Многокритериальная оценка позволяет сделать правильный выбор, не полагаясь на случай, а действуя осознанно и уверенно, опираясь на свою систему ценностей и критериев.
5.4. Определение приоритетности текущих задач
Каждый день нам приходится определять, какую задачу решать в первую очередь, а какую – во вторую. Часто мы принимаем решение интуитивно. Использование упрощенного метода многокритериальной оценки позволит нам не только полагаться на свои чувства, но и выбирать более осмысленно и взвешенно.
В примерную систему могут входить следующие, наиболее часто встречающиеся критерии:
1. источник задачи (уровень руководителя, поставившего задачу; приоритетность задачи для него);
2. влияние выполняемой работы на работу коллег на «горизонтальном» уровне (является ли задача звеном в цепочке выполняемых задач);
3. вклад задачи в общий результат (цели компании, проекта, подразделения, отдела);
4. собственный интерес к задаче;
5. срочность;
6. сложность задачи;
7. времязатратность задачи (большие, сложные задачи решаем в первую очередь);
8. наличие в данный момент необходимых ресурсов, их доступность.
Иногда к этим критериям добавляются такие как:
1. является ли эта задача денежной (связано ли ее решение с прибылью; насколько велик риск потерять деньги в случае, если задача не будет решена);
2. влияет ли задача на имидж компании;
3. клиентская ли это задача;
4. влияет ли задача на бесперебойность работы офиса;
5. влияет ли задача на увеличение количества продаж (новых клиентов и т. д.).
Формулируя критерии, необходимо учитывать специфику своей деятельности, компании, отдела. Лучшего результата можно добиться, если соотнести матрицу своих критериев с критериями своих коллег и выработать общие критерии для оценки ежедневных задач.
Для быстрого принятия решения в определении приоритетности появляющихся в течение дня задач можно использовать технику трех вопросов.
Суть этого подхода проста: выбираем три самых значимых критерия, по которым будем оценивать значимость внезапно возникшей задачи, и задаем три вопроса:
1. Является ли эта задача клиентской?
2. Влияет ли она на имидж компании?
3. Является ли эта задача сложной?
При появлении новой задачи ставим «+» или «—» напротив каждого критерия.
Если задача получила три «+», решаем ее в первую очередь; если два «+» – она является менее приоритетной; один «+» – приоритетность задачи низкая; три «—» – бюджетируем время на решение этой задачи по остаточному принципу. Обратите внимание, что три минуса не означают, что задачу не нужно решать, просто она будет выполняться в последнюю очередь.
Правильного и единственно верного списка критериев для приоритизации задач не существует. Многие критерии специфичны и отражают особенность того или иного вида деятельности компании или подразделения. Поэтому важен фактор командной работы и принятия совместного решения при формировании матрицы рабочих критериев.
Формализация критериев позволяет:
• достичь общего понимания, на основании чего принимаются решения;
• донести до окружающих свою систему принятия решений и выработать совместную;
• принимать более конструктивные решения по изменению и совершенствованию системы принятия решений;
• каждый раз при принятии решения экономить время при выборе правильного направления, варианта.
5.5. Закон Парето. Использование принципа 80/20 при организации планирования личного времени
Суть принципа состоит в том, что небольшая доля причин, вкладываемых средств или прилагаемых усилий отвечает за большую долю результатов получаемой продукции или заработанного вознаграждения. Иными словами, 20 % усилий дают 80 % результата, а остальные 80 % усилий – лишь 20 % результата. Таким образом, около 4/5, или 80 % приложенных усилий и затраченного времени не имеют к получаемому результату почти никакого отношения. Очень часто это не совпадает с нашими ожиданиями: «Как же так? Столько времени потрачено, а результат почти неощутим».
Впервые обратил внимание на эту закономерность итальянский экономист Вильфредо Парето, который в 1897 г. изучал распределение материальных благ и доходов между работающим населением. Парето обнаружил, что незначительное меньшинство получало основную часть от общей суммы доходов (или имело преобладающую долю материальных ценностей). При этом пропорция распределения оставалась почти одинаковой во все периоды времени и во всех странах. В современную эпоху закон Парето получил широкую известность под названием «Принцип 80/20».
