Тайм-менеджмент. Полный курс - Татьяна Телегина 22 стр.

7. Как называются мелкие неприятные задачи в тайм-менеджменте? Приведите пример.

8. Что называется «бифштексом»? Приведите пример.

9. В чем отличие «реального бифштекса» от «иллюзорного»?

10. В чем заключается суть метода «швейцарского сыра»?

Практические задания

Задание 1. Вспомните и запишите несколько (от трех до пяти) своих типовых сценариев короткого отдыха (от пяти до десяти минут) в течение рабочего дня. Обсудите в группе все получившиеся варианты. Оцените каждый из сценариев по пятибалльной шкале. Выберите наиболее оптимальные сценарии короткого отдыха.

Задание 2. При работе над своим делом-«слоном» – изучением английского языка – студент МФПА разделил его на следующие «бифштексы»:

• читать книги на английском языке;

• изучать грамматику;

• посещать курсы;

• ежедневно 30 минут смотреть фильмы на английском языке;

• учить слова;

• ежедневно просматривать упражнения по грамматике.

Определите, какие из этих «бифштексов» «реальные», а какие – «иллюзорные». Опишите иначе «иллюзорные бифштексы», сделав их «реальными», и запишите формулировки.

Задание 3. Впишите в таблицу свои «лягушки» и «бифштексы». В течение двух недель отслеживайте выполнение мелких задач. Результаты отмечайте в графике.

Задание 4. Приведите примеры своих дел-»лягушек». «Съедайте» по одной в день. Запишите, сколько времени у вас заняло выполнение этой задачи.

Дело-«лягушка» 1:

Решение задачи заняло:

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Дело-«лягушка» 2:

Решение задачи заняло:

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Дело-«лягушка» 3:

Решение задачи заняло:

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

Задание 5. Определите, какие из перечисленных дел являются «слонами», а какие – «лягушками».

Подготовить материал к научной конференции («слон»).

Написать поздравительную открытку («лягушка»).

Список дел:

позвонить другу, поздравить его с днем рождения (__________);

написать диплом (__________);

сделать ремонт в квартире (__________);

сообщить клиенту о срыве сроков поставки (__________);

положить деньги на мобильный телефон (__________);

отправить клиенту счет по факсу (__________);

навести порядок в шкафах в своей комнате (__________);

сделать резервную копию рабочих файлов (__________);

разработать проект создания антивирусной программы (__________).

Глава 7. Корпоративный тайм-менеджмент

7.1. Необходимость корпоративного внедрения тайм-менеджмента

Потребность в корпоративном внедрении тайм-менеджмента обусловлена следующими факторами.

Растущие темпы изменений экономической среды требуют передачи сотрудникам компании больших полномочий, оперативного принятия ими самостоятельных решений и самостоятельной организации и планирования своей работы.

Возрастает удельный вес нематериальных активов в стоимости организации; эффективность работы ключевых топ-менеджеров и специалистов становится основным фактором успешности все большего числа компаний. При этом крайне затруднен внешний контроль за деятельностью сотрудника, имеющей творческий характер, но повышается актуальность самостоятельной организации таким сотрудником своей работы.

Для компаний становятся нормой, а не редким исключением постоянные существенные изменения деятельности – разработка новых продуктов, выход на новые рынки, внедрение новых инструментов и систем управления. Для топ-менеджеров и специалистов компании, соответственно, становятся нормой постоянное увеличение количества и объема решаемых задач, а также необходимость постоянно изыскивать резервы времени для осуществления проектов, позволяющих организации непрерывно развиваться.

7.2. Предпосылки и определение корпоративного тайм-менеджмента

Тайм-менеджмент первоначально сложился как практическая дисциплина, развиваемая в большей степени консультантами по управлению, нежели учеными. Ряд отечественных и западных специалистов по управлению разрабатывали практические технологии планирования, предлагая их менеджерам-практикам в форме книг и учебных курсов.

