Обстановка в компаниях мало отличается от описанной выше. В четвертой главе мы подробнее разберем тот факт, что отношения между людьми, которые долго работают вместе, укрепляются и портятся по определенному образцу. Когда люди встречаются впервые, их впечатления друг о друге складываются в связи с такими базовыми и внешними параметрами, как возраст и пол. Проработав вместе дольше, люди набирают опыт общения друг с другом и на его основе формируют мнение о надежности и других качествах сослуживца. Пол и возраст больше не имеют значения, а фактическое поведение коллеги не анализируется, если он или она уже "прошли испытание временем".
Рабочие отношения характеризуются взаимными уступками — этим наш нынешний канал убеждения похож на обсуждаемый ранее.
В отношениях каждая мелочь имеет значение. Например, в самолете мальчик напомнил о своем хорошем поведении в аэропорту, чтобы получить вознаграждение в виде печенья. Обмен всегда присутствует в отношениях — и дома, и на работе. Имеют значение прошлые обещания, информация, сплетни, временная отмена правил, чувство собственного достоинства, возможности для продвижения, возможные привилегии, секреты и т. д.
Таким образом, вы пользуетесь данным каналом всякий раз, когда при продвижении своей стратегии полагаетесь на личную симпатию, взаимопонимание, общность интересов, существующую сеть контактов и друзей.
Тест "Предпочтительные каналы убеждения"Атмосфера самолета мало отличается от рабочей. А для пилотов и стюардесс она и есть рабочая. Каждый раз при взлете пассажиры зависят от этих специалистов и их убедительности. Из обсуждения шести каналов стало ясно, что, продавая идеи, мы не заставляем и не принуждаем людей что-то сделать, хотя во многих организациях это единственный способ убеждения. Наша стратегия строится на тактическом использовании интересов, ценностей и отношений, а также на передаче сообщений окружающим по каналам, на которые они настроены.
Зная все это, вы готовы выполнить наше первое задание — тест "Предпочтительные каналы убеждения". Откройте приложение А и следуйте инструкции, чтобы в итоге получить ответы на два важнейших вопроса. Первый из них — какой канал убеждения необходимо использовать в вашей работе?
Эта часть теста покажет, какие инструменты уместны в вашей профессиональной среде. Она также поможет разобраться в дебрях корпоративной и организационной культуры вашей компании.
Во-вторых, и это не менее важно, тест покажет, какой из каналов убеждения ближе всего именно вам. Обычно люди более эффективны (и меньше нервничают), когда используют присущий их темпераменту канал убеждения. Если этот канал совпадает с тем, который уместен в вашей работе, шанс стать эффективным профессионалом увеличивается.
Когда вы закончите тест из приложения А, возвращайтесь к этой главе, и мы перейдем ко второму тесту — к "Оценке стиля убеждения".
Стили убеждения: "эгоистичный" vs "альтруистичный"Вспоминая примеры из самолета, вы можете заметить, что некоторые виды убеждения предполагают учет интересов конкретной аудитории, а другие похожи на топорные объявления — не принимают во внимание аудиторию и ее особенности. Мы называем первый тип убеждения "альтруистичным", то есть ориентированным на окружающих. Второй тип — "эгоистичный", то есть ориентированный только на самого говорящего и его интересы.
Например, реклама в журнале была создана для определенной демографической группы — состоятельных людей, зацикленных на статусе. Способ "обработки" отца мальчиком, выпрашивающим печенье (хитрое "Я же вел себя хорошо") наверняка не раз уже работал в общении с родителем. Эти примеры относятся к альтруистичному убеждению.
Работая с интересами своей аудитории, вы ориентируетесь на ее социальные аспекты — существующие отношения, политическую среду, особенности восприятия — и используете свои знания, чтобы созданное вами сообщение стало привлекательным для этой целевой аудитории.
Если же вы изначально учитываете только свои интересы, то сосредоточиваете внимание на собственном опыте, желаемых полномочиях, своих нуждах и доказательствах, которые хотите продемонстрировать. Ваше сообщение рождается без калибровки под аудиторию. Пожилая пассажирка, которой было душно, и знать не хотела об интересах стюардессы, поэтому не приложила усилий, чтобы персонифицировать свое обращение к ней. Она просто объявила бортпроводнице о своем желании. Официальные сигналы и сообщения авиакомпании — знак "пристегните ремни", рассказ о плавучих подушках от сидений и экстренных ситуациях — также не были приспособлены под интересы конкретных людей. Эти кондовые сообщения предназначены для передачи общих сведений с целью соблюсти правила. Все это — примеры эгоистичного стиля убеждения.
