Не забывай «Золотые правила»:
1. Проецирование связей между двумя ветвями не является панацеей и никогда не заменит тебе все и вся, оно способно обеспечить поток идей, которые могут лечь в основу нового важного проекта.
2. Если ты сам в жизни стремишься выстраивать связи (ступени) таким образом, будь готов к тому, что найдется еще кто-то, кто так же выстраивает свои ступени и имеет нестандартные взгляды.
Гуру замолчал, и в комнате стало тихо.
Вторая глава была закончена.
– Ну а как же пятая ступень?– поинтересовался «маленький менеджер».
– О! Пятая ступень. Пятая ступень – это особая ступень, – поднимая указательный палец вверх, произнес гуру.
– Ну хоть немножечко, хоть чуть-чуть, – прошептал «маленький менеджер».
– Ты слышал высказывание «Вся жизнь театр, а люди в нем актеры»? А теперь перефразируем его: «Бизнес – это театр, а люди в нем актеры». Ваш Станиславский говорил ключевую фразу: «Не верю!»
– А почему он ее говорил?
– А потому, что человек, играя роль, стремится передать тот опыт, те чувства, те переживания, которые на самом деле не испытывал сам. Он играет чужие судьбы и стремится делать это так, чтобы ему поверили. Это великое искусство перевоплощения. В бизнесе, как и в жизни, многие люди играют не самих себя, а то, что нравится публике.
Произнеся последнюю фразу, гуру стал напевать:
Yesterday, all my troubles seemed so far away
Now it looks as though they’re here to stay
Oh I believe in yesterday…
«Странно, – подумал «маленький менеджер», – он еще и маэстро. Станиславский не мог знать этой песни». Голос гуру был пронзительным и с каждой секундой становился все громче, хоть уши затыкай.
В момент, когда испытание грозило стать невыносимым, «маленький менеджер» неожиданно открыл глаза. Его сотовый телефон недовольно дребезжал и ерзал по лакированной столешнице. На полу лежала книга, с обложки которой на него смотрел улыбающийся гуру.
«Странно это как-то, – подумал «маленький менеджер». – Кому рассказать – ведь не поверят».
Зная за собой свойство забывать самые интересные эпизоды снов, «маленький менеджер» взял карандаш и, сидя на диване, сделал несколько записей в своем блокноте.
В 9:30 утра он уже спешил на свое рабочее место. Какая-то живая энергия несла его по лестнице на третий этаж. Пробегая по коридору третьего этажа, он впервые не посмотрел в сторону полуоткрытой двери с блестящей табличкой.
Александр Задорожный
Забудьте все, чему вас учили
http://www.e-xecutive.ru/friday/article4115/
Взрослый человек учиться не любит. И не умеет. Не умеет, потому что не любит – и не любит, потому что не умеет. Парадоксально, но более всего это утверждение подходит к тем людям, которые говорят, что очень-очень-очень любят учиться…
Потому что «учиться» в их представлении – значит ходить на семинары, где приятный лектор захватывающе рассказывает о новых идеях мастеров управления; читать новые интересные книги этих самых мастеров управления; обсуждать свои текущие проблемы с тем самым лектором, с другими участниками семинара или даже с настоящим бизнес-консультантом …
Но когда дело доходит до результатов, оказывается, что максимум, чему мы «научились» таким вот способом, – еще немного лучше делать то, что мы и так умеем делать хорошо. И не более.
Если хочешь других результатов, нужны другие действияКогда дело доходит до результатов, все становится очень простым и очевидным. Если ты делаешь так, как делал раньше, – ты получаешь те же результаты, что и раньше. Чтобы получить иные результаты, надо начать действовать по-иному . Чтобы получить кардинально новые результаты, надо начать действовать кардинально новым образом.
Сколько ваших знакомых, коллег, подчиненных, прочитав книжку и сходив на теоретический семинар, действительно начали действовать по-другому? И как долго это продолжалось?
В случае отдельного человека это, по сути, лишь его проблема. Ну не смог – значит не смог. Рано или поздно найдем того, кто сможет. А вот в случае, когда обучение необходимо целой компании, да не ради престижа и «совместного выезда», а для получения действительно кардинально новых результатов, – от этой проблемы уже не отмахнешься.