Использование принципа Парето В 1963 г. специалисты компании IBM обнаружили, что около 80 % компьютерного времени тратится на обработку всего лишь 20 % команд. Системное программное обеспечение было немедленно переделано так, чтобы чаще всего используемые 20 % были наиболее доступны и удобны для пользователя. Благодаря этому компьютеры компании IBM стали более эффективными и быстрыми в большинстве приложений, чем компьютеры конкурентов.
Обойти соперников на рынке IBM позволило использование принципа Парето. Он позволяет разделить все дела и задачи на две категории и в первую очередь заняться теми, которые обеспечивают наилучший результат (рис. 5.2).
Этапы использования принципа Парето
Шаг 1. Выберите те из своих дел и задач, которые для вас являются самыми результативными (это напрямую зависит от намеченной цели; так, если она состоит в том, чтобы окончить институт и получить диплом, то ответьте себе на вопрос: реализация каких задач поможет вам приближаться к своей цели?). Это и будет тем критерием, по которому мы будем определять приоритетность задачи.
Шаг 2. Составьте список задач на день с учетом выбранного критерия и важности каждой из них для достижения желаемого результата. Начав список с самого важного дела, остальные расположите в порядке убывания их значимости.
Шаг 3. Проверьте наличие всех необходимых ресурсов для выполнения работы по приоритетным задачам.
Шаг 4. Используйте правило бюджетирования времени на задачи разного типа:
• на дела категории А и В планируйте 60 % своего рабочего времени;
• из оставшихся 40 % выделяйте примерно 20 % времени на работу с делами категории С (необходимые телефонные звонки, электронная почта, выполнение регулярных задач и т. д.);
• оставляйте 20 % времени на непредвиденные, внезапно возникающие обстоятельства и дела.
Используя принцип Парето и успешно применяя его для расстановки приоритетов в своих задачах, мы можем быстрее достигать намеченных целей и получать высокие результаты, затрачивая при этом минимум сил и времени.
5.6. Избавление от навязанной срочности и важности. Стратегии отказа
Когда мы определяем, какие из стоящих перед нами задач наиболее приоритетные, то неизбежно должны сказать одним делам «да» и начать ими заниматься, а другим, не соответствующим нашим целям, принципам и ценностям, – «нет» и отложить их выполнение. Довольно часто мы сталкиваемся с тем, что очень трудно твердо сказать «нет», поэтому задача расстановки приоритетов превращается в серьезную проблему.
Ежедневно нам приходится справляться с множеством разнообразных поручений, не забывать о заранее назначенных встречах и не опаздывать на них, выполнять запланированные задачи. В то же время мы отвечаем на телефонные звонки, принимаем и отправляем почтовые сообщения и выполняем массу незапланированных, «случайных» задач, рутинных дел, которые в отдельных случаях оказываются действительно важными и срочными для кого угодно, только не для нас. Часто мы не можем кому-то отказать, хотя это было бы целесообразно.
Почему возникают такие ситуации? Существуют ли какие-то сценарии, техники разумного отказа? Рассмотрим эти вопросы подробнее.
В западной рациональной культуре не принято «загружать» других людей своими проблемами и выполнять за кого-то поручения только из боязни обидеть его своим отказом. В нашей культуре, более близкой к Востоку, чем к Западу, нет привычки давать твердый отпор тем, кто вас о чем-либо просит, даже если эта просьба вам навязывается, зато принято обещать и не выполнять…
Любой отказ очень часто воспринимается как обида. Никто не учитывает, что вы цените свое время и хотите успеть сделать запланированные дела. Наши стереотипы поведения и реакции на просьбу о помощи предполагают постоянную необходимость кого-то спасать, выручать из беды. Именно поэтому мы чаще даем уклончивые ответы, извиняемся за отказ выполнить чью-то просьбу (хотя человек мог бы сам о себе позаботиться) или придумываем какие-то вымышленные причины отказа. Хотя распоряжаться своим временем – наше право.
Стратегии отказа
Анализируя различные способы противодействия навязываемым делам, можно выделить несколько типовых сценариев, которые наиболее часто используются в ситуациях отказа.
