2. Последовательность ответа. Оцените, с чего кандидат начинает – с плюсов или с минусов. Если все ответы начинаются с плюсов, то мы никак это не интерпретируем, если все ответы начинаются с минусов, это, скорее всего, говорит о том, что у человека негативный взгляд на жизнь, то есть он склонен в первую очередь во всем видеть плохое. Такие сотрудники очень хороши в контрольно-ревизионном труде, но совершенно не подходят для работы с людьми или креативной деятельности. Если же часть ответов начинается с плюсов, а часть с минусов, то это указывает на отношение кандидата к данному фактору. То, с чего он начинает, ему ближе.
3. Значимость упомянутого плюса или минуса для кандидата. В ответах кандидата могут быть как универсальные моменты, которые мы засчитываем в любом случае, так и конкретные факты, которые могут как иметь отношение к кандидату, так и не иметь. В этом случае стоит задать прямой вопрос, который позволит понять, засчитывать ли этот плюс или минус.
Метод «Провокация»
Человек гораздо лучше делает то, что ему нравится, либо он относится к этому фактору хотя бы нейтрально. Если значительная часть работы вызывает негативные эмоции, раздражает, то выполняться будет плохо, а то и вовсе не будет делаться. Если же работа связана с людьми (секретарь в приемной, менеджер по продажам и т. д.), то можно ожидать следующего: негативное отношение будет чувствоваться, даже если сотрудник стремится его скрыть (неискренняя улыбка, невербальные проявления, раздраженные интонации).
Большинство компаний при подборе персонала этот фактор абсолютно не учитывает, что в результате приводит либо к некачественному выполнению сотрудником его обязанностей, либо к необходимости постоянной дополнительной мотивации и/или контроля. А это – лишняя трата труда и время руководителя.
Метод «Провокация» я придумала в период работы в компании Johnson & Johnson, когда при отборе кандидатов на позицию системного администратора с функцией поддержки пользователей поняла, что именно общение с пользователями является критическим фактором в работе вполне квалифицированных с точки зрения информационных технологий молодых людей. В компании были приняты внутренняя клиентоориентированность и позитивный стиль общения, то есть именно компетенции, связанные с коммуникацией с пользователями, были весьма и весьма значимы. В качестве провокации я использовала такой вопрос: «Почему так много тупых пользователей?» И четко увидела три принципиально разных варианта реакции кандидатов:
• тема поддерживается с огромным энтузиазмом (один из кандидатов даже рассказал мне, что у него есть собственная классификация тупых пользователей);
• тема поддерживается, но частично, то есть кандидаты говорят о том, что пользователи бывают разные, среди них есть и хорошие (умные, вежливые…), а есть и другие (не понимают с первого раза, несколько раз переспрашивают об одном и том же, не очень вежливы…), то есть кандидат занимает компромиссную позицию;
• кандидат дает положительную оценку пользователям (пример такого ответа: «Каждый просто профи в своей области, бухгалтер не обязан отлично разбираться в информационных технологиях, как и я не должен разбираться в бухучете»). Кстати, молодой человек, давший этот ответ, был взят на работу и в деле действительно проявлял именно такой подход, то есть ответ не был социально желательным.
На основании этого опыта я стала пользоваться методом «Провокация» при подборе людей и на другие должности. Например, от IT-директора я узнала, что айтишники к одним видам софта относятся критически, а другие любят. Для меня было очевидным, что для продажника критично позитивное отношение к продукту или услуге, которые он продает (многочисленные примеры доказывают, что сложно вдохновенно продавать то, к чему сам относишься негативно), а также к типажу клиента. Для руководителя важно позитивное отношение к людям вообще и к подчиненным в частности. Для бухгалтера важно положительное восприятие того участка работы, который он будет вести, и той программы, в которой работает компания. Список можно продолжать и продолжать. Обратимся к технологии.
1. Мы выделяем критичные объекты взаимодействия для данной должности (это могут быть как люди, так и продукт, софт, оборудование). Иногда это может сделать сам рекрутер, иногда его понимания функционала должности может быть недостаточно, и тогда потребуется помощь непосредственного руководителя – заказчика подбора.
2. Создаем в форме вопроса или утверждения провокацию – негативную характеристику того самого критичного объекта взаимодействия.
