История Intel замечательна тем, что компания сумела добиться успеха в отрасли, в которой десятки лет правили настоящие гиганты. Более того, основатели Intel Нойс и Мур работали на некоторые из тех фирм, что впоследствии были вытеснены с лидирующих позиций. Они ушли оттуда, потому что руководству не хватало видения и способности понять важность непрерывных инноваций. Они оставались слепы и глухи ко всем аргументам. Хронология событий доказывает, что прежняя позиция в отрасли не гарантирует долгосрочный успех. Главными факторами являются всецелая приверженность инновациям и неустанная решимость по дороге к ним.[128]
Быстро, очень быстро, ещё быстрее
Рынки Интернета, электронной коммерции и высоких технологий развиваются очень быстро. Аналитики уверены, что раз скорость столь важна, решающим является момент выхода на рынок. Считается, что компании должны выходить на рынок как можно быстрее, лучше всего – первыми, чтобы занять выгодные позиции. То есть порядок выхода на рынок в новой экономике ещё более важен.
На самом деле между стратегической скоростью и порядком выхода на рынок есть разница. Технологии меняются быстро. Компании бегут наперегонки. Динамика конкуренции измеряется неделями и днями, а не месяцами и годами. Но это не значит, что компания должна быть первой на рынке либо потеряет все. На динамичных рынках лояльность потребителей и рыночные доли также изменчивы. Даже запоздалый игрок с превосходным товаром имеет шансы в короткие сроки завоевать значительную долю рынка. И наоборот, если пионер не справится с темпом инноваций, его преимущество растает на глазах. Именно таков рынок веб-браузеров. Этот пример показывает скорость, с какой инновации ликвидируют начальное лидерство пионера, и бесполезность рыночного первенства с низкокачественным продуктом.
Как мы говорили в Главе 5, после того, как Бернерс-Ли придумал Web, у него не было ни времени, ни ресурсов для систематической работы по повышению качества браузеров, которые он для него создал. Его первый браузер WorldWideWeb был графическим, но работал только на компьютерах NeXT, которые не пользовались популярностью. Второй браузер, работающий в линейном режиме, мог использоваться на любом компьютере, но был сложен в применении и так и не встал на ноги. Желая ускорить становление Web, Бернерс-Ли всячески поощрял создание более совершенных браузеров, особенно с участием студентов университетов. В результате в начале 1990-х разработка браузеров стала любимой темой исследовательских проектов студентов компьютерных дисциплин в университетах. Несколько браузеров дошли до широкой публики, включая Lynx 2.0 (University of Kansas), Cello (Cornell University), Erwise (Helsinki University) и Viola (Berkeley) (Таблица 7–1).
В 1992 году группа программного обеспечения из Национального центра суперкомпьютеров (NCSA) в University of Illinois в Урбана-Шампейн разрабатывала программу, которая позволила бы взаимо действовать учёным из разных компьютерных сетей. Один из членов группы, Дейв Томпсон, натолкнулся на сайт CERN, работавший по мало известным принципам WorldWideWeb и на её браузерах. Он обратил на них внимание руководителя группы Джозефа Хардина и работавшего в группе студента Марка Андреессена.[129] Адреессен, почувствовав, что удобные для пользователей Web-программы будут иметь большое будущее, тут же решил заняться усовершенствованием имеющихся браузеров. Он привлек к работе лучшего программиста центра Эрика Бину, и работа закипела. Их союз оказался плодотворным.
Таблица 7–1. Некоторые из первых веб-браузеров.
Андреессен выступал в качестве архитектора, оценивал имеющиеся программы и мнения пользователей о них и рекомендовал пути совершенствования. Бина работал как программист, писал код и решал технические проблемы.
Их сотрудничество было красочно описано Джорджем Гилдером:
«Каждому Гейтсу нужен свой Пол Аллен (а Джобсу его Стив Возняк). У Андреессена был Бина – жилистый коротышка в паре с медведем, осторожный, когда Андреессен витал в облаках. Один собранный, другой разбрасывающийся, всепрощающий рядом с задирой, бережливый рядом с мотом, сидящий дома и пишущий код – покуда Андреессен завоевывает мир. Абсолютно разные, но доверяющие и дополняющие друг друга, эти двое в труднейшем марафоне с января по март 1993 года явили свету Mosaic».[130]
Сперва они переписали код линейного браузера Бернерса-Ли, повысив скорость его работы. Затем принципиально улучшили его, добавив экранный режим, что позволило работать с графикой. Впоследствии они добавили мультимедийные возможности и получился новый браузер под именем Mosaic.
