В первом случае, скорее всего, сотрудник – «звезда» с низкой мотивацией на работу. Руководителю необходимо выяснить, так ли это, и мотивировать сотрудника. Во втором случае стоит предположить, что сотрудник работает не по специальности, и ему надо дать понять, что это не «его» работа, или использовать его способности в текущей работе, если в них возникнет необходимость.
«Звезд» (сильная позиция по SWAP) не нужно трогать, надо только позитивно подкреплять их работу. Это похоже на работу врача со здоровым человеком – его не надо лечить, максимум – проводить диспансеризацию. Сотруднику, находящемуся в этом квадрате, не нужно поднимать зарплату, но надо наблюдать за состоянием его мотивации. Общаться со «звездами» надо во взрослой позиции, и не «хвалить», а «позитивно подкреплять». При снижении эффективности руководителю нужно принимать меры. Чаще всего снижение эффективности связано с мотивацией сотрудников (см. раздел «Мотивация»).
«Рабочих лошадок» (слабая позиция по SWAP) надо обучать, чтобы в перспективе они стали «звездами». Если сотрудник, находящийся в этой позиции, работает не хуже «звезды», то это, скорее всего, следствие его первичной энергии, «запала новичка». От «балласта» (отсутствующая позиция по SWAP) избавляются, если необходимо резко пойти «вверх», или, наоборот, когда отдел или магазин скатываются «вниз». При стабильной работе подразделения такие сотрудники пригодятся для рутинной, неинтересной работы.
Если анализировать большое количество элементов (например, сотрудников) по двум шкалам SWAP-анализа, то чаще всего примерно 80 % от всего объема распределится между «слабой» и «проблемной» позицией, а на «отсутствующую» и «сильную» позиции придется 20 %. Таким образом, в сильной позиции обычно находится не более 10 % сотрудников, на которых и нужно ориентироваться.
Ошибки:
1. Сразу определять тип сотрудника и ставить соответствующее «клеймо».
2. Путать ноль и максимальное значение параметра на шкале.
3. Использовать SWAP как инструмент наказания, а не анализа.
4. Работать с отсутствующей позицией.
5. Проводить анализ ради анализа, без дальнейших действий.
Тезис раздела:
стремись во всем быть в сильной позиции.
ABC-анализ – инструмент, который помогает лучше оценить эффективность работы. Его можно использовать для анализа работы как процессов, так и персонала. Про процессы мы поговорим в следующей книге, а здесь остановимся на анализе персонала.
Инструмент основан на принципе Парето, согласно которому 20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий дают только 20 % результата.
Сотрудники подразделяются на три категории по разным количественным показателям таким образом, что становится ясно, кто из них эффективен и приносит компании основную часть прибыли. Можно проводить анализ по любому количественному показателю, например в продажах это может быть прибыль, количество проданного товара и т. д.
В АВС-анализе распределение в процентах происходит следующим образом:
• до 50 % всего результата – категория А;
• от 50 до 85 % от всего результата – категория В;
• от 85 до 100 % от всего результата – категория С.
Составив таблицу по образцу, показанному ниже, и прописав несложные формулы в последней колонке, ты получишь распределение по категориям А, В, С.
Благодаря таблице видно, что один Петин делает 33 % от оборота, тогда как пять сотрудников – Фомичев, Лавров, Сидоров, Васин, Сергеев, вместе взятые – только 17,7 %.
Формулу в колонке «Процент» необходимо рассчитать от итоговой цифры в конце списка «Продажи», после того как все значения будут отсортированы от большего к меньшему. Нарастающий процент необходим для того, чтобы видеть все 100 % продаж для категорий: 0–50, 50–85, 85–100.
Сотрудников, попавших в разные категории, можно, соответственно, премировать или депремировать.
Также можно сделать несколько таких таблиц по разным показателям, а потом сделать одну сводную – распределение по А, В, С.
«Цена и стоимость» – очень интересная теория, которую можно использовать как инструмент. Она заключается в том, что в современном мире все имеет свою цену, а каждый человек – свою стоимость. Хорошо это или плохо, но это так. Не стоит воспринимать эту теорию негативно, потому что стоимость не всегда определяется деньгами. В контексте бизнеса стоимость человека складывается из нескольких составляющих: опыт работы, образование, уверенность в себе, навыки коммуникаций, внешние данные. В плане личных отношений значение имеют внешние данные, материальное состояние, чувство юмора, интеллект и т. д. Каждый социум имеет свои критерии оценки стоимости.