Как правило, применение либо неприменение технологий тайм-менеджмента оставлялось руководством организации на собственное усмотрение сотрудника. Поэтому в научном менеджменте сравнительно редко затрагивались вопросы самоменеджмента и персональной организации труда. Классики научного менеджмента, например Ф. Тейлор, впервые поставили вопрос о централизованном внедрении технологий персональной организации труда, рассматривая при этом в основном физический труд.

В 20-е гг. XX в. директор Центрального института труда А. Гастев механистическому подходу в таком внедрении «сверху» противопоставил идею «организационно-трудовой бациллы», побуждающей сотрудника самостоятельно совершенствовать рабочие процессы. Председатель лиги «Время» П. Керженцев с общей организации труда перенес акцент на время и стал рассматривать его как один из важнейших ресурсов компании и сотрудника.

Наконец, классик западной теории менеджмента П. Друкер, обратив внимание на сложность управления творческим и управленческим трудом «сверху», без задействования самостоятельной инициативы сотрудника, обозначил задачу повышения эффективности управленческого и творческого труда как ключевую для менеджмента в XXI в.

Корпоративный тайм-менеджмент – совокупность технологий «встраивания» методов тайм-менеджмента в систему управления организацией.

Таким образом, в истории вопроса об управлении временем сотрудника компании можно выделить две основные ветви исследований: классический тайм-менеджмент и направления общего менеджмента, так или иначе затрагивающие вопросы персональной организации труда. Эти ветви в ходе развития сближаются, что делает закономерным постановку вопроса о разработке методов встраивания тайм-менеджмента в корпоративный менеджмент.

Таким образом, если корпоративный менеджмент – путь «сверху вниз», от построения системы к эффективности входящих в нее элементов, в частности, эффективному использованию времени сотрудника, то личный тайм-менеджмент – путь «снизу вверх», от персональной эффективности людей к повышению эффективности работы подразделения или организации.

7.3. Тайм-менеджмент в программе корпоративного университета

Первым шагом корпоративного внедрения тайм-менеджмента, как правило, является обучение. Но обычный тренинг не дает максимального результата, если его не сопроводить определенными пред– и посттренинговыми мероприятиями, не сделать логичным элементом системы корпоративного обучения. Приведем технологию такого встраивания тайм-менеджмента в программу корпоративного университета или учебного центра на примере реального проекта.

Рассказывает Наталья Беккер, менеджер корпоративного университета компании «Вимм-Билль-Данн»:

Формируя программу корпоративного университета, на первой ступени обучения мы выделили четыре ключевых навыка, необходимых нашим менеджерам: управленческое мастерство, переговоры, презентации и тайм-менеджмент. Участие в программе обучения не просто добровольное – в определенном смысле это привилегия. Сотрудник компании должен обосновать необходимость своего участия в программе. Это существенно повышает мотивацию на обучение.

Обучение в корпоративном университете по курсу тайм-менеджмента проходит по следующей схеме:

1. участники тренинга заполняют профилирующие анкеты, позволяющие оценить уровень их ТМ-компетенции и сделать обучение более индивидуализированным;

2. проводится двухдневный тренинг по программе «Тайм-менеджмент: гибкие методы», адаптированной к специфике деятельности компании. В Москве тренинг проводят специалисты компании «Организация Времени», а в регионах – прошедшие специальный курс подготовки корпоративные тренеры;

3. в ходе тренинга участники начинают работу с авторским пособием «Учебный органайзер», являющимся своеобразным «самоучителем по тайм-менеджменту». В нем даны простые упражнения и пустографки, позволяющие закрепить материал тренинга. После его проведения участник не остается «один на один» с тайм-менеджментом; у него есть четкий алгоритм действий;

4. через месяц после тренинга проводится четырехчасовой посттренинг. На нем анализируются успехи и неудачи первого этапа применения тайм-менеджмента. В частности, все участники, полностью прошедшие «Учебный органайзер», получают приз – книгу «Тайм-драйв»[53];

5. через несколько месяцев после курса участники пишут эссе, отражающие изменения в организации их работы.

