• Четвертым препятствием является бюрократия. Ведущая компания располагает огромным штатом сотрудников, склонна к созданию большого числа комитетов и функционирует в соответствии со множеством правил и процедур. Подобные структуры замедляют процесс принятия решений, губят смелые инициативы и порождают инертность.
• Чтобы преодолеть эти препятствия, компаниям следует создавать независимые подразделения, наделенные полномочиями по выходу на новые рынки при минимальном вмешательстве. Другой способ – разрабатывать продукты-чемпионы и выделять под них ресурсы и таланты для определения рыночных возможностей и выхода на наиболее перспективные рынки. Третий вариант – возложение на одного из высших руководителей ответственности за изучение эволюции рынков и направление усилий компании на использование лучших возможностей новых рынков.
11. Вопросы и ответы
Поверхностные наблюдения за рынками приводят многих к заключению, что компания-пионер становится устойчивым лидером своего рынка. Большое число эмпирических свидетельств, особенно за последние 20 лет, подтверждает этот вывод. Экономисты и психологи создали мудреные теории, объясняющие, каким образом пионер становится устойчивым лидером рынка. Сочетание наблюдений, формальных теорий и эмпирических свидетельств о щедром вознаграждении за рыночное первенство дают основания некоторым авторам говорить об этом, как о первом законе маркетинга.
Однако мы утверждаем, что эмпирические данные содержат три серьезных недостатка. Во-первых, прежние исследования игнорировали пионеров-неудачников. Во-вторых, как репортеры, так и отдельные компании ошибочно полагают нынешних рыночных лидеров пионерами. В-третьих, некоторые аналитики используют слишком узкие определения рынков, что делает концепцию рыночного первенства менее значимой. Эти три недостатка вместе приводят к ложному выводу: завышаются успешность, живучесть, длительность лидерства и постоянство рыночной доли пионеров.
Мы утверждаем, что исторический анализ эволюции рынков способен привести к достоверной оценке истинных выгод пионеров. В результате многолетних исследований мы обнаружили, что в большинстве своем пионеры терпят неудачу, имеют небольшую долю рынка и редко являются на нём лидерами. В частности, примерно две трети пионеров из нашей выборки потерпели неудачу. В среднем пионеры имеют долю рынка, равную 6 %. И только 9 % пионеров являются рыночными лидерами.
Эти результаты говорят о том, что выход на рынок первым не сулит огромных выгод. Напротив, мы обнаружили 5 факторов, являющихся ключевыми для устойчивого рыночного лидерства: видение, настойчивость, инновации, финансовая смелость и умелое распоряжение активами. Наш вывод несколько отличается от широко распространенного в бизнесе и академическом мире мнения. Поскольку наши результаты идут вразрез с общепринятым мнением, нам пришлось столкнуться со множеством вопросов о нашем методе и результатах. В этой главе мы попытаемся ответить на них.
Как быть со стабильностью доли рынка, которая легко наблюдаема и о которой часто упоминают?
Поверхностные наблюдения показывают, что ведущие брэнды не склонны терять рыночное лидерство очень быстро. Скорее, рыночное лидерство является устойчивым. Многие статьи приводят доказательства стабильности доли рынка лидеров. В статье из Advertising Age, которую мы обсуждали в Главе 1, говорится о том, что 19 из 25-ти рыночных лидеров сохраняли лидирующие позиции на протяжении как минимум шести десятилетий (Таблица 1–1). Недавно в статье в Harvard Business Review было заявлено, что «многие брэнды были лидерами рынка полвека назад и остаются ими и сегодня».[222]
Поскольку в момент выхода на рынок пионеры являются рыночными лидерами, такие свидетельства о долгосрочном лидерстве, казалось бы, разрушают наши выводы о неудачливости пионеров. Мы изучили эти свидетельства в стремлении лучше оценить собственные выводы. Хотя о долгосрочном лидерстве написано множество работ, мы выяснили, что все они ссылаются на ту же самую статью из Advertising Age.[223] Поэтому было так важно внимательно отнестись к исследованию, на котором эта статья основывалась. Изучение статьи выявило несколько проблем. Во-первых, исследование проводилось через много лет после 1923 года, на данных за который оно основывается. Во-вторых, выбор 1923 года в качестве отправной точки выглядит случайным и подозрительным. В-третьих, у статьи не оказалось автора. В качестве источника данных выступал президент небольшой компании маркетинговых исследований; помимо этого нет никакой информации о знаниях автора в данной области.
