Настойчивость
Многие аналитики полагают, что устойчивым рыночным лидерам повезло оказаться в нужное время в нужном месте. Однако мы обнаружили, что не в удаче дело. Напротив, будущие лидеры сталкивались с огромными трудностями. Лидерство – редко производное удачи. Скорее оно является следствием настойчивого преодоления огромных трудностей на протяжении многих лет и в борьбе с лучше вооруженными конкурентами.
Sony знаменита своими технологическими инновациями. Однако в первые годы жизни компания была столь мала и незначительна, что едва ли имела шансы преуспеть. Сооснователь Sony Мазару Ибука вспоминает тот приём, что он получил в 1950-е во время визита в Western Electric для получения лицензии на использование транзисторов.
– Для чего вы собираетесь использовать транзисторы? – спросили его руководители Western Electric.
– Для изготовления радиоприемников, – ответил Ибука.
– Не тратьте время и деньги,[42] – было сказано ему в ответ, – поскольку 12 компаний в США уже пробовали сделать то же самое, но безуспешно.
Успех дался Sony нелегко, но в конце концов все получилось. Как известно из истории рынка видеомагнитофонов, у Sony ушло почти 20 лет на разработку формата Beta, ставшего первым продуктом, получившим широкое распространение. Подобные усилия были возможны благодаря невероятной воле основателей компании по реализации их видения обслуживания массового рынка. На том же самом рынке компании-пионеру не хватило такого видения и настойчивости.
Непрерывные инновации
Рынки и технологии постоянно меняются и когда-то успешные товары выходят из употребления. Позиции даже самых сильных компаний весьма уязвимы из-за технологических и рыночных изменений. Поэтому для удержания рыночного лидерства компаниям приходится непрерывно заниматься инновациями.
Gillette доминирует на рынке бритвенных лезвий почти столетие. На первый взгляд её доля рынка остается сравнительно стабильной: на уровне 70 %. Но за подобной стабильностью скрываются колоссальные пертурбации на уровне отдельных моделей. Как мы увидим далее, каждую декаду или около того компания выводит на рынок новый станок и лезвия, которые поедают её предшествующие продукты. Несколько раз Gillette оказывалась не способна к инновациям, и ее рыночная доля немедленно отходила к конкурентам.
Доминирование Intel на рынке микропроцессоров – это непрерывные инновации для выведения на рынок нового поколения чипов каждые несколько лет. Каждое новое поколение съедает продажи предыдущего. Инновации подогреваются параноидальной боязнью того, что конкуренты вырвутся вперёд с более совершенной технологией или продуктом. Для компаний вроде Gillette и Intel, имеющих дело с постоянными и быстрыми технологическими изменениями, текущее лидерство и прежнее рыночное первенство не имеют друг к другу никакого отношения.
Финансовая смелость
Создание рынков и удержание лидерства в турбулентные времена требуют значительных финансовых ресурсов. Полагаться на собственные ресурсы нелегко, особенно потому что неудача лишит руководителя и работы, и средств. Привлечение ресурсов со стороны – также задача не из легких, поскольку венчурные капиталисты не страдают доверчивостью и дерут втридорога. Устойчивые рыночные лидеры – это компании, преодолевающие страх вложения собственных или привлечения заемных средств во имя реализации своего видения.
Например, Честеру Карлсону для развития и реализации идеи создания копировального аппарата на основе ксерографии были необходимы ресурсы крупной компании. Он обращался во многие. Ни одна из них не сочла привлекательным инвестировать в его примитивную технологию. Единственным исключением была Haloid. Как мы увидим далее, Haloid пошла на огромный риск, поверив в технологию Карлсона. Прозорливый лидер компании поставил на кон ограниченные средства, свои и компании, на целые 14 лет, понадобившихся, чтобы вывести на рынок пристойный продукт на базе этой технологии. Плодом инвестиций стал Xerox 914, один из самых успешных товаров в истории. Вследствие этого успеха Haloid сменила имя на Xerox.
Умелое использование активов
Когда категория возникает как ответвление материнской категории (например, диетическая кола, персональные компьютеры), компании, доминирующие в материнской категории, обладают большим потенциалом в новой категории. Они могут использовать свои активы как рычаг для завоевания позиций в новой категории. Наиболее полезными для этого активами являются брэнд, талант, товары и система дистрибуции. Но решение об использовании активов для поддержки новой категории не даётся легко. Новая категория может представлять собой угрозу старой. Компании, доминирующие в старой категории, вправе опасаться потери своих устоявшихся позиций и не доверять новой категории. Длительными рыночными лидерами часто становятся те компании, что рискуют своими текущими активами для завоевания позиций в новой категории.