Такая схема позволяет существенно повысить эффективность обучения. На каждом этапе корпоративный университет активно взаимодействует с сотрудником, его руководителем и ТМ-тренером, для того чтобы все изучаемые техники находили реальное применение. Одним из любопытных побочных эффектов обучения становится то, что руководители более высоких уровней, видя явные успехи подчиненных в организации времени, сами выражают желание поучаствовать в аналогичных тренингах.

Вот что написал в эссе по итогам курса начальник отдела Тимашевского молочного комбината Евгений Иванов:

Я был назначен на должность начальника отдела информационных технологий. В связи с этим значительно расширился круг обязанностей и полномочий по сравнению с ранее выполняемой работой. Не все поставленные задачи удавалось решить в срок, приходилось часто задерживаться на работе, а это приводило к конфликтам в семье. После тренинга «Личная эффективность» я первым делом начал регулярный хронометраж. В результате были выделены поглотители времени и получена структура его затрат, появились объективные данные, какие группы дел сколько времени потребляют. Кроме того, я создал в MS Excel свой органайзер, в котором расписал цели, а также стратегические, тактические и оперативные задачи на текущий год, сделал двухмерный график рабочей недели и создал страничку регулярных дел. На каждого сотрудника отдела заведена своя страничка. В нее вносятся задания, которые ему поручаются, и отметка об их исполнении. Этот файл очень помогает организовать мою работу и работу отдела. Большинство запланированных дел удается решить вовремя. Значительно сдвинулись большие, «важные, но несрочные» задачи, например, «наладить управление лицензиями на программное обеспечение на комбинате», что требовало целого комплекса мероприятий. Улучшилась способность видеть части больших задач и определять приоритетность их решения. В итоге удается решить большие, казавшиеся неподъемными задачи.

7.4. Корпоративные ТМ-стандарты

Иногда диагностикой и аттестацией внедрение тайм-менеджмента в компании не ограничивается. Для закрепления техник планирования времени могут разрабатываться корпоративные ТМ-стандарты. Их можно разделить на несколько логических уровней.

1. Язык, глоссарий тайм-менеджмента. Слова «срочность», «важность» и аналогичные могут пониматься совершенно по-разному.

Для одного подразделения «важная» задача – имеющая серьезные финансовые последствия, для другого – поставленная руководителем высокого уровня.

В идеале термины, относящиеся к планированию времени, в компании должны быть прописаны. Как правило, «в первом приближении» задача формирования общего языка решается на тренинге.

2. Договоренности – общие «правила хорошего тона» в отношении времени.

Возник вопрос к коллеге – не звони сразу, запиши и потом задай несколько вопросов одним блоком.

Такие правила могут быть устными или закрепленными в письменной форме, в форме плакатов, табличек и т. п.

3. Регламенты – договоренности, исполнение которых подкреплено санкциями (как формально-корпоративными, так и игровыми).

«Получивший e-mail без заполненного поля “Тема” имеет право стереть его, не читая; вина за нерешенный вопрос будет на отправителе сообщения» либо «Ведущие ежедневник по заданному стандарту планирования имеют преимущественное право на элементы гибкого графика в работе».

4. Вещи, инструменты – доски планирования, готовые пустографки, бланки и т. п., «воплощающие» в себе грамотные техники работы.

Важнейший инструмент воплощения корпоративных стандартов – готовые настройки в корпоративной системе личного и командного планирования; как правило, это MS Outlook либо Lotus Notes. В настройках «Календарь» и «Задачи» применяются принципы и техники тайм-менеджмента.

«Жесткие» встречи выделяются в календаре синим цветом, бюджетируемые – зеленым, категория «День» содержит задачи на сегодня, а категория «7-контроль» просматривается раз в неделю.