Mosaic был лучше всех имеющихся браузеров по ряду параметров. Во-первых, веб-страница ожила при помощи цвета, шрифтов и полностраничного форматирования. Мультимедийные возможности позволили устанавливать линки с изображениями, звуком и видео. Во-вторых, он позволял пользователям с легкостью перемещаться между сайтами. Щелкнув мышкой по гипертексту, можно было сразу попасть на новую страницу. В-третьих, он был удобен в загрузке, инсталляции, изучении и пользовании. В-четвёртых, что самое главное, Андреессен просто горел желанием усовершенствовать программу до возможности выхода на массовый рынок. Он поддерживал контакт с пользователями, добавлял функции по их пожеланиям и вносил изменения в ответ на критику.
В 1993 году к работе были привлечены другие студенты, чтобы адаптировать Mosaic к двум доминирующим компьютерным системам – Windows и Macintosh. Усилия были не напрасны – успех Mosaic оказался феноменальным. Через шесть месяцев после появления программа была загружена миллионом пользователей. Ещё год спустя число пользователей достигло 10 миллионов.
Аналитики часто неправильно оценивают причины успеха Mosaic, который отнюдь не был первым браузером. Многие существовали до него в течение нескольких лет, например, Gopher и Lynx. Mosaic не был первым браузером для работы в Web. WorldWideWeb Бернерса-Ли и его линейный браузер были первыми. Mosaic не был первым браузером для работы в UNIX, Erwise и Viola опередили его. Mosaic также не был первым графическим браузером. ViolaWWW располагал графическими и анимационными возможностями и встроенными прикладными программами, позднее получившие название «апплет». Наконец, Mosaic не был первым браузером под Microsoft Windows. Cello мог опередить его в этом (Таблица 7–1). Андреессен признавал своё невыгодное положение относительно Бернерса-Ли, заметив: «я поздно вошёл в игру».[131] Mosaic имел успех не потому что был первым, а потому что был лучше. Более того, Андреессен был привержен постоянному совершенствованию программы ради удобства пользователей.
Многие аналитики неправильно оценивают роль Андреессена в разработке Mosaic. Идея о разработке браузера в NCSA принадлежала Томпсону. Главой группы разработчиков был Хардин. Ведущим программистом Бина. Андреессен не был лидером студентов-заговорщиков – проект был открытым и санкционирован руководством NCSA. Но Андреессен привнёс в проект свою страсть к совершенствованию продукта под массовый рынок. Он держал связь с пользователями и воплощал их желания. Он прислушивался к критикам и быстро вносил исправления. В NCSA Андреессен был маркетологом, инноватором, плановиком в одном лице. Бернерс-Ли сказал о его страсти: «Говорят, что ключевой инновацией Mosaic была возможность работать с изображениями. Мне же думается, что главное, что Марк привнёс в Mosaic, было удобство инсталляции, и он боролся за это денно и нощно, решая проблемы с установкой прямо по электронной почте. Ему посылали отчёт о проблемах – и через пару часов он писал в ответ, как эти проблемы решить».[132] У других программ не было лидера с той же страстью к быстрым инновациям и совершенствованию продукта.
Скорость имела огромное значение. Изменения – способ существования рынка браузеров. Рыночная популярность переместилась от WAIS к Gopher и к Mosaic всего за 2 года. В следующие 4 года лидерство перешло от Mosaic к Netscape, а затем к Internet Explorer. Все изменения произошли практически мгновенно. Несомненной причиной трёх из них были превосходные характеристики, порожденные быстрыми инновациями. В четвёртом случае смена Netscape на Internet Explorer была вызвана инновациями вкупе с умелым использованием активов со стороны Microsoft, о чём речь пойдёт ниже. Порядок выхода на рынок был неважен. Напротив, это скорее недостаток, понижающий восприимчивость и лишающий способности к радикальным изменениям в конструкции продукта.[133]
Инновационный цикл
Эволюция трёх описанных выше рынков имеет одну общую важную черту: инновационный цикл. Ни один брэнд не живет вечно. Новые брэнды появляются, становятся популярными, некоторое время правят рынком и уступают место другим, лучшим брэндам. Рисунок 7–3 и Таблица 7–1 иллюстрируют этот феномен. При наличии данных можно было бы построить схожие кривые для ранних стадий развития рынков лезвий и браузеров. Как увидим далее, инновационный цикл на рынке браузеров в последующие годы налицо.