Обычно при попытке убедить кого-то в чем-то мы сочетаем определенные ходы. Но есть шанс, что вам присущ всего один стиль убеждения.
Регулятор громкости: громко или тихо?Еще одна важная переменная, которая определяет стиль убеждения — это громкость сообщения. В самолете вы, конечно, заметили, что есть "громкие" люди — такие, кто готов завязать разговор со каждым встречным, но есть и такие, кто предпочитает тихо сидеть, уткнувшись в книгу или журнал. На работе вы наверняка знаете людей, которые активны на совещаниях, — они много говорят и постоянно участвуют в дискуссиях. Другие же тихо сидят, слушают коллег и не станут высказываться, пока не спросят их точку зрения.
Важный момент в процессе убеждения — скорость, с которой вы умеете изменить тон обычного разговора на твердо-убедительный в тот момент, когда озвучиваете свою точку зрения. У некоторых смена тона происходит совершенно естественно. Другие всегда сохраняют ровный тон и не умеют менять его на полный энтузиазма и твердости. Такие люди увлечены своими идеями не менее "громких" персонажей, но ведут себя тихо.
Большинство специалистов умеют говорить так, чтобы их слышали, а также сидеть спокойно и слушать, когда это от них требуется. Но если вам присущ явный уклон в "громкую" или "тихую" сторону, это наверняка повлияет на ваш выбор ролевой модели для убеждения.
Каков ваш личный стиль?Пора определить ваш стиль убеждения. Откройте Приложение Б — тест "Оценка стиля убеждения" — и ответьте на вопросы о своем "уровне комфорта" в связи с пятью ролями: Водителя, Командира, Промоутера, Шахматиста, и Адвоката. Эти роли формируются на основе описанных выше факторов — альтруистичности/эгоистичности и уровня громкости.
Рисунок 2.1 показывает, как пять ролей соотносятся друг с другом. Два самых "альтруистичных" оратора — Промоутер и Шахматист. Эгоистичная пара — Водитель и Командир. Адвокат занял место в самом центре: он умеет балансировать между эгоизмом и альтруизмом и хорошо контролирует тон разговора. Одни используют три-четыре из пяти стилей, другие имеют в арсенале один или два. Мы настаиваем, чтобы вы открыли Приложение Б сейчас, не читая продолжения главы. Запишите свой результат и возвращайтесь к чтению — мы на примерах покажем особенности каждого стиля.
Рисунок 2.1
Примеры проявления стилей убеждения: пять историйЧтобы дать вам представление о том, как пять описанных выше стилей проявляются в реальной жизни, мы собрали коллекцию примеров из мира бизнеса. Мы не настаиваем на том, что люди, о которых мы пишем, умело использовали всего один стиль, который мы за ними закрепили. Эти истории — схематическая иллюстрация того, как стили убеждения выглядят на практике. При прочтении отмечайте истории, с которыми вы себя ассоциируете. Это ощущение схожести может быть дополнительным (к баллам из Приложения Б) свидетельством присущего вам стиля.
Водитель: Энди Гроув (убеждает громко и без учета интересов окружающих)Когда люди говорят громко и учитывают исключительно собственную точку зрения, не настраиваясь на аудиторию, окружающие считают их требовательными. Водители любят говорить что-то вроде: "Делай, как я скажу, потому что я знаю что говорю. Иначе — свободен!" Такое поведение человека, который плохо умеет убеждать, делает его властным и ограниченным в глазах других. Если он авторитетен и наделен властью, Водитель зачастую мучает подчиненных. Но, понимая свое дело и будучи преданным организации, даже ярый Водитель может быть мудрым и убедительным.
Мало кому из бизнес-лидеров роль Водителя подходит больше, чем генеральному директору Intel Энди Гроуву. Однажды Гроув объяснил философию своих убеждений так: "Всегда существует правильное решение, которое обеспечит оптимальные сроки поставки и лучшее качество продукции при минимальных затратах. Чтобы найти это решение, вы должны выработать четкое представление о компромиссах между различными факторами… и свести к минимуму отношения". Энди Гроув вспыльчив и темпераментен, видимо, поэтому он известен своим жестким и агрессивным стилем в общении. Сочетание напористости, уверенности в себе и желания настаивать на своей точке зрения сделало Гроува одним из самых ярких Водителей в истории бизнеса.