3. В зависимости от ответа кандидата:
В случае негативных эмоций либо оправдания негативного поведения, особенно если это сопровождается большим энтузиазмом и эмоциональным подъемом, делаем негативный вывод о кандидате, помня, что изменить отношение взрослого человека к чему-либо можно, но крайне сложно. На это стоит идти только в том случае, если кандидат действительно выдающийся.
В случае компромиссной характеристики копаем глубже: какие нотки будут все-таки преобладать – позитивные или негативные.
В случае позитивной характеристики или отрицания негативного поведения со стороны кандидата делаем дополнительную провокацию, чтобы проверить, не был ли ответ социально желательным. Анализируем реакцию на провокацию: если кандидат обосновывает свою позицию весомыми аргументами, ответ засчитывается; если он не может дать реальных аргументов, то стоит проверить правдивость ответа другими методами (здесь можно использовать метод «Три плюса и три минуса» или проективные вопросы).
Проективные вопросы
Методика основана на построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа.
Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, то есть переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию (объяснение) действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т. п. Именно на этой закономерности основан целый ряд психодиагностических методик различного уровня сложности. Можно вспомнить широко известные тесты «Фантастическое животное», «Пятна Роршаха», а также, например, ТАТ (тематический апперцептивный тест, который весь построен на том, что человек должен описывать действия персонажей на специальных картинках, объяснять причины и следствия их поступков). Подобные тестовые методики дают чрезвычайно интересные и высоковалидные данные. Преимущество проективных методик перед стандартизированными опросниками (например, тест Кеттела) состоит главным образом в том, что они в гораздо меньшей степени могут быть «просчитаны», меньше вероятность получения большого количества социально желательных ответов. Почему же не остановиться именно на таких методах оценки кандидатов в ходе интервью? Можно выделить две основные причины:
1. Подобные методы в большей степени ориентированы на помощь человеку, психокоррекцию в дальнейшем, нежели на оценку профессионально значимых компетенций. Кроме того, они дают в ряде случаев слишком личную информацию, получать которую в ситуации бизнес-интервью может быть не очень корректно;
2. И сам процесс тестирования, и интерпретация результатов, как правило, требуют довольно много времени, иногда нескольких часов. Условия подбора персонала в современной коммерческой организации обычно не дают такой возможности – нужно что-то, что даст результат быстрее.
Таким образом, мы приходим к следующим выводам:
• принцип проективных методик очень хорошо подходит к ситуации интервью благодаря меньшей вероятности социально желательных ответов;
• необходима адаптация проективных методик по двум параметрам: скорость тестирования и обработки результатов и направленность на диагностику компетенций, характерных для профиля должности сотрудника современной коммерческой организации.
Однако важно не только то, как составлены проективные вопросы, но и то, каким образом мы их используем в ходе интервью, что может весьма существенно влиять на валидность метода. Есть несколько правил, соблюдение которых дает нам возможность получить высоковалидный результат оценки.
• Вопросы задаются в быстром темпе, и отвечающего просят дать первый ответ, пришедший в голову, или несколько различных вариантов ответов. Первое, что приходит в голову отвечающему, является значимым для него фактором.
• Вопрос должен быть направлен на оценку других людей или их действий, что делает человека более раскованным и позволяет избежать социально желательных или заведомо ложных ответов, которые кандидат дает, исходя из желания понравиться.
• Вопрос должен быть направлен на оценку других людей или их действий, что делает человека более раскованным и позволяет избежать социально желательных или заведомо ложных ответов, которые кандидат дает, исходя из желания понравиться.
• Форма вопроса должна быть открытой (то есть вопрос начинается с вопросительного слова и предполагает развернутый ответ или объяснение).
• Вопросы не должны задаваться подряд, тематическими блоками (например, друг за другом несколько вопросов, раскрывающих мотивацию), так как это повышает вероятность попыток кандидата понять принцип интервью, «подстроиться» и дать социально желательный ответ.
• Желательно наличие смысловой связи проективных вопросов с предшествующим контекстом, так как в этом случае они звучат более естественно и не привлекают особого внимания кандидата (привлечение особого внимания к какому-то вопросу всегда снижает достоверность информации и повышает вероятность получения социально желательного ответа).