Инновационный цикл
Эволюция трёх описанных выше рынков имеет одну общую важную черту: инновационный цикл. Ни один брэнд не живет вечно. Новые брэнды появляются, становятся популярными, некоторое время правят рынком и уступают место другим, лучшим брэндам. Рисунок 7–3 и Таблица 7–1 иллюстрируют этот феномен. При наличии данных можно было бы построить схожие кривые для ранних стадий развития рынков лезвий и браузеров. Как увидим далее, инновационный цикл на рынке браузеров в последующие годы налицо.
Очевидным практическим следствием этого феномена является необходимость непрерывных инноваций. Малейшее промедление ведёт к потере лидерства. Probak и Super Sword-Edge получили шанс благодаря тому, что Gillette начала топтаться на месте. Неспособность к инновациям может привести к потере рыночной доли и даже полному краху. Intel и Gillette сохраняют лидерство не благодаря тому, что были пионерами рынка, но в основном за счёт непрерывных инноваций.
Поразительно, что этот принцип действовал и действует на самых разных рынках и в самые разные времена. Одноразовым лезвиям как продукту уже сто лет, и технология производства умеренно сложна. Микропроцессоры – высокосложный продукт длительного пользования. Браузеры – продукт совсем юный, относящийся к относительно уникальной категории программного обеспечения. Принцип работает во множестве категорий, включая домашние приборы, электронику, моющие средства, медикаменты и медицинское оборудование.
Главное различие между категориями – в длительности цикла. Для лезвий это 10 лет, для микропроцессоров и программного обеспечения – несколько лет. Более того, очевидно, что на некоторых рынках эти циклы становятся короче.[134] В последнее время необходимость инноваций становится насущной. Стратегическое значение скорости, подчеркиваемое аналитиками цифровых рынков, понимается неверно. Смысл не в том, чтобы быть первым на рынке. Какое бы преимущество ни давало первенство, его век недолог. Главное – это непрерывные инновации, потому что рынок постоянно меняется.
Принцип жизненного цикла также обнажает пагубность одного из главных барьеров на пути инноваций: самоуспокоенности. Даже ведущие компании с огромными ресурсами, такие как Gillette, Intel, Microsoft, не могут позволить себе самоуспокоенности. Пагубным является страх аннигиляции собственных товаров. Если компания не прибегнет к самопоглощению, за неё это очень скоро сделают конкуренты.
Заключение
Основные идеи этой главы.
• Технологии и рынки постоянно меняются, и когда-то успешные товары сходят со сцены. Позиции даже самых успешных компаний уязвимы перед лицом изменений. Чтобы оставаться успешной, от компании требуется готовность к беспрестанным инновациям.
• Две установки препятствуют инновациям: самодовольство и страх перед аннигиляцией существующих товаров.
• Самодовольство проявляется в том, что компания начинает верить, что недосягаема для конкурентов или обладает вечной формулой успеха. Подобное настроение приводит к игнорированию или отрицанию многообещающих инноваций.
• Страх перед поглощением существующих продуктов возникает при создании товаров, предназначенных для обслуживания тех же рынков, что обслуживают текущие товары компании. Компании неохотно признают, что их товары выходят из употребления, вследствие эмоциональных и финансовых инвестиций, когда-то сделанных в создание этих товаров. Вследствие такого настроя инновации, необходимые для создания новых товаров, кладутся на полку или умирают.
• Напротив, успешные инновации возникают в глубоко укоренившейся культуре. Задача высшего руководства – всецело поддерживать соответствующую культуру, так чтобы она пронизывала всю организацию.
• Сильным стимулом инноваций является страх или паранойя, что изменения в технологии или потребительских вкусах приведут к выходу текущих товаров из употребления. Процветающие за счёт инноваций компании прекрасно понимают свою уязвимость перед технологическими инновациями конкурентов.
