К проектам адаптированных методологий у сотрудников «Уникака» были некоторые вопросы. Например, зачем нужна такая скоринговая система, если поставщиков оборудования для процессинга лепестков на территории страны действует всего три (два импортера и один отечественный производитель)? На это консультанты отвечали, что такая ситуация не может продолжаться вечно (хотя ничто пока не мешало ей держаться уже 25 лет, из которых 10 пришлись на дикие девяностые) и система выбора должна поддерживать определенный уровень общности.
Что касалось презентаций, сотрудники хотели знать, как будет выглядеть продукт, который они получат после выполнения всех перечисленных и детально расписанных шагов. Консультанты устало повторяли, что в итоге будут построены соответствующие системы управления мирового уровня. Хотя какие именно материалы будут сформированы, консультанты пока и сами не очень представляли. Наверное, тоже эксель будет.
Итог обсуждения подвел руководитель рабочей группы Финансы со стороны клиента Андрей Стукин. Увидев слайд «Спасибо за внимание», он громко заявил: «И вам спасибо. Но такой трамвай не полетит». И вышел из зала.
Третий этап: внедрениеКогда на третьей неделе передачи результатов второго этапа клиенту владелец бизнеса на очередной встрече по статусу проекта заявил, что «Неандерталь» привез первую партию модулей линии по процессингу лепестков, Олаф Польсен ощутил неприятное посасывание под ложечкой. Впервые он почувствовал, что проектом не управляет. До сих пор все баталии по поводу работ шли на территории консультантов – методологии, процессы, организационные структуры и системы показателей. Здесь можно было говорить что угодно и толковать термины, как это было нужно.
Но оборудование – другое дело. Совсем другое. Во-первых, оборудование однозначно. И толковать о том, каким оно должно быть с точки зрения лучших мировых практик, доступных только консультантам, было невозможно. Во-вторых, клиент разбирается в оборудовании и знает, что оно может, а что нет. И если оборудование заработает, но не окупится, это будет провал проекта, а не «Уникака».
Более того, владелец рассказал, что экспериментальное поле с цветковыми кактусами уже засеяно, всхожесть пока ниже, чем у технического кактуса, но для первых посевов это нормально. Первые бутоны можно ожидать уже через три недели. К тому времени как раз завершится монтаж оборудования и будут доставлены первые партии привозного лепесткового сырья из Трехдворска. По мере накопления опыта выращивания цветковых кактусов доля привозного сырья будет сокращаться, и в соответствии с реалистичным сценарием, предложенным консультантами, уже через шесть месяцев линия на 80% будет загружена кактусовыми лепестками собственного производства.
Такие высокие темпы будут возможны благодаря использованию новейшего инструмента управленческого консалтинга – адаптированных методологий, которые должны были быть готовы уже неделю назад. Кстати, как с ними обстоят дела?
А дела с адаптированными методологиями обстояли некрасиво. «Управление посевными площадями цветковых культур», «Управление посевами» и «Технологический процессинг цветков» были проработаны на 70%, и общий объем их уже составлял 290 слайдов. Обещанные электронные таблицы по ним были сделаны, но пока еще находились в стадии отладки. Поэтому все управление осуществлялось на основании опыта «Уникака» по выращиванию технического кактуса.
«Выбор схемы управления посевными площадями» и «Выбор оборудования для процессинга цветков» были значительно расширены и улучшены по сравнению с первыми версиями – теперь они в качестве входов использовали макроэкономические показатели 10 стран и прогнозировали курсы 20 валют на 20 лет вперед, однако модуль оценки требовал определенной доводки, потому что на генерируемых остальными модулями данных давал ошибку «деление на ноль» и найти ее пока не удавалось. Зато на модельных данных скоринговая система по выбору оборудования четко указывала на преимущество неандерталевских машин. Это был серьезный плюс, иначе $1, 2 млн. денег, вложенных «Уникаком» в новую линию, пришлось бы считать потраченными напрасно.
Принимая во внимание перечисленные факторы, Олаф позволил менеджеру Ане принести извинения за задержки и пообещать все доделать к следующей статус-встрече.