Стоимость – это реальная, объективная оценка человека в социуме. А цена – это его стоимость в его собственных глазах, на сколько он себя сам ощущает. Можно выставить себе любой ценник, если чувство собственной значимости зашкаливает. Например, ты знаешь, что бутылка пива определенной марки стоит приблизительно 50 рублей. Это средняя цена в магазинах. Но ты, скорее всего, очень удивишься, увидев, что в каком-нибудь магазине или баре она стоит в три раза дороже. Это и есть цена в терминах нашей теории. Повторюсь, ценник можно выставить любой, вопрос в том, будут ли по этой цене покупать. Если у человека цена превышает стоимость, это называют самоуверенностью, а если сильно превышает – то неадекватностью. Чем больше разрыв между ценой и стоимостью, тем сложнее с человеком общаться и работать.
У многих молодых людей реальная стоимость пока невысока, но самомнение, подкрепленное еще детским эгоизмом, завышает цену до небес. Юношеский максимализм диктует свои правила, и молодой специалист «продает» себя за ту цену, которую ощущает сам (см. рисунок на следующей странице).
На рисунке первая стрелка соответствует реальной стоимости человека в конкретном социуме. Вторая стрелка представляет заниженную самооценку – реальная стоимость человека, например, составляет 60 у.е. (не путай с деньгами), а оценивает он себя на 40 у.е. Это случается, если человек пережил серию неудач, а также характерно для тех людей, которым с детства принижали самооценку, и для тех, кто оказался в новой незнакомой среде (например, для гастарбайтеров). Человеку с низкой самооценкой нужен тренинг по развитию уверенности в себе, то есть по повышению своей цены до стоимости. Представь, что в каком-то магазине продают товар дешевле его рыночной стоимости. Конечно, им нужно срочно повысить цену до рыночной, чтобы не работать в убыток.
Сотрудник с низкой самооценкой легко управляем и выгоден для руководителя, так как ему можно платить меньше рынка. Более того, можно делать так, чтобы он чувствовал себя виноватым (в его случае добиться этого очень просто), а значит, повышать его лояльность.
Если цена выше стоимости – все сложнее. Третья стрелка на рисунке – это завышенная самооценка, то есть самоуверенность или, в сложных случаях, наглость. При реальной стоимости в 60 у.е. человек ничтоже сумняшеся назначает себе цену 80 у.е. Завышенная самооценка чаще всего встречается у махровых эгоистов и обычно формируется в детстве. Чем больше разрыв с реальностью, тем сложнее в общении человек. Ему сложно найти работу (везде недоплачивают), приобрести друзей (никто его не понимает), ладить с начальством (все плохие, его не ценят), сохранить семью (он всегда достоин лучшего).
Завышенная самооценка может быть следствием внезапного изменения жизненной ситуации. Например, человек перешел на высокооплачиваемую работу или внезапно получил крупную сумму. Ценник его растет, но стоимость остается прежней, и с ним становится сложно общаться. Только по-настоящему сильный и уверенный в себе человек останется при своем «ценнике», пройдя испытание славой или большими деньгами.
Также завышенная самооценка может появиться из-за неправильной зарплатной политики компании. Например, если мы долгое время платим человеку зарплату выше рынка (или просто деньги, которых он не стоит), то оказываем ему медвежью услугу, поскольку его ценник растет, а стоимость остается той же.
Пример из моей практики. В одной страховой компании была большая текучка и, вследствие этого, быстрый карьерный рост. Так там 19-летний курьер, развозивший полисы, через два года стал директором департамента прямых продаж. В итоге ценник 21-летнего юноши стоимостью 20 у.е. гласил «200 у.е.», а чувство собственной значимости затмило сознание. На первый взгляд блестящий карьерный рост. На деле компания изуродовала человека, потому что после увольнения он так и остался с ценником, в несколько раз превышающим его стоимость. Если с детства говорить ребенку, что он гений, что он лучше всех, то потом вряд ли кто-то его переубедит в этом, его цена всегда будет выше стоимости и это будет его трагедией. Такие «непризнанные гении» – настоящая головная боль для руководителей. Мотивация у них невысока, они часто могут высказывать недовольство.
Если у тебя есть такой сотрудник, то советую проверить, насколько он тебе ценен, с помощью теории «плюсов» и «минусов». Если «минусы» перевешивают, то лучше с ним расстаться. Он всегда будет проблемным, особенно когда его мотивация уменьшится. Если сотрудник все же ценен, имеет смысл поговорить с ним и применить инструмент «можешь ли ты с этим жить».
Идеальная ситуация, когда цена человека соответствует стоимости. Если у тебя есть такие подчиненные, тебе как управленцу повезло, потому что они замотивированы и чаще всего эффективны. Один американский ученый-математик говорил, что человеку нужно добиться, чтобы разница между оценкой и самооценкой стремилась к нулю.