1. «Военная хитрость», или Вранье с «форс-мажором». Это, пожалуй, самый применяемый прием ответа на просьбу выполнить некоторое поручение, отвлекающее вас от приоритетных дел. Вы отвечаете на просьбу отказом, но аргументируете это ложными обстоятельствами. В качестве аргументов используются выдуманные, несуществующие причины: «Не могу сейчас разговаривать – срочно вызывают к начальнику», «Не могу помочь тебе с курсовиком – сильно болею, температура высокая», «Не получится встретиться – именно на этот день назначена консультация с преподавателем».
Часто такая стратегия срабатывает, и аргументы кажутся убедительными. Но метод плох тем, что обман может рано или поздно раскрыться. Отношения будут испорчены надолго, так как ложь будет рассматриваться как неуважение к интересам и личности вашего собеседника. А слишком частое использование этой стратегии рождает подозрения: почему у вас вечно что-то случается и всегда из области «форс-мажоров»?
2. «Логическая аргументация». Стратегия заключается в том, что даются одна или несколько убедительных причин, аргументов, почему вы отказываете в просьбе. Стратегия достаточно разумная, поэтому часто применяется. Вы показываете собеседнику, что не вы лично ему отказываете, а обстоятельства таковы, что нет никакой возможности что-либо сделать. С аргументами, если они правильно подобраны, спорить сложно. Использование этой стратегии придает убедительность вашим словам.
Проблема заключается в том, что русский человек эмоционален, и на каждый логический, обоснованный аргумент находится своя реакция.
Например, вы приводите реальный факт, аргумент отказа: «Я не могу помочь тебе с курсовиком, потому что у нас разные специальности, и курса “Мировая экономика” у нас не было». В ответ на это получаете эмоциональную реакцию: «Почему ты не хочешь выручить лучшего друга?»
Второй сложный момент, который может возникнуть при использовании этой стратегии, – желание вашего собеседника найти контраргумент в ответ на приводимые вами факты. И тогда начинается игра в своеобразный «интеллектуальный пинг-понг» – перебрасывание аргументами, которое может затянуться надолго.
3. «Дать надежду», или Стратегия «откладывания, переноса». Фактически этот вариант представляет собой косвенный отказ с отсрочкой выполнения обещания. Такую стратегию часто выбирают из-за ее простоты: на разговор тратим минимум времени, напрямую не отказываем, но и согласия в виде твердого «да» не даем. Отношения не портятся. Кажется, что все замечательно и прекрасно, но и здесь есть свои подводные камни.
Человек устроен так, что склонен данную ему надежду воспринимать как обещание, и потом потребовать от вас его выполнения.
В этом случае отношения рискуют быть испорченными если не навсегда, то очень надолго.
Когда я работал в банке помощником председателя правления, одна знакомая, директор благотворительного фонда, попросила помочь провести какую-то конференцию: «…Вы же банкиры, у вас денег много…» – «Я рад бы помочь, но даже не уверен, что смогу затронуть этот вопрос с председателем правления. Так что попробую поговорить, но ничего не обещаю».
Через две недели дал ответ: «Мне удалось с ним поговорить, денег он не дал». – «Как же так? Ведь ты же обещал! Мы уже и в бюджет заложили…» Отношения были серьезно испорчены.
Г. Архангельский. Тайм-драйв: Как успевать жить и работатьДаже если ваш собеседник прекрасно осознает, что ему косвенно говорят «нет», велико искушение разыграть карту данной ему надежды до конца – а вдруг получится?
4. «Третий путь». Стратегия, при которой предлагаются варианты решения проблемы, с которой к вам обращаются. Например: «Знаешь, я сам не могу помочь тебе в написании курсовика, но ты можешь обратиться к Савельеву из четвертой группы – у него есть материал по нужной тебе теме, и он готов поделиться». Такая стратегия позволяет сохранить хорошие отношения с просителем, создает у него впечатление, что вы помогаете ему решать трудную задачу, а значит, на одной с ним стороне, и причины для конфликта нет. Он может произойти потом.
Главный недостаток этого подхода состоит в том, что человек, воспользовавшись вашим советом, всю ответственность за результат переложит именно на вас. Если материал оказался совсем не подходящим для темы курсовой работы и ваш приятель не получил хорошую оценку, виноватым окажетесь именно вы, поскольку предложили такой вариант решения вопроса. И тогда возможны конфликт и испорченные отношения, и ваше ощущение негодования и обиды: «Я ему помог, я же еще и виноват!» Выбирая в качестве стратегии этот вариант отказа, будьте готовы и к негативному сценарию развития событий. И помните, что вам все же придется потратить какое-то время на поиск варианта решения или необходимой информации для просителя.