В департаменте не было единого стандарта личного тайм-менеджмента. MS Outlook, как и в большинстве российских компаний, использовался как почтовая программа и отчасти как «Календарь»; «Задачи» применялись реже. Жесткое планирование (с использованием только раздела «Календарь») не обеспечивало гибкости в условиях изменчивой внешней среды.

Для оптимизации командного тайм-менеджмента была применена методика контекстного планирования, дополняющая классическое жесткое (календарное) планирование. «Гибкие» задачи распределяются по «контекстам», к которым привязано выполнение этих задач, – людям, местам, проектам и т. п. При таком подходе задачи выполняются гораздо быстрее, при этом не нужно загонять себя в рамки жесткого плана, который все равно не осуществится. Возможности настройки панели задач в MS Outlook позволяют, придерживаясь общей идеологии планирования, адаптировать обзор задач под себя.

Гибкий подход к их планированию полностью соответствует нашей мультипроектной специфике работы. Повышение эффективности планирования и исполнения задач можно приблизительно оценить как минимум в 10–15 %. Прямой финансовый эффект мы не подсчитывали, но для нашего подразделения, управляющего многочисленными проектами с бюджетами в десятки и сотни тысяч долларов, потенциальная экономия средств компании как минимум в несколько раз превышает наши затраты на внедрение тайм-менеджмента.

ТМ-регламенты и командные договоренности

Первым шагом внедрения корпоративных ТМ-стандартов является формализация языка, понятийного аппарата: что означают «приоритетность» задачи, ее «срочность» и т. д.

Следующий шаг после стандартизации языка деятельности – формулирование правил ее организации, формализованных в системе корпоративных регламентов либо существующих в виде неформальных командных договоренностей. При этом наиболее тонкий вопрос – соблюдение баланса между свободой и принуждением, корпоративное вмешательство в те аспекты техники личной работы сотрудника, которые значимы для эффективности фирмы.

Пример стандарта: АЛГОРИТМ ПЛАНИРОВАНИЯ ДНЯ Стандартизацию корпоративного тайм-менеджмента лучше начинать с самых понятных, легко внедряемых вещей. Одним из таких простых первых шагов является стандарт планирования рабочего дня (в ежедневнике или MS Outlook). Основой такого стандарта может быть «жестко-гибкий» алгоритм планирования дня, позволяющий, не прибегая к слишком жесткой привязке ко времени, тем не менее успевать выполнить ключевые задачи. Стандарт, первоначально созданный для одной из московских компаний, выглядит следующим образом.

Стандарт: правила ведения ежедневника Организация времени сотрудника компании – это не его «личное дело». Ваша организованность – это мера вашего уважения к коллегам и клиентам. Ваша пунктуальность – верный признак, по которому судят о ваших деловых качествах. Приходить на встречи вовремя, перезванивать именно тогда, когда договорились, укладываться в намеченные сроки – так же естественно для культурного человека, как ежедневно чистить зубы.

Правила планирования в ежедневнике

1. «Самая острая память тупее самого тупого карандаша». Все ваши встречи, задачи и контакты в обязательном порядке материализуйте в письменном виде 2. Неряшливость в обзоре дел – признак неряшливости в голове. Пишите четким, разборчивым почерком, применяйте разные цвета. Если используете условные обозначения, обязательно перечислите их на первой странице ежедневника. 3. Контакты – валюта бизнеса. Любую контактную информацию фиксируйте не на оборванных бумажках, а в отдельном разделе ежедневника. Обязательно полностью указывайте тему для контакта, а также фамилию, имя, отчество, компанию, должность, рабочий и мобильный телефоны, e-mail и т. п. человека, с которым сотрудничаете. Сверяйтесь с планом в течение дня и корректируйте его при изменении обстоятельств. План – не «закон». План – инструмент ориентации в обстановке. ПЛАН – ИНСТРУМЕНТ ДОСТИЖЕНИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ.