофоне, то покупка второго ксилофона окажется хорошим решением. Но уверены ли в том, что дети борются за обладание ксилофоном потому, что каждый хочет сыграть на нем Шопена?
Возможно, они дрались для того, чтобы поднять побольше шума.
Тогда решение будет заключаться в том, чтобы дать им кастрюли и сковородки.
Но, может быть, их поведение объяснялось обострением личного соперничества?
Тогда они станут драться и за кастрюли и сковородки, потому что они ощущают потребность бороться за что-нибудь. Решение здесь может состоять в том, чтобы оставить их одних и позволить им драться и дальше, не допуская, разумеется, использования запрещенных средств. Если они дерутся просто потому, что вы читаете газету и не обращаете на них внимания, они будут продолжать драться до тех пор, пока вы не уделите им часть своего свободного времени.
Вникните в смысл того, что я говорю. Найти решение P непросто, потому что оно вытекает из I и E. Прежде всего вы должны выяснить, кто ваши клиенты, то есть исполнить роль I. Затем вы должны предположить, каковы их реальные потребности, что соответствует роли E. После этого методом проб и ошибок вы проверяете альтернативные решения до тех пор, пока ваши клиенты не оказываются удовлетворенными. В этом состоит роль P.
Это подобно продаже корма для собак. Вы не знаете, насколько он хорош, до тех пор, пока его не попробует собака. Собака не умеет говорить, но она демонстрирует отношение к корму своим поведением. То же самое можно сказать и о людях. Не доверяйте только тому, что они говорят, наблюдайте за тем, что они делают. Совершают ли они покупки? Лучшим доказательством наличия ценности в том, что вы предлагаете рынку, будет спрос на вашу продукцию. Никогда не стройте предположений о том, какие потребности должны были бы иметься у клиентов, чтобы не испытать горького разочарования, если этих потребностей у них не окажется. Не относитесь к клиентам свысока. Начните с предположения о том, в чем заключаются потребности, и затем пытайтесь удовлетворить эти потребности до тех пор, пока не добьетесь успеха.
Итак, мы не можем найти решение P для проблемы ксилофона до тех пор, пока дети не успокоятся и не начнут заниматься чем-нибудь таким, что сможет удовлетворить их потребности, нашедшие выражение в борьбе за обладание этой игрушкой.
Верно! Мои дети боролись не за ксилофон. Они боролись за удовлетворение неких потребностей, олицетворением которых стал ксилофон. Потребность могла заключаться в том, чтобы поднять побольше шума, продемонстрировать свое превосходство, привлечь внимание родителей или просто получить удовольствие от игры на музыкальном инструменте.
Люди не покупают продукт. Они покупают удовлетворение потребности, и решение Р – это такое решение, которое удовлетворяет немедленные потребности клиента.
Что можно сказать об A?
Роль A делает организацию эффективной. Каким может быть решение A для той проблемы, которая возникла у моих детей?
Установление законности и порядка.
Правильно, но каким образом?
Мы знаем, что роль A заключается в том, чтобы сделать организацию эффективной. Это означает систематизацию наших решений таким образом, чтобы нам не нужно было заново изобретать колесо. Другими словами, для решения одинаковых проблем используются одинаковые процедуры. Это делает нас эффективными. Поэтому решение A может заключаться в том, чтобы сначала дать ксилофон на десять минут одному брату, а затем – на десять минут другому, но предварительно бросить жребий, чтобы определить, кто получит ксилофон первым. Мы применяем единые правила, принятые в семье, во всех одинаковых ситуациях, к которым эти правила применимы.
Но что произойдет потом? Когда вы осуществите это решение – дать ксилофон на десять минут каждому ребенку – или любое другое, основанное на нормах поведения, принятых в семье, то кто окажется клиентом в этом случае?
Не отдельный ребенок и не любой другой член семьи, а вся семья. Я понял это. Клиентом становится семейная ячейка, и это решение игнорирует потребности конкретного ребенка.
То же самое происходит и во многих организациях. Молодая организация ищет решения P, игнорируя A. Она удовлетворяет потребности клиентов, и поэтому ее сбыт непрерывно растет. И организация становится все менее упорядоченной до тех пор, пока не наступает кризис. Тогда менеджеры заявляют: «Нам необходим определенный порядок». Теперь сама организация становится клиентом, имеющим неудовлетворенную потребность. Для наведения порядка нанимается профессиональный Администратор A. Этот человек разрабатывает бюджет, систему передачи информации, организационную структуру компании и программы стимулирования. Старожилы компании могут испытывать недовольство, так как этот профессиональный менеджер не занимается ни продажами, ни обслуживанием покупателей. Вместо этого администратор фокусирует внимание на заинтересованных лицах как на клиентах. Другими словами, сначала организация развивает свою способность удовлетворять покупателей, а затем она смещает акцент на удовлетворение заинтересованных лиц. После этого она интегрирует I и тех и других в работоспособное единое целое. Когда это происходит, организация достигает в своем жизненном цикле этапа расцвета. Подробнее вы можете прочитать об этом в моей книге «Жизненные циклы корпораций».