Проблемами с методологиями список неприятностей не исчерпывался. Были сложности с подписанием документов:
Елена Салтанова организовала придирчивую проверку документов и по каждой карте сформировала список замечаний и предлагаемых исправлений в установленном формате. Этот формат синиор Глеб по рекомендации Олафа спроектировал ужасно неудобным – предполагалось, что это будет удерживать подчиненных Елены Салтановой от его заполнения. Однако сотрудники «Уникака», закаленные выравниванием пробелов и ручным переносом строки, сочли формат вполне удобоваримым и теперь штамповали документацию несоответствия результатов с ужасающей скоростью. Тщательность проверки была выше понимания консультантов – в «Списках замечаний» указывались даже лишние мягкие знаки в глаголах третьего лица с возвратным суффиксом «-ся». Ну какому жителю Интернета придет в голову убирать лишний мягкий знак в словосочетании «по результатам проводиться экспертиза»?
Кроме того, Мегасов отказывался подписывать блок процессов, связанных с «КактусТрансом». Не помогали ни душевные разговоры, ни апелляции к лучшим мировым практикам, ни даже розовые короткие юбочки, в которых девушки-консультанты общались с Мегасовым.
В довершение несчастий владелец бизнеса предложил через две недели (когда можно будет судить о качестве лепестков на новых посевах) провести встречу управляющего комитета проекта с участием партнеров московского офиса. Олаф почувствовал, что речь на этой встрече пойдет о деньгах и конкретно о том, что консультантам их дадут меньше. Но отказываться было нельзя.
В тот же вечер Олаф связался с руководством московского офиса и обсудил сложившуюся ситуацию. Для обеспечения переговорной позиции было решено назначить визит руководителя консалтингового подразделения и партнера по качеству услуг.
Высокие гости были в Районске уже через два дня.
Пролетая над гнездом кукушки
Заседание управляющего комитета должно было пройти через два дня, сразу после представления результатов оценки качества проектов. Заключение этой оценки Олаф уже согласовал с представителями руководства московского офиса – консультанты признавали определенные недоработки в управлении проектом, однако вместе с тем указывали на отсутствие содействия и задержки с предоставлением материалов со стороны клиента. Что было, в общем, вполне справедливо.
Но за два дня до заседания стройные планы пришлось срочно менять. Произошло непредвиденное: экспериментальный посев цветковых кактусов дал урожай цветков в три раза выше стандартного для кактусов значения. В абсолютных цифрах это означало 600 г лепестков с гектара при стандартных 200, но для целей презентации было решено использовать цифру 300%.
Соответственно масштаб и количество признаваемых недоработок в отчете были скорректированы в сторону понижения в те же три раза. Вместе с тем за день были сданы все адаптированные методологии и написан отчет об оценке эффективности их применения. Даже процессы «КактусТранса» каким-то чудом удалось подписать. Таким образом, к заседанию управляющего комитета консультанты подошли вполне подготовленными.
Статус-встреча с представлением результатов оценки качества прошла блекло и незаметно: звучала иностранная речь, сменялись слайды. Все участники понимали формальность этого мероприятия и готовились к предстоящему сражению. Отличился на заседании только Дмитрий Муренков, который в очередной раз пустился в рассуждения о «сапогах всмятку», осторожно поглядывая на владельца бизнеса. Но владелец на его речь никак не отреагировал, и красноречие Муренкова быстро иссякло.
Заседание управляющего комитета открыл Андрей Молочков с докладом об оценке эффективности нового направления производства. Олаф заподозрил в этом шаге попытку обесценить результаты проекта, однако в своем докладе Андрей аккуратно обходил вопросы использования методологий и делал акцент на экономических и операционных показателях работы оборудования. А они были вполне приличными: работающая на привозном сырье линия по формовке лепестковых плит отставала от графика выхода на окупаемость всего на месяц, что на фоне проектов Муренкова выглядело почти достижением.
С плантациями ситуация обстояла хуже, но про урожайность цветков Молочков говорил в относительных единицах (Олаф боялся, что он озвучит абсолютные цифры), что также было в пользу консультантов. Из доклада следовал вывод: лепестковые плиты – первый неубыточный проект с момента прихода Муренкова в компанию. Этот вывод Олаф немедленно принял на свой счет.