Мало кому из бизнес-лидеров роль Водителя подходит больше, чем генеральному директору Intel Энди Гроуву. Однажды Гроув объяснил философию своих убеждений так: "Всегда существует правильное решение, которое обеспечит оптимальные сроки поставки и лучшее качество продукции при минимальных затратах. Чтобы найти это решение, вы должны выработать четкое представление о компромиссах между различными факторами… и свести к минимуму отношения". Энди Гроув вспыльчив и темпераментен, видимо, поэтому он известен своим жестким и агрессивным стилем в общении. Сочетание напористости, уверенности в себе и желания настаивать на своей точке зрения сделало Гроува одним из самых ярких Водителей в истории бизнеса.
Топ-менеджер Intel Скотт Гибсон как-то рассказал историю, которая отлично показывает стиль убеждения Гроува. Речь идет о том, как Гроув начал одно из совещаний. В тот день гендиректор положил около своего председательского кресла деревянную бейсбольную биту. Несколько руководителей проскользнули в зал переговоров, опоздав на несколько минут. Гроув замолчал при их появлении, схватил биту, треснул ею об стол и закричал: "Я больше не появлюсь на совещании в команде, которая не в состоянии даже собраться в назначенное время!" После этого Intel стал знаменит тем, что на совещания здесь никто не опаздывал.
Если бы Гроув не был гениальным бизнесменом — или если бы его стиль общения был самой яркой его чертой — он бы вошел в историю как корпоративный самодур, который требует исполнения своих приказов просто потому, что он босс. Гроув-менеджер, однако, гораздо сложнее. Он прекрасно осознавал свою ответственность. Да, он вспыльчив. В делах, связанных с офисными правилами и протоколом, он мог казаться диктатором.
Но он знал свои особенности и старался компенсировать их, разрешая общаться таким образом — споря и отстаивая свою точку зрения — другим сотрудникам Intel. Очевидно, только осознание своих особенностей может превратить хулигана от бизнеса в эффективного руководителя.
Чтобы объективная истина стала приоритетом каждого в компании даже в условиях окриков со стороны Гроува, он заявил, что в компании должна царить культура "конструктивной конфронтации". Это корпоративная культура определяла состав сотрудников Intel после того, как партнер и наставник Гроува, далеко не такой вспыльчивый глава Intel Гордон Мур, передал бразды правления Гроуву. Когда последний терял контроль над собой, обсуждая качество наукоемких идей, все понимали, что гендиректор взорвался, не имея цели обидеть кого-либо. Просто Гроув очень увлекался поиском решения проблемы. Культура конструктивной конфронтации давала Гроуву право вести себя грубовато, но и другие могли не менее прямо и резко высказывать Гроуву все, что считали нужным.
Яркий пример конструктивной конфронтации — инцидент с участием Гроува и его секретаря Сью Макфарланд. Первый же отзыв Гроува о работе Макфарланд довел ее до слез: начальник в присущей ему манере написал, что Сью не хватает амбиций и ни повышения, ни увеличения зарплаты она не достойна. Но Макфарланд вовремя вспомнила о культуре конструктивной конфронтации и о том, что имеет право возражать начальнику. Всю ночь она потратила на сочинение отчета, в котором опровергала каждое из обвинений Гроува. На следующий день она смело дискутировала с боссом, в итоге вышла из его кабинета не только отстояв право на увеличение зарплаты, но и получив разрешение взять себе помощника. Как она позже объяснила, "Гроув, как правило, вытирает о людей ноги, но [только] если они позволяют ему это делать".
Командир: Джон Пирпонт Морган (убеждает тихо и без учета интересов окружающих)Необязательно быть агрессивным Водителем, чтобы окружающие знали ваше мнение. Зачастую более эффективно вести себя потише и поскромнее. Люди прислушиваются к словам, когда их произносят уверенно и авторитетно.
Отличный пример бизнесмена, который использовал стиль Командира в нужный момент, — финансовый магнат легендарного "позолоченного века"[17] Джон Пирпонт Морган. В 1895 г. США сотрясала финансовая паника вокруг золотого запаса, которым в то время обеспечивалась американская валюта.
Озабоченный финансовыми проблемами Нью-Йорка и политическим хаосом в Вашингтоне, президент Гровер Кливленд созвал своих советников, политиков и банкиров с Уолл-стрит на обсуждение способов урегулирования кризиса. Туда был приглашен и самый влиятельный финансист страны, Джон Пирпонт Морган.
Пока члены конгресса и сотрудники Кливленда предлагали свои бессмысленные планы по спасению экономики, Морган молчал. По словам очевидцев, Морган очень старался держать себя в руках и не проронить ни слова, наблюдая некомпетентность политической элиты страны. Он был настолько взволнован, что крошил в пепельнице незажженную сигару, но так ничего и не сказал.