Если переключение внимания с покупателей на внутренних заинтересованных лиц происходит достаточно резко, это может породить антагонизм внутри организации, потому что фокус профессионального менеджера будет отличным от того, к которому привыкли остальные члены организации. Работники со стажем сопротивляются новым порядкам, и часто профессиональный менеджер оказывается уволенным за выполнение тех преобразований, для проведения которых его главным образом и нанимали. «Он сидит в своем офисе и целый день работает за компьютером, – жалуются старожилы. – Он никогда не занимается продажами». Отметьте, что, пытаясь осуществить решение A, ваш клиент изменился. Это указывает на то, что роли являются взаимозависимыми. Подробно мы поговорим об этом позднее.
А как насчет третьей роли? Какой будет реакция Предпринимателя E?
Не хотите опять попытаться ответить на этот вопрос самостоятельно?
Попробую. Для того чтобы быть Предпринимателем E, я должен быть проактивным и позиционировать себя с учетом будущих потребностей. Что же я должен делать? Мне необходимо выявить более сильную потребность, чем та, за удовлетворение которой боролись дети. Я бы мог сказать им: «Давайте пойдем в кино». Держу пари, что они немедленно прекратили бы потасовку и собрались идти со мной.
Именно так часто поступают многие фирмы. Когда они видят, что объемы продаж падают, что потребности клиентов не удовлетворяются и что сами они не в состоянии изменить ситуацию, единственное решение заключается в идентификации и удовлетворении новой, более сильной потребности.
А что можно сказать о решении I?
Попробуйте сами ответить на свой вопрос еще раз. У вас это неплохо получается.
Думаю, что я бы велел им играть вместе.
В тот момент, когда вы излагаете им свое решение, вы осуществляете вмешательство извне. Каким оно будет: механистическим или органическим?
Механистическим.
Поэтому, когда вы велите им играть вместе, вы используете решение A, а не решение I.
Что вы хотите этим сказать?
Выработать решение I труднее всего. Вы не должны вмешиваться и велеть детям играть вместе, потому что этим вы подкрепите их механистическое сознание. Они будут продолжать полагаться на вас при решении своих проблем. При исполнении роли I задача менеджеров, лидеров или родителей состоит в том, чтобы, как сказал президент Ogden Ральф Эблон, «создать среду, в которой наиболее желательный результат оказывается наиболее вероятным».
Приведите, пожалуйста, пример. Как вы собираетесь это делать?
В истории с ксилофоном я бы сказал: «Как вы можете драться? Вы же братья. Ведь я не смогу все время быть рядом с вами, чтобы решать ваши споры. Кто заменит меня, когда вы останетесь без отца? Адвокаты и судьи? В качестве наказания за устроенную драку вы отдадите мне ксилофон. Он не достанется ни одному из вас. А теперь идите в свою комнату и не возвращайтесь до тех пор, пока вы сами не решите свою проблему».
Вы игнорировали их. Вы позволили им это делать.
Нет. Игнорировать их означало бы не воспринимать их как моих клиентов, что для меня, как отца, означало бы не воспринимать их как моих детей. Я не игнорировал их. Я создал ситуацию, в которой они должны были сами удовлетворить свою потребность, не полагаясь на меня. Родители не могут заставить ребенка стать кем угодно. Родители могут создать условия, в которых ребенок может максимально реализовать свой потенциал.
Я понял. Вы создали среду, в которой наиболее желательные результаты оказываются наиболее вероятными. Но будет ли это решение действительно самым желательным? Разве ваши дети не стали кричать и возмущаться тем, что вы отказались решать их проблему?
Действительно, они возмущались, но это была та цена, которую они должны были заплатить за развитие своих отношений. Через какое время они, по вашему мнению, вышли из комнаты?
Думаю, что секунд через тридцать.
А когда они вышли бы, если бы я сказал им: «Забирайте ксилофон в свою комнату и идите решать свою проблему»?
Намного позднее!
А почему?
Потому что роли P и I несовместимы. Я вижу это. Очень трудно одновременно удовлетворять потребность (роль P) и осуществлять интеграцию (роль I). Я знаю это по собственному опыту. Однажды я посещал семинары, на которых нам рассказывали о командной работе, взаимозаменяемости, гуманизме и честности. Мне всегда хотелось применять эти концепции на практике. Но угадайте, что из этого вышло? Когда я вернулся на работу и начал страдать от дефицита времени и от конфликтов, то решил, что я был уже достаточно интегрированным. Пытаться проводить интеграцию и одновременно заниматься решением практических задач очень трудно. Моя роль I ослабевает, когда моя роль P усиливается.