Уверенный в себе человек не завышает ценник, а повышает свою стоимость одновременно с ценой.
Как инструмент теорию цены и стоимости можно применить в коммуникациях с подчиненным, недовольным своей ситуацией. Часто бывает, что вновь нанимаемый сотрудник «на входе» соглашается со всеми условиями работы, в том числе и с зарплатой, а через несколько месяцев страх увольнения проходит, он начинает высказывать недовольство своим жалованьем и хочет его как минимум удвоить. В реальности его стоимость за это время никак не выросла, потому что и опыта он еще особо не заработал, и образования не получил. Повысился лишь ценник, то есть его стоимость в его собственном понимании. Чувство собственной значимости очень быстро повышает цену, особенно если от этого сотрудника начинает что-то зависеть в компании. Вспомните рыночную формулу. Когда отсутствует конкуренция и рынок монополизируется, то цена сразу возрастает. Не стоимость, а именно цена. Владелец, он же продавец, маленького магазинчика в глуши, осознав свою значимость, может назначать практически любые цены на свой товар. Поэтому руководителям отделов и владельцам компаний я рекомендую:
Не замыкайте процессы на личности, назначайте заместителей на ключевых должностях. Это важно для безопасности компании и развития подчиненных.
С сотрудниками стоит побеседовать о разнице между понятиями цены и стоимости. Если сотрудник недоволен зарплатой в 2 рубля, а рыночная стоимость рубль, то дай ему понять, что его рыночная стоимость равна 1 рублю, а компания, сверх того, платит ему еще 1 рубль. Спроси обычного продавца, сколько он стоит. Если уже некоторое время «левыми» путями он зарабатывает по 10 рублей, при его реальной стоимости 1 рубль, то он, конечно, ответит, что стоит он 10 рублей, и чем дольше он будет получать 10 рублей, тем сложнее будет вернуть его к реальности.
Как часто я слышал фразы: «Меньше чем за …дцать тысяч я не пойду работать», «Как вы думаете, могу я жить на эти копейки, когда мне нужно платить за две машины, дом, жену и любовницу…». Многие назначают себе цену, исходя не из реалий рынка, а из собственных финансовых привычек или высоких потребностей. Несчастье этих сотрудников в том, что они уже испорчены высокими заработками и, к сожалению, далеки от реальности и не считают, что нужно развивать стоимость, а не менять ценники.
Важно:
если в твоей компании или отделе зарплаты сотрудников выше их стоимости, то нужно периодически повторять им теорию «цены и стоимости» и напоминать, что стоит сказать спасибо компании, которая платит им больше их рыночной стоимости.
Часто такая ситуация встречается в компаниях, где сотрудники сидят на процентах и, соответственно, имеют возможность заработать бóльшие деньги. И когда начинается спад продаж, многие руководители сталкиваются с недовольством продавцов, которые привыкли к легким большим деньгам, позабыв о своей стоимости. Чувство собственной значимости сейлз-менеджера, который приносит компании очень большую прибыль, тоже может сослужить ему плохую службу – рано или поздно он начнет считать все успехи компании своей личной заслугой.
Ошибки:
1. Цена выше стоимости.
2. Стоимость выше цены.
3. Похвала, несоразмерная заслугам.
4. Быстрый карьерный рост.
5. Личностное унижение сотрудников.
Тезис раздела:
идеально, если разница между ценой и стоимостью равна «0».
Эгоизм и эгоцентризм
Эгоизм (от лат. ego – «я») – поведение человека, главный принцип которого – в первую очередь получить выгоду для себя. Практически все действия эгоист совершает ради собственной выгоды. Если он что-то делает для других, то небескорыстно. Фактически это защитный механизм слабого человека, необходимый ему для выживания, поэтому чаще всего эгоизм в сильной форме присущ детям и старикам. Эгоизм – это желание «брать» и неспособность «давать» или готовность «давать» намного меньше, чем «брать».
Взрослому человеку собственный эгоизм может создавать серьезные проблемы, поскольку, живя в социуме, невозможно только «брать». Не все готовы безвозмездно «давать».
Причины возникновения стоит поискать в детстве. Если ребенок привык только получать, ничего не давая взамен, то чаще всего во взрослом возрасте он так и остается эгоистом. Установки могут быть следующие: «Я не должен – мне должны», «Все п…ты, а я Д’Артаньян», «Я достоин большего» и т. д. Если такому человеку причинить неприятностей на рубль, то недовольства будет на все десять. Если же он сам навредит на десять рублей, то будет искренне считать, что неприятностей тут максимум на рубль и вообще ничего страшного не произошло.