Вскоре прибыл чиновник, сообщивший, что в хранилищах правительства США осталось золота всего на $9 млн. После этого Морган впервые заговорил — он заявил, что сегодня был выписан чек на $10 млн, и правительство будет не в состоянии расплатиться. Финансовый крах был неизбежен.
"Чек придет в три часа дня", — тихо сказал Морган.
"Понятно, — ответил Кливленд, поворачиваясь к Моргану. — Может, у вас есть мысли по поводу того, как предотвратить кризис?"
Убедившись, что президент его внимательно слушает, Морган рассказал о своем плане по спасению казны. Он предложил перевезти из Европы принадлежавшие ему 3 500 000 унций[18] золота, а взамен согласился принять тридцатилетние гособлигации на $65 млн. В качестве юридической базы для такой сделки с правительством Морган предложил использовать малоизвестный закон, принятый для чрезвычайных обстоятельств сразу после Гражданской войны.
Президенту этот план понравился, и его приняли.
Морган убедил свою аудиторию, используя каналы интересов и рациональности. Его предложение было направлено на сохранение политической карьеры всех присутствующих, то есть удовлетворяло их интересы, и при этом оно было прекрасно аргументировано.
В процессе неэффективных переговоров Командир превращается в "сфинкса" — он подает сигналы недовольства, но держит себя в руках, а свое мнение при себе. Но он старается сохранить за собой последнее слово. Джей Пи Морган отлично сыграл свою роль: он прекрасно знал свой спокойный стиль убеждения, выбрал подходящий момент для вступления в беседу и аргументированно высказал свое мнение.
В панике 1895-го Морган сумел использовать статус ведущего финансиста Америки, элегантность тщательно продуманного плана и свои сдержанные манеры, чтобы повлиять на принятие важнейшего государственного решения. Его спокойная речь, обращенная к руководству страны, подчеркивала авторитет и опыт говорящего. Командир Морган изяществом спас и США, и свою собственную финансовую империю от катастрофы.
Промоутер: Эндрю Карнеги (убеждает громко и с учетом интересов окружающих)Переходя от эгоистичных к альтруистичным стилям, мы будем говорить о более коммуникабельных людях. Неэффективный Промоутер общителен, но бессмыслен — это классический братающийся продавец, который хлопает покупателя по плечу. Но при правильном использовании открытый стиль общения позволяет создавать и поддерживать широчайший круг знакомств.
Чтобы увидеть, как этот стиль проявляется на практике, обратимся к выдающейся фигуре из истории американского бизнеса, магнату и хозяину сталелитейных заводов Эндрю Карнеги. Его биограф Дэвид Насау пишет, что "один из многих талантов Карнеги-бизнесмена — его способность воодушевлять своими идеями партнеров, потенциальных клиентов и широкую общественность". Он совершенно не был похож на легендарного "сурового шотландца", скорее смахивал на "маленького человека, страстно увлекающегося проектом, которым он занимался в данный момент". Карнеги — прирожденный Промоутер: оптимистичный, общительный и напористый. Даже в спорах с рабочими Карнеги использовал свой талант Промоутера. Исключением стали позднейшие годы его бизнес-карьеры (времена знаменитой стачки 1892 г. в Хомстеде, Пенсильвания, которая закончилась кровопролитием). Но ранее, в 1880-е, ему удалось уговорить профсоюз рабочих Питсбургского сталелитейного завода согласиться с вынужденным сокращением заработной платы.
В 1883 г. бизнес Карнеги переживал кризис: цены на стальные рельсы стремительно падали. Руководители предприятий утверждали в прессе, что если цены на сталь не стабилизируются в ближайшее время, то Карнеги будет вынужден закрыть свой бизнес и переждать кризис. Действительно, заводы в Питсбурге и других городах надо было закрывать.
Поведение Карнеги в отношении сотрудников было уважительным и полным оптимизма. Он нанял лучших людей, выплачивал им максимальную заработную плату, заводы работали на полную мощность, день и ночь, чтобы прибыль выросла за счет увеличения объемов производства. Карнеги даже создал заводские читальные залы для мужчин (где зачастую среди других книг Карнеги хранил собственные сочинения) и считал себя своего рода теоретиком-социалистом. Успех прирожденного Промоутера Карнеги зависел, по словам Насау, от "его способности связывать собственные интересы с интересами своих работников и широкой общественности".