Например, ваша компания выросла так, что потеряла гибкость и управляемость. И чтобы расти дальше, ей нужны (ре)структуризация, по-другому устроенная система управления, по-другому налаженные бизнес-процессы… Или вы запускаете новый проект, и не один… Или изменилась конъюнктура рынка, и вам нужно переориентироваться на другую деятельность… Или партнеры-дистрибьюторы подняли и без того высокую планку, и вы в их стандарты уже совсем не вписываетесь, и надо наконец научить всю компанию работать по-новому, дабы соответствовать этим стандартам… А компания-то уже не маленькая – только в отделе продаж уже о-го-го сколько народу, и большинство до сих пор мыслит категориями эпохи красных пиджаков…
К кому бежать?
Разумеется, к нам – консультантам, коучам, преподавателям с дипломами и т.п. Дескать, помогите, научите, заставьте!.. Вы же можете! Прочитайте нам семинар, расскажите , что у нас неправильно и как сделать так, чтобы заработало.
Рассказать-то мы расскажем. Но вот кто это будет делать? И смогут ли они это сделать, лишь услышав , как правильно?
Более умные клиенты пытаются привлечь консультантов так, чтобы те еще и сами все написали[7]. Описали бизнес-процессы, нарисовали правильную структуру, составили должностные инструкции. Стратегию (кстати!) чтобы разработали !
И стоят потом дорогостоящие папки со стратегиями, процессами, регламентами и т.п. на полке у шефа, услаждают глаз. Или прячутся подальше, дабы не вызывали мук совести. Виноваты во всем (конечно же!) консультанты. Надо найти других. Которые авторитетнее все напишут . И смогут наконец заставить нас работать по-новому…
Не надейтесь. Не заставят
Потому что проблема заключается не в том, что делать и как делать, а в том, кто будет это делать и как его этому научить. И еще потому, что взрослого человека нельзя научить. Ему можно лишь помочь научиться.
Взрослый человек учится лишь тогда, когда ему действительно субъективно хочется . А хочется взрослому человеку не тогда, когда кто-то авторитетный приказал ему хотеть. А лишь тогда, когда ему это действительно надо для достижения его собственных эгоистичных интересов и когда иначе – никак . Когда все способы, которые он знал ранее, не работают. И нужно действительно что-то начать делать по-другому . И обратного пути нет.
Любые изменения компаний, закончившиеся провалом, упирались именно в неспособность компании в целом и ее людей в отдельности научиться действовать по-другому .
Сначала внедрение, потом разработка
Обучение взрослых людей происходит только через действия. Обучение организации как единого целого происходит исключительно через действия, через получение и осмысление опыта. Поэтому глупо сначала что-то разработать, а потом внедрять. Надо прежде всего начать действовать. И только потом – «разрабатывать», то есть вкладывать новое содержание в эти действия.
В наших компаниях слишком много разговоров, мнений, сомнений, планов, обсуждений, согласований, переубеждений, лозунгов и декларированных желаний. И слишком мало действий. Поэтому для того, чтобы компания начала учиться, она должна начать действовать. И не слушайте тех, кто говорит, что «сначала надо бы узнать, как правильно действовать»… Это лишь оправдание бездействию.
Ибо человек деятельный прекрасно понимает, что всех ответов заранее знать невозможно и часто надо сначала сделать первый шаг, чтобы увидеть, каким должен быть второй. А после того как первый шаг сделан, сознание человека становится более восприимчивым к тому, как надо (или можно было) сделать это лучше. И зачастую ответ находится уже не у консультантов, а на практике.
Моделируем изменения
Одно из главных внутренних препятствий, которые мешают компании развиваться, – банальное отсутствие опыта. У средней компании нет опыта прохождения кризиса, решения нестандартных проблем, личного обучения и развития сотрудников, обучения и развития команд, особенно на коллективных ошибках. Нет банального доверия и умения поддерживать друг друга. И многого другого. Этому неоткуда взяться, потому что для поддержания существования можно работать и так.
Но воплощение любого проекта изменений влечет за собой ошибки, конфликты, кризис, непредвиденные нюансы, о которых раньше и не подозревали. И с этими побочными действиями нужно будет что-то делать.
Вы можете сказать, что первые изменения можно использовать для тренировки компании по выработке навыков успешного прохождения перемен. И будете совершенно правы.
Однако если цена проекта высока и кроме тренировки хотелось бы еще и результаты получить, лучше всего позаботиться о тренировке заблаговременно и провести ее отдельно. То есть смоделировать предстоящие организационные изменения в тренинговом режиме. Провести сначала тренировку («репетицию проекта»), а потом браться за проект.