С плантациями ситуация обстояла хуже, но про урожайность цветков Молочков говорил в относительных единицах (Олаф боялся, что он озвучит абсолютные цифры), что также было в пользу консультантов. Из доклада следовал вывод: лепестковые плиты – первый неубыточный проект с момента прихода Муренкова в компанию. Этот вывод Олаф немедленно принял на свой счет.
Затем выступала Елена Салтанова, которая рассказала о внедрении Shared Service Centre, которое также задерживалось всего на пару месяцев. Перенос функций произошел без сбоев, сейчас службы работают в режиме отладки процессов. Кстати, после проведенной проверки и внесения исправлений процессы стали гораздо более точными и адекватными, чем были на момент представления консультантами. Процесс корректировки затянулся на полтора месяца (здесь Елена сделала многозначительную паузу, и Олаф впервые за все заседание почувствовал, как его оборону проверяют легкими ударами).
После этого слово перешло к Валерию Бабанову, который рассказал о сроках сдачи и результатах применения адаптированных методологий. Валерий Бабанов пришел на «Уникак» в 18 лет помощником оператора дробильной машины и прошел путь до руководителя южного блока плантаций
(60% сырья «Уникака»). Осваивать политкорректный язык ему было некогда, поэтому в своем выступлении он говорил так, как привык общаться в нормальной рабочей среде. Это была атака. Прососы по срокам Бабанов называл именно прососами по срокам, а не «адаптацией плана проекта», ошибки – «косяками», неработающие таблицы – «лажей», а адаптированные методологии и карты процессов – «макулатурой».
Партнер по качеству почти совсем не говорил по-русски, поэтому менеджеру Ане пришлось пнуть его под столом ногой и показать записку со словами «Stop smiling!». Олаф дождался паузы в экспрессивной речи Бабанова и принялся бормотать оправдания, пытаясь придать голосу спокойные интонации и забывая огромное количество русских слов. По ходу оправдания Олаф говорил о «высоких темпах работы в среде пониженной кооперативности». В ответ на это Юрий Аникеев извлек из папки распечатку времени регистрации электронных пропусков консультантов на проходной. Это был удар ниже пояса, поскольку в середине проекта дисциплина команды упала настолько, что отдельные личности прибывали на работу к 12:00, а уходили в 16:00.
В конце концов слово перешло к Олафу. Он вышел к экрану, на котором висел заглавный слайд презентации об урожайности цветковых кактусов, и с ужасом осознал: все, что было написано в этой презентации, уже было сказано Молочковым. Следующая презентация повторяла выступление Елены Салтановой, а презентацию про адаптированные методологии после выступления Бабанова показывать было даже как-то неприлично.
Олафа охватило щемящее чувство, знакомое любому студенту, который надеялся на халяву, но вместо этого видит выводимое в ведомости тоскливое «неуд.». Но отступать было нельзя. За двадцать минут он блекло прочитал две презентации и дрожащим голосом предложил приступить к обсуждению. Глядя на Олафа, партнер по качеству принял наконец достаточно мрачный вид, но было уже поздно.
«Уникак» получил дисконт в 50% от цены за проект и письменно обещал консультантам хорошие отзывы в прессе.
ЗаключениеА что было дальше?
«Уникак»
Внедрение SSC, точнее, установление контроля над операциями «КактусТранса», дало экономический эффект размером около пяти миллионов долларов в первый же год. Линия по процессингу лепестков время от времени запускается на привозном сырье. Доходность у нее хорошая, но обороты незначительные. Сорок гектаров экспериментальной плантации переданы под технические сорта кактуса.
«Уникак» готовится к первичному размещению акций на Лондонской бирже, и проект с международной консалтинговой компанией ему пришелся очень кстати.
Сотрудники «Уникака» в процессе работы с консультантами освоили PowerPoint и стали говорить на очень приличном деловом языке.
Через месяц после завершения проекта Евгений Мегасов ушел с поста директора «КактусТранса», и на его место поставили Валерия Бабанова. Дмитрий Муренков так и не написал стратегию. Отдел инвестиций и лично Андрея Молочкова перевели в прямое подчинение владельца бизнеса. Елена Салтанова набрала значительный политический вес и на этом остановилась.