Статья в Advertising Age дала нам одну зацепку для более тщательного изучения: книгу, датируемую 1923 годом, содержащую оригинальные данные о брэндах-лидерах. Изучение источника обнаружило удивительные подробности о широкоупоминаемом «факте» того, что 19 из 25-ти рыночных лидеров сохраняли свое лидерство как минимум 60 лет. Хотя данный вывод широко известен по учебникам, журналам и массовым публикациям по маркетингу, он базируется на предвзятой выборке категорий. Оригинальное исследование 1923 года было проведено не по 25, а по 100 категориям.[224] Выборка из 25-ти категорий, похоже, была составлена именно для того, чтобы продемонстрировать феномен долгосрочного лидерства. Поэтому данная статья содержит глубокую ошибку и не может служить источником вывода о долгосрочной стабильности рыночных лидеров.
Насколько же реальным является долгосрочное лидерство? Насколько стабильны рыночные доли ведущих брэндов на длительном отрезке времени? Для ответа на эти вопросы мы обратились к оригинальным данным о ведущих брэндах в 100 категориях из выборки 1923 года и сравнили их со свежими данными о текущих рыночных долях этих брэндов.[225] Сопоставив данные, мы получили фактическое число тогдашних лидеров, сумевших удержать лидерство. Таблица 11-1 содержит выборку из 100 категорий с ведущими брэндами в 1923 году и сегодня.[226]
Полные данные предоставляют несколько путей для оценки долгосрочного лидерства и стабильности доли рынка. Во-первых, мы можем оценить частоту случаев удержания рыночного лидерства. Таблица 11-2 содержит сравнение распространенного мнения о частоте удержания рыночного лидерства, основанного на предвзятой выборке, с нашими выводами на базе полной выборки. Различие выводов поразительно.
Таблица 11-1. Выборка лидирующих брэндов в 1923 и 1997 гг.
Таблица 11-1. Выборка лидирующих брэндов в 1923 и 1997 гг. (окончание)
Источник: Peter N. Golder, «Historical Method in Marketing Research with New Evidence on Long-Term Market Share Stability», Journal of Marketing Research, 37 (May 2000), p. 164.
Ведущие брэнды удерживают лидерство с частотой менее одной трети от общепризнанной. Таблица 11-3 содержит более детальные результаты оценки этих данных.
Таблица 11-2. Долгосрочный успех рыночных лидеров 1923 года.
Наш анализ приводит к следующим специфическим результатам:
• Из ведущих брэндов 1923 года число брэндов, сохранивших лидерство, меньше числа брэндов, потерпевших неудачу.
• Из первых трех брэндов 1923 года два потерпели неудачу.
• Рыночные доли за этот длительный промежуток времени не стабильны.
• Для товаров длительного использования частота удержания лидерства ниже, а уровень неудач – выше, чем для товаров недлительного использования.
• В товарных категориях одежды ни один брэнд не сохранил лидерство за этот период, а 67 % лидеров 1923 года потерпели неудачу.
Такие результаты подтверждают главную мысль этой книги о том, что долгосрочное рыночное лидерство не является автоматической наградой за рыночное первенство или прежнее лидерство.
Насколько широко применимы результаты?
Разные главы книги рассматривают конкретные примеры с целью показать богатство и сложность путей, посредством которых компании добиваются рыночного лидерства, а не ограничиваться заявлением, что это – прерогатива пионеров. Внимательное изучение этих примеров может вызвать у читателя вопрос о том, насколько широко применимы или распространены наши результаты.
Общеприменимость результатов была нашей главной заботой. Поэтому мы продолжили изучение причин рыночного лидерства на многих рынках. С годами их число достигло 66-ти. Количественные результаты изучения пионеров на базе 66-ти рынков приведены в Главе 3. Наши выводы об истинных причинах длительного успеха основываются на той же выборке из 66-ти рынков.
Для определения частоты проявления пяти факторов мы изучили каждый из рынков, обращая внимание на то, в какой степени каждый из факторов влиял на длительность рыночного успеха. Вследствие древности некоторых категорий или ввиду скудости информации нам не удалось определить роль этих факторов во всех 66-ти категориях. Таким образом, наши результаты основываются на тех категориях, в которых мы получили существенные свидетельства в пользу каждого фактора. Результаты анализа приведены в Таблице 11-4. Заметим, что первые четыре фактора были важны для длительного успеха рыночного лидера практически на всех рынках, о которых мы имели информацию. Пятый фактор – использование активов – имел значение для длительного успеха рыночных лидеров примерно в половине случаев, о которых мы имеем достаточно свидетельств.
Для определения частоты проявления пяти факторов мы изучили каждый из рынков, обращая внимание на то, в какой степени каждый из факторов влиял на длительность рыночного успеха. Вследствие древности некоторых категорий или ввиду скудости информации нам не удалось определить роль этих факторов во всех 66-ти категориях. Таким образом, наши результаты основываются на тех категориях, в которых мы получили существенные свидетельства в пользу каждого фактора. Результаты анализа приведены в Таблице 11-4. Заметим, что первые четыре фактора были важны для длительного успеха рыночного лидера практически на всех рынках, о которых мы имели информацию. Пятый фактор – использование активов – имел значение для длительного успеха рыночных лидеров примерно в половине случаев, о которых мы имеем достаточно свидетельств.
Причина меньшего проявления фактора использования активов кроется в меньшем числе расширений категорий и в природе этого фактора. Предполагается, что компания, доминирующая в одной категории, использует свои активы как рычаг для захвата лидирующих позиций в другой, родственной категории. Как следует из Главы 10, существует целый ряд препятствий такому предпринимательскому поведению для доминирующих компаний. Мы полагаем, что этот фактор является не столь общим для достижения устойчивого рыночного успеха, как первые четыре. Тем не менее многие компании сумели использовать активы одной категории для достижения устойчивого лидерства в родственной категории.
Итак, компании довольно часто используют эти пять факторов для достижения и удержания устойчивого лидерства. Некоторые считают, что мы могли бы пойти на шаг дальше и разработать шкалу для каждого фактора, измерив выраженность этих факторов в организациях и проверив нашу модель статистически. Однако убедительность нашей концепции проистекает из нашей способности детально изучить множество случаев. Пропустив эти случаи через Прокрустово ложе шкал и статистических моделей, мы утратили бы богатство картины и не получили ничего нового. Фактически эти пять факторов указывают сегодняшним менеджерам и аналитикам на важные условия длительного лидерства.
Наконец, мы могли бы оценить важность пяти факторов в более чем 66-ти категориях. Изучение 66-ти категорий заняло более 10 лет. Размер нашей выборки больше, чем во всех известных нам книгах о бизнесе. Если бы мы рассмотрели большее число категорий, вероятно, мог бы появиться еще один значимый фактор. Но мы уверены в том, что исследование большего числа категорий не привело бы к потере значимости этих пяти факторов. Сходство результатов многих субвыборок является достаточным подтверждением наших выводов.
Связаны ли факторы длительного лидерства между собой?
Мы уверены, что пять факторов имеют структурную причинно-следственную связь (Рисунок 3–1). Главной причиной и движущей силой устойчивого рыночного лидерства является видение массового рынка. Однако рынок – это изменчивая цель. Меняются вкусы потребителей, а технология меняет способ удовлетворения этих вкусов. Видение предполагает понимание того, куда движется массовый рынок и как его лучше всего обслуживать. Но видение не только реактивная сила. Визионеры не просто хорошо читают будущее. Настоящие провидцы создают это будущее, стремясь внедрять ранее не существовавшие решения по обслуживанию массового рынка.
Видение придает предпринимателям вдохновение и упорство в решении трудной задачи становления нового бизнеса и преодоления трудностей. Оно также определяет сроки и меру настойчивости. К примеру, убежденность Жилетта в выгодах одноразовых лезвий направляла его в поисках инженера, способного произвести такие лезвия из листового металла. Он не прекратил поиски, пока не встретил Никерсона, и продолжал обхаживать его, пока тот не согласился потратить месяц на то, чтобы попытаться реализовать идею. Видение также придает предпринимателям и менеджерам мужество вкладывать гигантские ресурсы в то, что большинству людей кажется безнадежным занятием. Так, видение доставки почты за одну ночь в пределах США вдохновило Фреда Смита рискнуть огромными финансовыми ресурсами.
Таблица 11-3. Сравнение позиций по рыночной доле в 1923 и 1997 гг.
Таблица 11-4. Повсеместность причин устойчивого рыночного лидерства.