Взрослый человек учится только на собственном опыте – значит, надо дать возможность вашим людям получить этот опыт и научиться на нем. Взрослый человек учится только на своих ошибках – значит, надо эти ошибки увидеть и осознать. И научиться не оправдывать их, а разбирать, изучать, исследовать. Во многих компаниях принято говорить, что, дескать, «у нас в целом все хорошо, есть, конечно, над чем поработать, но…». И только после нескольких проигранных деловых игр (заметьте, не после одной, а после трех, четырех, пяти) люди наконец понимают, что «воз и ныне там», и только тогда начинают работать над ошибками.
Сколько дорогостоящих ошибок им пришлось бы совершить в проекте, чтобы осознать это?
Даешь конфликт!
Любая группа в процессе становления проходит четыре стадии. Вторая стадия – конфликт. Если вы прошли тренинг командообразования без единого конфликта, это отнюдь не показатель «хороших результатов тренинга». Это значит, что ваша команда осталась на первой стадии «начальной эйфории»; это значит, что конфликты встретят вас позже, на практике . И решать их придется уже самостоятельно, будучи один на один с ситуацией…
Конфликт необходим для сплочения команды. Настоящие доверие и поддержка не появятся, пока вы не пройдете испытание конфликтом. Кроме того, чтобы научиться разрешать конфликтные ситуации, нужно прежде всего действительно в них оказаться. Вопрос лишь в том, что вы предпочитаете – учиться преодолевать конфликт в специально смоделированной, игровой, обстановке или в ходе работы над реальным проектом.
Из собственного опыта могу сказать, что многие очень способные команды начинают учиться только после хорошего, мощного конфликта с тренером, но никогда – после впечатляюще прочитанных лекций.
Сделали в модели – сделайте и в жизни
Хороший тренинг – по сути, это модель вашей жизни, работы, бизнеса. Та модель, на которой вы можете научиться чему-то новому, быстро и при этом недорого заплатив за ошибки. Интенсив из нескольких тренингов может позволить вам за 1—2 месяца прожить столько событий и получить такой опыт, для накопления которого потребовалось бы несколько лет реальной жизни[8].
Поэтому перед началом серьезных изменений не поленитесь – смоделируйте их в специальном интенсиве. Сэкономите массу усилий, времени и денег.
Но после этого главное – не почивать на лаврах. Ибо и лавры, и результаты, полученные в модели, надо будет перенести в реальную жизнь. Воплотить в жизни все то, что вы сделали в тренингах. И разбор полетов, и преодоление конфликтов, и укрепление доверия, и решение нестандартных задач, и все-все-все остальное. Только когда это «все-все-все» закрепится в жизни, можно считать, что компания научилась . Научилась проходить через изменения.
Как именно это делать – уже совсем другая история. Которая тем не менее начинается с одного простого, но самого главного шага.
Начать делать .
Александр Сорокоумов
Бизнес как в сказке
Ванька Жуков и сети
http://www.e-xecutive.ru/friday/article4187/
Ванька Жуков, молодой человек 29 лет, устроившийся три месяца тому назад в крупную московскую оптовую фирму, остался после работы один в офисе. Дождавшись, когда директора разъехались по домам и дачам, он дрожащими руками налил себе чашку кофе из аппарата в приемной, взял с секретаршиного стола пачку листов чистой бумаги, новую шариковую ручку с логотипом компании, сел на вращающийся стул, положил перед собой на столе бумагу и стал писать. Прежде чем вывести первую букву, пугливо оглянулся по сторонам, покосился на двери и окна, на темные мониторы компьютеров и прерывисто вздохнул.
«Милый дедушка Константин Макарыч! – написал Ванька Жуков. – Пишу тебе письмо. Поздравляю с праздником и желаю тебе всего от Господа Бога. Нету у меня ни отца, ни маменьки, только ты у меня один остался».
Он перевел глаза на темное окно, в котором мелькали рекламные отблески расположенного напротив казино, и живо вообразил себе своего деда Константина Макарыча, отставного военного, брошенного еще в годы перестройки охранять оставленную войсками и поросшую ныне травой некогда секретную базу где-то за Уралом.