Консультанты
Олаф Польсен не получил повышения ни сразу после проекта, ни через полгода на промоушн-митинге, хотя и обеспечил больше четверти бюджета отдела за этот год. Офисное население рангом от менеджера и выше разумно рассудило, что, насмотревшись на новую звезду, начальство начнет требовать с них повысить планы продаж и тогда придется работать. А этого никто из них не хотел. В итоге Олаф получил славу человека, проигравшего 50% бюджета крупного проекта, и был вынужден уйти. Впрочем, ушел он в соседний «Большой Международный Консультант» с повышением на два грейда.
Он, кстати, очень выгодно купил подержанный Lexus GS300 цвета «синий металлик».
Некоторые консультанты по результатам проекта научились отличать дебиторку от кредиторки, денежный поток от прибыли и паллету от палитры. Некоторые, но не все.
Члены проектной команды, в отличие от менеджера проекта, повышения получили, однако в гораздо меньших масштабах, чем рассчитывали, поэтому в конце года большая часть уникаковской команды из отдела уволилась.
На их место набрали новых.
ЭпилогСтарший консультант Алексей был отвлечен от чтения френд-ленты в Livejournal.com звонком менеджера Ани.
Аня просила помочь подготовить пропоузал. Да, возможно, будет новый проект. Компания – «СевероЕж», занимаются игольчатыми порошками. Нужно поискать среди наших клиентов компании из этой отрасли и обязательно использовать материалы с «Уникака». Да, и еще: обязательно нужно нарисовать слайд про наш уникальный опыт по смещению стратегического фокуса и привести описание проекта по выращиванию цветков на существах с иголками. Будем продавать…
Григорий Шикунов
Афера мистера Крынкина
http://www.e-xecutive.ru/friday/article4435/
Все герои и названия в рассказе – вымышленные. Любые совпадения с реально существующими лицами и компаниями являются случайными и непреднамеренными.
Владислав Владимирович Крынкин задумчиво покачивался в директорском кресле в лучах утреннего июньского солнышка, оранжевыми полосками уютно просвечивавшего через офисные жалюзи на респектабельный директорский стол. Можно было бы сказать, что жизнь удалась, но нечто в глубинах крынкинского подсознания мешало насладиться спокойным летним утром, покалывало и позуживало, ныло и беспокоило.
Есть ли у вас план, мистер Фикс?Скосив глаз в сторону настенных часов, показывавших начало двенадцатого, Крынкин подумал, что надо бы приступить к руководству волшебной компанией «Кофедар». Волшебство заключалось прежде всего в том, что, несмотря на все усилия Крынкина, компания все еще держалась на плаву. Более того, она все еще приносила прибыль и имела неплохую репутацию. То есть в некоторых интимных местах ее репутация была уже некоторым образом подмочена, но со стороны этого пока не было видно.
Крынкин бодро щелкнул мышью и открыл вордовский документ под гордым названием «План развития компании». Его взору предстала невозмутимо чистая страница, что несколько его озадачило. Причиной создания этого документа была та самая мысль, давно тревожившая директора «Кофедара». Дело в том, что ему периодически начинало казаться, что он, Крынкин, несмотря на уже имеющиеся успехи, заслуживает в этой жизни гораздо большего. Созерцание респектабельного стола, конечно, несколько отвлекало, но полного удовлетворения, увы, не приносило. Каждый день Крынкин видел в телевизоре, газетах и журналах, а также в Интернете (будь он неладен) довольные лица других успешных менеджеров или, еще хуже, – олигархов, что вызывало новый приступ душевного томления. В такие моменты Крынкин с горечью думал о том, что он безвозвратно упустил возможность приватизировать что-нибудь такое нефте-металлургическое или хотя бы производственно-арендосдавательное и теперь вместо того, чтобы наслаждаться размышлениями о высоких материях, вынужден был в поте лица зарабатывать на хлеб насущный. Хлеба Крынкину хотелось много, а от мыслей обо всем этом он действительно начинал потеть.
Поскольку воровать по-крупному Крынкину не хватало наглости ни раньше, ни теперь, было очевидно, что надо срочно придумывать альтернативу. Например, стать кофейным королем, раз уж судьба забросила его на просторы кофейной отрасли. Причем как можно быстрее. Потому что ему уже сорок три года. Сейчас – или никогда.