Инновации, особенно радикальные, требуют ресурсов. Готовность предпринимателей или фирм вкладывать ресурсы позволяет им финансировать такие инновации. Например, смелость Джима Кларка обеспечила ресурсами желторотую Netscape, что позволило ей создать браузер всего за 6 месяцев. Такие инновации часто становятся средством достижения длительного лидерства.
Эти факторы не проявляются изолированно в разных ситуациях. Скорее, они цепляются один за другой. Начинается с видения, которое порождает настойчивость, готовность к привлечению ресурсов, неустанным инновациям и использованию активов. Только одного из факторов недостаточно. Действующие совместно, несколько факторов усиливают друг друга. Значит, важнее усвоить мировоззрение, базирующееся на всех пяти факторах, чем рассчитывать на какой-то один.
Какие факторы влияют на действие причин длительного лидерства?
Мы обнаружили, что важность пяти факторов длительного успеха варьирует в зависимости от характеристик компаний и рынков. В частности, значимость факторов различна для трех типов фирм: новых фирм, устоявшихся фирм на устоявшихся рынках и устоявшихся фирм, выходящих на новые, но родственные рынки.
Видение, настойчивость и финансовая смелость наиболее важны для новых фирм, и несущественно, на новый или устоявшийся рынок фирма выходит. Такая фирма неизбежно сталкивается с конкуренцией со стороны устоявшихся компаний, выходящих на новый или родственный рынок, не говоря уже о прочих бесчисленных проблемах молодой компании. В таких условиях компании требуется ясное видение или понимание массового рынка и того уникального вклада, который она намерена внести.
Неустанные инновации особенно важны для устоявшихся фирм, конкурирующих на устоявшихся рынках. Часто на стадиях зрелости такие рынки кажутся довольно стабильными, а позиции зрелой компании сильными и незыблемыми. Однако это ощущение часто бывает обманчивым. В реальности изменения потребительских вкусов и технологий постоянно меняют очертания рынков и сотрясают позиции компании. Чтобы удержаться в седле, зрелым компаниям приходится непрерывно заниматься инновациями, невзирая на все возрастающие затраты. К примеру, с ростом сложности продукта стоимость инноваций Gillette продолжала расти. Инновации при создании первого лезвия стоили $10 тысяч, а Mach 3 обошелся уже в $740 млн. Стратегия непрерывных инноваций не просто лучшая защита, но и способ увеличить рыночную долю и усилить позиции компании. В этом смысле цель компании не столько в том, чтобы угадывать будущее, сколько создавать его.
Использование активов особенно актуально для зрелых компаний, доминирующих в родственной или основной категориях. Такие компании за годы успеха накапливают значительные активы в основной категории. Активы могут быть общими, как брэнд, репутация, талант, или специализированными – продукты, системы продаж и дистрибуции, производственные мощности. С течением лет перед компанией начинает маячить перспектива выхода в новую категорию, являющуюся родственной нынешнему рынку, или его ответвлением. Новая категория может выглядеть как угроза, заставляя компанию отрицать ее или защищаться. Вместо этого компаниям следует перенести свои общие активы и пожертвовать специализированными, чтобы выйти и захватить лидерство в новой категории. К примеру, когда Apple выходила на рынок персональных компьютеров, ее активы были невелики. Основатели трудились в гараже, а источником начальных инвестиций были личные средства, а не поток наличности крупной компании. Однако когда на тот же рынок выходила IBM, в ее распоряжении были могучий брэнд и репутация, с которыми можно было рассчитывать на хорошую дистрибуцию, широкое признание потребителями и быстрое принятие продукта. Значение такого актива, как брэнд, больше, если свойства продукта неясны, и потребители смотрят на репутацию брэнда. Например, успех диетической колы, вероятно, объясняется в большей степени именем Coke, чем конкретной формулой основанного на инновациях продукта. Неопределенность свойств может быть негативно связана с технической сложностью, как в случае с прохладительными напитками. Таким образом, юный возраст компании, неопределенность свойств и техническая сложность продукта могут ослаблять действие факторов длительного лидерства.
Приносит ли раннее, пусть и короткое, лидерство адекватное вознаграждение пионерам?
Есть доля правды в том, что некоторые пионеры рынков получают достаточное вознаграждение, отвечающее их целям или снижающее мотивацию к продолжению работы на рынке. Однако в большинстве случает пионеры терпят неудачу, даже когда будущие прибыли в категории намного превосходят прошлые прибыли.