8. Как организовать инновации
В предыдущей главе мы говорили о необходимости непрерывных инноваций для удержания рыночного лидерства и о том, что атмосфера в компании является их важным движителем. Здесь речь пойдёт о том, как некоторые организационные мероприятия могут намного повысить скорость и успешность инноваций: использование автономии для разрушения бюрократии, ориентация на нарождающиеся рынки взамен нынешних потребителей и большая забота о талантах, чем об организации.
Бюрократия может стать труднопреодолимым барьером на пути инноваций. У крупных успешных компаний большой штат для управления текущими операциями. А в периоды роста и увеличения прибылей компании нанимают персонал без ограничений. Управление большим числом сотрудников требует введения правил и процедур для оценки инноваций и принятия решений, что приводит к формированию бюрократии, которая замедляет процесс оценки и откладывает или убивает инновации.
Автономия является отличным противоядием от бюрократии, возникая посредством создания небольших подразделений с независимыми путём, целями и бюджетами. Получив в свои руки исследования, разработки и вывод новых продуктов, они способны оперативно действовать на развивающихся рынках без вмешательства центральной бюрократии. Однако компаниям всё равно требуется видение, направляющее процесс создания и управления такими подразделениями.
Серьезным препятствием для радикальных инноваций является предрасположенность руководства к работе с нынешними потребителями и конкурентами. Ужесточающаяся конкуренция оказывает огромное давление на руководителей, вынуждая их выжимать всё возможное из имеющихся технологий. В результате все усилия руководителей концентрируются на нынешних технологиях и потребителях в ущерб зарождающимся массовым рынкам. Как следствие они упускают из виду многообещающие инновации, способные помочь компании обскакать конкурентов за счёт применения новых технологий на новых массовых рынках. Одержимость настоящим ведет к потере будущих возможностей.
Значительным организационным препятствием на пути инноваций является упор на институциональное развитие, приносящее в жертву талант каждой отдельной личности. Это характерно для компаний с историей успеха прошлых инноваций. Однако люди, а не институты, становятся авторами удачных идей. Талант есть сильнейшая сила, на которую компании опираются в походе за инновациями. Особенно в области высоких технологий необходимо нанимать и удерживать самых талантливых и мотивировать их к совместной продуктивной работе. Инновационный жар можно поддерживать, нанимая свежие таланты. Затем необходимо создать атмосферу автономии и поддержки, чтобы стимулировать синтез и творческий взаимообмен. Подобная среда способствует генерации свежих идей для успешных инноваций. Не менее важной задачей организаций является удержание талантов. Когда люди получают известность за свои достижения, спрос на них растёт, иногда экспоненциально. Организациям следует научиться удерживать их путём адекватного признания, вознаграждения и предоставления автономии.
История ряда рынков показывает эти проблемы и устройство инновационных организаций.[135]
Как победить бюрократию
История исследовательского центра Xerox в Пало-Альто (PARC[136]) – пример того, как бюрократия препятствует инновациям и какое организационное устройство может помочь избавиться от неё.
К концу 1960-х успех Xerox в области копиров превратил её в гигантскую, высокоприбыльную корпорацию-монополиста. Поскольку своим успехом компания была обязана копирам, она, конечно, стремилась к тому, чтобы её продукт оставался лучшим на рынке. Лаборатории – в Вебстере, Нью-Йорк, и других местах занимались тонкой доводкой текущих моделей, повышая их производительность, надёжность и снижая издержки. Компания в целом не слишком следовала позиции СЕО Уилсона, в своё время способствовавшей принятию на вооружение технологии ксерографии: возможности текущей технологии не безграничны; дальнейший рост возможен только за счёт новых технологий. Воочию убедившись, как ксерография положила конец применению копировальной бумаги, Уилсон опасался появления технологии, которая приведет к упадку ксерографии. Его особо беспокоили возможности цифровых технологий, грозящих заменить собой оптические.
Уилсон изложил свои опасения тогдашнему президенту компании Питеру Макколоу:
«То, чем мы занимаемся, – это передача графической информации. Вы пишете что-то на листе бумаги, делаете копию и таким образом делитесь информацией с другими людьми. В будущем информация станет не только графической. Появляются компьютеры, которые обращаются с информацией совершенно иначе, в цифровом формате. Если мы хотим оставаться большой компанией и через 10–20 лет, необходимо научиться работать с информацией как в графическом, так и цифровом виде».[137]