С такими людьми сложно общаться и работать. Чем больше их самооценка отличается от реальности, тем сложнее. Хуже всего, если такой человек – руководитель.
Я не побоюсь утверждать, что эгоизм – это главное зло взрослого человека, так как именно желание «грести только под себя» является основой всех плохих поступков. Есть фраза: «Все преступники – эгоисты, но не все эгоисты – преступники». (Почему так? Можно быть «конченым» эгоистом, но при этом не нарушать закон в силу воспитания или из страха перед наказанием.)
Полностью разделяю эту мысль. Чем больше узнаю людей, тем больше убеждаюсь в том, что самый глубокий мотив осознанно совершенных нарушений – это эгоизм.
Эгоцентризм – форма эгоизма, основой которого является приверженность единственной точке зрения, и эта точка зрения – своя собственная. Если это качество присуще руководителю, то подчиненные получат право иметь только одно мнение, совпадающее с начальственным.
Можно ли избавиться от эгоизма? Научиться «давать» не меньше, чем требуешь от людей, очень сложно. Сначала нужно осознать, что почти ничего не отдаешь (многие эгоисты уверены, что дают более чем достаточно). Как научиться «давать» и «требовать», я описал в следующем разделе.
Психологические типы сотрудников
Есть много мнений относительно того, какие существуют психологические типы сотрудников и стоит ли их вообще делить на типы. Люди ведь многогранны.
Я предложу рассмотреть типы людей, опираясь на два важных критерия, определяющих тип человека.
Вспомним SWAP-анализ. По двум критериям сотрудники подразделяются на четыре типа, при этом точки в графике могут ставиться ближе к углам (абсолютное соответствие типу), а могут и стоять на границе (человек представляет собой что-то среднее между двумя типами) или вообще в середине (симбиоз всех четырех).
Отличная типология получается, если шкалы будут такими:
1. Я должен (сколько я готов отдавать, от 0 до 100 %).
2. Мне должны (сколько я требую от других, от 0 до 100 %, где 0 означает, что я вообще ничего от других не требую).
Проведя такой анализ, ты определишь уровень эгоизма и лучше поймешь позицию сотрудника. Это очень важно, поскольку в некоторых позициях сотрудники могут быть не только неэффективными, но и попросту опасными для коллектива и компании.
Рассмотрим на следующем рисунке сотрудников и директора по всем четырем получившимся категориям (SWAP-анализ).
Определение позиции по личности
Людей типа «я не должен – мне не должны» называют «брокколи» или просто «овощ». Как сотрудник такой персонаж компании не интересен, поскольку малоинициативен и инертен, к тому же плохо умеет общаться. Руководителю желательно отсеивать их еще на входе. Руководитель, находящийся в этом квадранте, разумеется, также не интересен компании.
Позиция «я должен – мне не должны» свидетельствует об альтруизме. Если соотношение составляет 95 % к 5 %, то ситуация нездоровая, а 70/30 – часто встречающаяся пропорция. Руководитель может и должен максимально использовать возможности такого сотрудника. Скорее всего, его недооценивают.
Позиция «я не должен – мне должны» демонстрирует наличие эгоизма и других не самых лучших человеческих качеств. Такие люди сами считают себя недооцененными и требуют многого, хотя давать не готовы. Это отражается как на жизни, так и на работе. Сколько им ни плати, они всегда будут чувствовать себя обделенными. Чем ближе критерий «я не должен» к 100 %, тем сложнее человек. Часто встречается позиция «даю 20 %, но требую 80 %», и нередко коллектив состоит из 20 % таких сотрудников и 80 % тех, кто считает, что «я должен – мне не должны». Или наоборот, «альтруистов» 20 %, эгоистов – 80 %. Если директор занимает позицию «я не должен – мне должны», то большинство его сотрудников, как правило, уверены, что «я должен – мне не должны». Такие люди могут отлично срабатываться и даже жить вместе, пока кто-то из них не изменит мировоззрение и не поменяет квадрант. Такие люди наиболее проблемны для руководства, так как обычно имеют низкую мотивацию и огромное самомнение. От них нередко можно услышать: «Я достоин большего», «Меня не ценят», «Мне должны», «Надоело работать на дядю» и т. д. Они живут по принципу «Все известно кто, а я д’Артаньян». Стоит помнить, что человек, который совсем не готов давать, а только требует, с психологической точки зрения потенциальный преступник. Руководителю необходимо контролировать таких сотрудников и при первой возможности увольнять.