5. «Создание непривлекательного образа желаемого». Эта стратегия сочетает в себе две уже рассмотренные стратегии: «военная хитрость» и «логическая аргументация» и заключается в том, что вы всеми силами стараетесь показать, насколько непривлекательно то, о чем вас кто-то просит. Нередко бывает, что ваши аргументы настолько убедительны, что человек отказывается от своей просьбы сам.
Минусы этой стратегии те же, что и в «военной хитрости» и «логической аргументации».
6. «Твердое нет». Искусство твердого «нет» довольно сложно приживается в нашей культуре. По традиции считается необходимым оправдываться, доказывать, хитрить, уходить от ответа, но только не говорить честно и прямо – «нет». А между тем еще знаменитый немецкий социолог и философ начала прошлого века Макс Шелер считал, что человек тем и отличается от животного, что может сказать твердое «нет» обстоятельствам.
Умение отказывать особенно важно для современных менеджеров. Руководителям знакомо выражение: «Опираться можно только на то, что сопротивляется», и в решении кадровых вопросов они часто придерживаются этого принципа. Поэтому рекрутинговые компании и работодатели при подборе специалистов, особенно на позиции топ-менеджеров, как правило, тестируют их в том числе и на способность отказывать. Не умеющий отказывать человек похож на пластилин – на него трудно опереться в сложной ситуации, он легко может прогнуться. Тот, кто твердо стоит на своем, менее комфортен в общении, но зато на его «да» можно легко положиться так же, как и на его «нет», и не бояться, что завтра сказанные им слова обретут противоположный смысл.
Владеть искусством твердого «нет» не означает отказывать всегда и всем, с какой бы просьбой к вам ни обращались. Взаимовыручку, взаимопомощь, умение работать в команде, оказывать поддержку от чистого сердца никто не собирается отменять. Необходимо дать себе право говорить «нет» в ситуациях, где это уместно, позволить себе отказывать, но и быть готовым принять такой же твердый отказ без лишних эмоций и обид. Отрицательный ответ в какой-то конкретной ситуации не означает отказа вообще по жизни.
Способ, помогающий научиться говорить «нет» Если вам пытаются навязать какое-то дело или задачу, абсолютно для вас не важные, и вы не хотите потратить свое время, или чья-то просьба для вас неудобна и рушит все ваши планы, сделайте следующее: ни в коем случае не пускайтесь в длительные и путаные объяснения причин, почему вы не сможете выполнить просьбу. Не пытайтесь оправдываться и извиняться. Скажите твердо: «Нет, я этого делать не буду». Приведите один-два сильных аргумента почему. Все. Если просящий не отстает, пытается вовлечь вас в разговор, добиться оправданий, извинений – повторите еще раз, очень спокойно, четко и внятно свой отказ и аргументы. Повторение одних и тех же слов в подобных ситуациях (пусть и бесконечное) – самый лучший вариант.
Каждая из рассмотренных стратегий отказа имеет свои плюсы и минусы. При приоритизации своих задач, отсеве дел с навязанной срочностью или важностью нужно выбрать собственную стратегию, адекватную окружающей обстановке, учитывающую реалии ситуации, а также минимизирующую и потери времени, и возможные риски.
5.7. АВС-хронометраж. Приоритизация задач на этапе учета расходов времени
Еще один метод расстановки приоритетов позволяет выделять наиболее значимые, ключевые задачи уже на этапе хронометража. Автор этого метода – Лембиту Кыйв.
Идея АВС-хронометража состоит в следующем: основные усилия и внимание в момент учета времени сосредоточить на ключевых задачах, а учету и анализу малорезультативных дел уделить гораздо меньше внимания. Другими словами, ключевые задачи не должны выпадать из поля зрения ни на минуту, и при выделении времени на второстепенную задачу важно понимать, в ущерб чему это было сделано. Данный метод – вариант совмещения хронометража с механизмом концентрации на ключевых задачах. В основе методики лежит усовершенствованная «Карточка учета времени Гастева – Керженцева». Поскольку ее сущность претерпела достаточные изменения, то новый продукт можно назвать «Карточка эффективности».