В конце 1970-х Apple лидировала на рынке персональных компьютеров. IBM вышла на рынок позднее, но быстро обогнала Apple. Главной причиной тому был брэнд IBM, в то время олицетворявший собой качественные товары и превосходный сервис. Персональные компьютеры IBM внушили ритейлерам и потребителям уверенность тем, что за продуктом стоит гигантская корпорация, а значит, рынок персональных компьютеров вышел из пелёнок. Однако по мере роста популярности персональных компьютеров IBM почувствовала, что это ставит под угрозу ее бизнес мейнфреймов.[43] Поэтому стремление IBM способствовать развитию персональных компьютеров ослабло, в отличие от других компаний, продолжавших разработку новых моделей и отобравших у IBM лидерство на рынке.
Воля и видение
Мы обнаружили, что у истоков длительного рыночного лидерства стоит уникальное видение массового рынка. Помимо видения требуется невероятная воля реализовать его. Воля проявляется в четырёх важных компонентах: настойчивости, непрерывных инновациях, финансовой смелости и умелом использовании активов. Все начинается с видения. Оно стимулирует и направляет четыре другие фактора. Для длительного рыночного лидерства необходимо и то, и другое. Оставим в стороне наивные гипотезы о рыночном первенстве или удаче. Эти факторы, вероятно, являются истинными причинами длительного рыночного лидерства. Рисунок 3–1 представляет модель того, как эти факторы приводят к длительному рыночному лидерству.
Рисунок 3–1. Модель длительного рыночного лидерства.
Компании становятся длительными лидерами рынков, потому что они обладают большинством или всеми этими качествами. С другой стороны, многие рыночные пионеры потерпели неудачу из-за отсутствия одного или более из этих качеств. Следующие семь глав рассказывают о каждом из этих факторов и содержат детальные свидетельства в их поддержку. Эти свидетельства представляют собой увлекательные истории и неизвестные ранее подробности эволюции известных товарных категорий.
Заключение
Исторический метод позволяет прийти к следующим выводам относительно пионеров рынка:
• Большинство (64 %) пионеров рынка терпят неудачу. Уровень неудач весьма высок (56 %) даже для молодых товарных категорий (после 1974 года) и так же высок (50 %) для категорий цифровых и высоких технологий.
• В среднем пионеры владеют лишь 6 % рынка. Для молодых категорий этот показатель падает до 4 %, для категорий цифровых и высоких технологий он составляет всего 8 %.
• Пионеры рынка являются нынешними лидерами лишь в 9 % от общего числа изученных категорий. Этот показатель еще ниже (6 %) для молодых категорий, и немного выше (13 %) для цифровых и высокотехнологичных товарных категорий.
• Немногие устойчивые рыночные лидеры были пионерами. Зато они демонстрируют пять важных качеств: видение, настойчивость, инновационность, финансовую смелость и умелое использование активов. Это важнейшие характеристики долгосрочного рыночного лидерства. Первенство на рынке не является ни необходимым, ни достаточным условием такого лидерства.
4. Предвидение массового рынка
Важным компонентом видения является фокус на массовом рынке. К примеру, Рэй Крок обладал видением национального и международного массового рынка недорогого фастфуда. Билл Гейтс предвидел массовый рынок недорогих персональных компьютеров в каждом доме и на каждом столе.
Тем не менее маркетологи склонны остерегаться массового рынка, особенно для зрелых товаров. Стратеги подчеркивают важность сегментирования и дифференциации. Под сегментацией понимается деление рынка на группы схожих потребителей – сегменты. Дифференциация – это стратегия, в рамках которой маркетолог стремится изменить дизайн товара, чтобы как можно лучше соответствовать потребностям сегмента. Главное назначение сегментирования и дифференциации – удовлетворить потребности сегмента лучше, чем это могут сделать конкуренты. Базовое предположение такого подхода в том, что таким образом компания может поддерживать более высокий уровень цен, чем те, кто располагает единственным недифференцированным товаром для массового рынка. Поэтому сегментирование и дифференциация считаются более прибыльной стратегией, чем массовый маркетинг. В результате рынки, особенно зрелые, заполонены брэндами. По большей части они похожи как две капли воды, тем не менее каждый утверждает, что несёт уникальные выгоды для всё более малой группы потребителей. Руководители чураются массового рынка, особенно для зрелых товаров. Массовый рынок является синонимом ожесточенной конкуренции, низкой маржи и низкой прибыли.