Глубоко вздохнул и продолжил писать: «А вчерась мне была выволочка. Начальник вызвал меня к себе в кабинет и с иезуитским ехидcтвом напомнил, что испытательный срок мой подходит к концу, а задача, поставленная передо мной: войти с товаром фирмы во все крупные торговые сети Москвы, а числом их восемь, – не выполнена. И обзывал меня пpи этом дедлайном и таргетингом, грозясь не выплатить зарплату. А чего там не выплачивать, если того, что выплачивают, хватает лишь на пиво
«Солодов» и чай «Липтон»; а за квартиру уж три месяца как не плочено, и хозяин грозится за неуплату продать меня каким-то узбеком на стройку. Милый дедушка Константин Макарыч, забери меня отсюда, сил нет больше терпеть, узбеком я боюсь. А в сети мне никак не войти, посуди сам, дорогой дедушка. Первая сеть, куда я ходил, называется «Ушан». Одно слово чего стоит. Магазинов у их то ли пять, то ли шесть, и каждый размером с наш райцентр, и товаров там немерено. Три недели кряду звонил я туда ежечасно, но окромя девушки ихней, телефонистки, никто более трубку не брал, а на письма, которые я им по компьютеру писал, ответа не было. Но все же удалось мне договориться о встрече с их барыней по закупкам, как – не спрашивай. Не спамши ночь, приехал я туда в условленное время, и сказали мне ждать, дескать, за мной выйдут. И часа не прошло, как вышли, я аж вспотел весь, ждамши. Уж потом земляк мой, Витек, объяснил мне, что у них тут принято так специально. Чтоб ждал их человек не менее получаса, для того чтоб вспотеть успел и все нервы потерял. Говорят, с такими разговаривать проще. А еще у них принято, чтоб встреч таких было не меньше трех. Но и это еще не все. Чтобы свой товар у них продавать, заплатить им нужно за каждый магазин по бюджету нашего райцентра, а потом еще платить за то, чтобы товар на полку был положен, да скидки дать такие, что прибылей не видать. Да еще с того, что они продадут, им денег в конце года перечислить, но и это еще не все. За проданный товар деньги они перечислят в лучшем случае не раньше чем через 60 дней. Это что же за торговля такая получается? А мыто думали, неграмотные такие, что у капиталистов все по Марксу должно быть: товар – деньги – товар. Ан нет, не с проданного товара они деньги зарабатывают, а с поставщиков, обдирая их как липку, до нижнего белья. А Москва, дорогой дедушка Константин Макарыч, – город большой, и кроме «Ушана» довелось мне побывать в «Ситро», «Амбарсторе», «8-м материке» и «Переулке». И везде одна и та же картина.
И подумалось мне тогда, что у них между собой договор какой или соревнование – кто больше поставщика обует и денег с него больше сорвет. Вот и вся честная торговля».
«Приезжай, милый дедушка, – продолжал Ванька, – Христом Богом тебя молю, возьми меня отседа. А то меня шпыняют и товар мой брать не хотят, хоть он и качественный и по цене хороший. Пропащая моя жизнь, хуже собаки всякой… Остаюсь твой внук, Иван Жуков. Милый дедушка, приезжай».
Сидельцы из мясного отдела, которых Ванька расспрашивал накануне, сказали ему, что письма печатаются на компьютере, а оттуда электронной почтой разносятся по всей земле. Ванька двумя пальцами перепечатал письмо, набрал адрес макарыч@деревня.ру, нажал кнопку «отправить».
Убаюканный надеждами, через час он сладко спал в вагоне метро, уносящем его в ненавистное Бутово.
Сергей Эйдельман
О простом решении вопроса кадрового
http://www.e-xecutive.ru/friday/article4369/
Жила-была Компания. Хорошая Компания, дружная. И люди в ней трудились все сплошь работящие, инициативные да мотивированные. А потому росла та компания не по дням, а по часам – быстро росла, супостатам-конкурентам на зависть. И все бы хорошо, да только год от года работать людям в той Компании все труднее становилось – дел-то все больше и больше становится, да и дела-то все новые, масштабные, времени уйму требуют. Но где ж его взять, время-то… А рост, глядишь, замедляется. Делать нечего – нужно подмогу искать. Кинули клич по агентствам кадровым – дескать, еще люди надобны, толковые, перспективные. Потянулись кандидаты в Компанию, да вот беда: простого рабочего найти – проблема малая. А вот с Начальниками подразделений сложнее получается: то неказисты кандидаты пришлые, то просят слишком многого. А то, бывало, возьмут Начальника нового, а он поработает месяц-другой да и откажется. Не прижился человек, не справился – что поделаешь. А время-то уходит, пока найдешь следующего – дела стоят, планы не выполняются. А конкуренты рады-радехоньки…