4. Предвидение массового рынка
Важным компонентом видения является фокус на массовом рынке. К примеру, Рэй Крок обладал видением национального и международного массового рынка недорогого фастфуда. Билл Гейтс предвидел массовый рынок недорогих персональных компьютеров в каждом доме и на каждом столе.
Тем не менее маркетологи склонны остерегаться массового рынка, особенно для зрелых товаров. Стратеги подчеркивают важность сегментирования и дифференциации. Под сегментацией понимается деление рынка на группы схожих потребителей – сегменты. Дифференциация – это стратегия, в рамках которой маркетолог стремится изменить дизайн товара, чтобы как можно лучше соответствовать потребностям сегмента. Главное назначение сегментирования и дифференциации – удовлетворить потребности сегмента лучше, чем это могут сделать конкуренты. Базовое предположение такого подхода в том, что таким образом компания может поддерживать более высокий уровень цен, чем те, кто располагает единственным недифференцированным товаром для массового рынка. Поэтому сегментирование и дифференциация считаются более прибыльной стратегией, чем массовый маркетинг. В результате рынки, особенно зрелые, заполонены брэндами. По большей части они похожи как две капли воды, тем не менее каждый утверждает, что несёт уникальные выгоды для всё более малой группы потребителей. Руководители чураются массового рынка, особенно для зрелых товаров. Массовый рынок является синонимом ожесточенной конкуренции, низкой маржи и низкой прибыли.
Для нового продукта массовый рынок сулит совершенно иные перспективы. Когда видение созревает, конкуренты могут вообще не видеть рынка или фокусируются на нише. Так, к моменту появления лазерного принтера НР, Xerox и IBM производили большие скоростные принтеры стоимостью в сотни тысяч долларов. Такие машины могли себе позволить только крупные организации. Зачастую ниша возникает лишь потому, что стоимость имеющихся товаров высока. Видение, в данном случае, предполагает производство товара по значительно более низкой цене, чтобы захватить массовый рынок. Принтеры НР стоили всего несколько тысяч долларов и были ориентированы на развивающийся массовый рынок владельцев персональных компьютеров. Зачем вообще ориентироваться на массовый рынок? Подобная ориентация содержит для выходящей на рынок компании три важных источника выгоды.
Во-первых, выход на массовый рынок требует от компании умения делать товар по цене, привлекательной для рынка. Подобная цель помогает менеджерам направлять исследовательские и производственные усилия для достижения требуемой цены. Такое целевое планирование особенно уместно, когда первоначальная идея или технология ведет к появлению дорогих товаров для рыночной ниши. От прозорливого руководителя требуется идентифицировать массовый рынок, определиться с привлекательной для такого рынка ценой и направить усилия компании на достижение требуемого ценового уровня.
Во-вторых, захват массового рынка приводит к экономии на масштабе, следовательно, к более низким затратам на единицу товара. Низкие затраты позволяют компании иметь положительную маржинальную прибыль даже при низких ценах. Эта маржа, помноженная на большой объём продаж массового рынка, приносит больше прибыли, чем высокая маржа на нишевом рынке. Те, кто работает на нишевых рынках, с трудом соглашаются или вообще игнорируют подобный подход. Из приводимых далее подробных примеров видно, что стратегия массового рынка оказывается более прибыльной, чем нишевая, приводя к тому, что более поздний игрок становился лидером рынка, превосходя пионера, ориентировавшегося на нишу.
В-третьих, размах операций, связанных с обслуживанием массового рынка, позволяет интенсивнее вкладываться в исследования. Исследования приводят к быстрому снижению затрат или повышению качества. Это, в свою очередь, привлекает большее число потребителей и расширяет рынок. Экспансия приводит к росту прибылей, что позволяет ещё больше вкладывать в исследования. Цикл «больше исследований – ниже цены – больше рынок – больше прибыль» питает сам себя, принося выгоды потребителям и компании. Ключ к запуску такого положительного цикла – нацеленность на массовый рынок.
Размах и прибыли массового рынка позволяют даже позднему игроку преодолеть технологическое лидерство и опыт пионера, фокусирующегося на небольшом сегменте. В какой-то момент этот игрок оказывается в состоянии обслуживать нишу лучше пионера, и последний (хотя и первый по времени) вытесняется с рынка. История эволюционного развития четырёх рынков показывает действие этих принципов.
Высвобождение потенциала массового рынка
Скромный одноразовый подгузник является отличным примером важности предвидения массового рынка. Этот пример наглядно демонстрирует огромный потенциал нацеленности на массовый рынок и тщетность усилий по защите рыночной ниши.
В середине 1950-х Procter & Gamble, лидер на рынке мыла и стирального порошка, стремилась к диверсификации в близкие категории потребительских товаров, такие как туалетные принадлежности из бумаги. В 1957-м P&G купила Charmin Mills, регионального производителя бумажных изделий. Эта покупка сподвигла компанию на изучение рынка подгузников. Исследование показало, что потребители неудовлетворены тканевыми подгузниками, которые вечно текли, а их замена, домашняя стирка или хранение до момента, пока их не заберут в прачечную, причиняли сплошные неудобства. Одноразовые подгузники были доступны, но не пользовались популярностью. Исследование показало, что одноразовые подгузники были известны 80 % американцев, но составляли всего 1 % от общего использования подгузников. Основной причиной была высокая цена, около 8,6 центов за штуку. Для сравнения: стирка в прачечной обходилась в 3,5 цента, а домашняя стирка – в 1,5 цента за штуку. Как следствие потребители использовали одноразовые подгузники нечасто, в основном во время поездок с детьми. Даже журнал Consumer Reports считал путешествие главным поводом для использования одноразовых подгузников.
Опыт бакалейной торговли и работы над Pampers побудили P&G нацелиться на значительно больший потенциал массового рынка. Если считать, что в тот момент одноразовые подгузники использовались только путешественниками и составляли лишь 1 % от общего применения подгузников, значит массовый рынок был потенциально в 100 раз больше существовавшего. Главным препятствием на пути к нему была высокая цена. P&G приняла решение выйти на рынок с подгузниками превосходного качества по цене не более 6 центов за штуку. Однако массовое производство таких подгузников было непростой задачей и потребовало невероятных усилий, приверженности и упорства в достижении цели.
Важность установления целевой цены для направления усилий компании лучше всего объяснил один из менеджеров по разработке товаров: «Чтобы уложиться в розничную цену 6,2 цента за штуку, необходимо было снизить производственные затраты до 3 центов. Значит снизить стоимость сырья и сделать производственный процесс эффективнее. Если мы не сможем добиться 3 центов, бизнесу конец. Вот так, с видением, основанным скорее на юношеском оптимизме, чем на инженерном опыте, мы пообещали компании, что сделаем это».[44]
У P&G ушло 5 лет, чтобы создать продукт, достаточно хороший для тестового маркетинга. Ещё 5 лет понадобилось, чтобы повысить качество и снизить цену для национального проката. Всё это время компания чётко ориентировалась на массовый рынок, периодически подвергая свои достижения проверке на тестовом рынке. Через 10 лет P&G научилась производить подгузники по 3 цента штука. В 1966 году состоялся широкомасштабный национальный запуск по прибыльной цене 5,5 центов за штуку. Огромный успех привел к росту рынка с $10 млн до $370 млн в 1973 году. За семь лет рынок вырос в 37 раз! P&G открыла массовый рынок для одноразовых подгузников. Спрос на товар был столь велик, что компания не могла за ним угнаться. В результате продажи Chux также пошли вверх. Менеджеры Chux обнаружили, что их товар был худшего качества и более дорогим. Они поняли, что продажи выросли только благодаря популярности, но недостаточному предложению Pampers.
Когда P&G вышла на рынок, лучшим товаром был, вероятно, Chux производства Chicopee Mills, подразделения Johnson & Johnson. Почему J&J не пошла на массовый рынок? Тому были как минимум четыре причины. Во-первых, компания была главным производителем тканевых подгузников, и рост рынка одноразовых угрожал снижением объёмов продаж и прибылей от имеющегося продукта. Во-вторых, компания считала рынок одноразовых подгузников ограниченным, учитывая, что они использовались родителями только во время поездок с детьми. Возможно, они не понимали, что причиной ограниченности рынка была высокая цена на Chux. В-третьих, компания, вероятно, была удовлетворена высокой ценой, позволявшей получать более высокую маржинальную прибыль. В-четвертых, низкозатратное производство подгузников, вероятно, считалось невозможным. Действительно, P&G потребовалось 10 лет, чтобы довести технологию до состояния, позволившего снизить цену настолько, чтобы заинтересовать массовый рынок. Таким образом, в J&J не видели никакой нужды в том, чтобы тратить деньги и брать на себя риск утраты текущих продаж и прибылей во имя сомнительного будущего. Как с грустью констатировал один из внутренних документов в 1969 году: «До 1964 года настроение в J&J и Chicopee было таково, что все только и разглагольствовали о том, как в один прекрасный день одноразовые подгузники станут отличным бизнесом. Но случится это ещё не скоро».[45] P&G обладала видением, а J&J – нет.