Если вы используете проективные вопросы («Что такое…», «Из-за чего…», «Почему…», «Зачем…»), в которых нет альтернатив, то просто оцениваете факторы, значимые для человека в определенных ситуациях или вызывающие определенные эмоции и приводящие к определенному поведению, а также соответствие мотиваторов и демотиваторов человека ситуации в компании. Например:
• «Что такое стресс?» Вы узнаете, что человек считает стрессом, соответственно, оцениваете, насколько это критично для вашей ситуации, то есть станет ли кандидат постоянно сталкиваться с ситуациями, которые будут вызывать у него стресс.
• «Из-за чего возникают конфликты?» Вы узнаете причины возникновения тех ситуаций, которые человек считает конфликтными.
• «Что такое допустимое опоздание? На сколько? Как часто? Куда?» Вы узнаете допуски человека по опозданиям, степень его пунктуальности и дисциплинированности.
Возможны и альтернативные проективные вопросы. Например, такой: «Почему одни да, а другие – нет?» Вместо «да» и «нет» может быть подставлена любая альтернатива (кроме вопросов о честности, ответственности и успехе – их мы рассмотрим чуть позже). Например:
• Почему одни готовы ездить в командировки, а другие – нет?
• Почему одни люди готовы при необходимости задерживаться на работе, а для других это проблема?
• Почему некоторые предпочитают долго работать на одном месте, а другие часто меняют работу?
С помощью подобных вопросов вы можете оценить предпочтения кандидата. Давая ответы, человек выбирает либо оба варианта сразу, либо один из них. И при этом либо позитивно характеризует альтернативу, либо ее осуждает. В зависимости от этого интерпретируются его ответы (см. табл. 3).
Таблица 3. Интерпретация ответов на вопросы типа «Почему одни да, а другие – нет?»
Обратите внимание:
1. Если в ответах кандидата упоминаются факты, которые не имеют отношения абсолютно ко всем людям, то необходимо уточнить, относятся ли эти факты к нему лично. Например:
«Почему одни готовы при необходимости задерживаться на работе, а другие – нет?» – «Если маленький ребенок, то задерживаться неудобно». – «А у вас есть маленький ребенок?»
«Почему одни готовы к командировкам, а другие – нет?» – «Это зависит от того, как человек переносит полеты». – «А вы как переносите?»
2. Иногда бывает достаточно сложно различить обоснование и осуждение.
«Почему одни стремятся к карьерному росту, а другие нет?» – «Чем выше должность, тем больше ответственность».
Некоторые люди, говоря о большей ответственности, вкладывают положительный смысл, имея в виду и бóльшие полномочия, право принятия решений, а другие понимают бóльшую ответственность как увеличение риска негативной оценки.
Все это означает, что если вы не на 100 % уверены в том, какую оценку вкладывает кандидат в суждение, то стоит задать прямой уточняющий вопрос. Например: «Скажите, а больше ответственности – это хорошо или плохо?»
Модель, оценивающая социальную ответственность, честность, способность работать без надзора
Эта принципиально важная модель позволяет оценить социальную ответственность, способность работать без надзора, а также финансовую честность и порядочность.
Примеры таких вопросов:
• «Почему одни люди успешны, а другие – нет?» Оценивается социальная ответственность (вместо «успешны» лучше задать вопрос об успешности в той профессии или должности, к которой относится кандидат).
• Все остальные вопросы на тему успеха («Почему одним удается сделать карьеру, а другим – нет?», «Почему одни могут реализовать себя, а другие – нет?» и т. п.).
• «Почему одни люди воруют (берут откаты, могут злоупотреблять представительскими расходами, совершают левые сделки), а другие – нет?»
• «Руководителя нет, а люди работают хорошо. Почему?»
Несмотря на то, что внешне эта модель несколько походит на предыдущую, основное различие состоит в том, что «одни да, а другие – нет» относится к тематике ожиданий, желаний и предпочтений, а это модель строго фиксируется на достижениях, честности, работе без надзора. Иными словами, вопрос «Почему одни хотят сделать карьеру, а другие – нет?» относится к предыдущей модели, а вопрос «Почему одним удается сделать карьеру, а другим – нет?» относится к модели, которую мы рассматриваем в настоящий момент.
Различие заключается в том, что в данном случае вы не оцениваете, какую из двух альтернатив выбирает кандидат. Основной принцип интерпретации:
1. Кандидат дает объяснение, которое сводится к внутренним факторам. Из такого типа ответа вы можете сделать вывод, что кандидат преимущественно склонен брать ответственность на себя, рассуждая по принципу «в жизни в основном все зависит от меня». Безусловно, нельзя сказать, что так будет во всех случаях, однако подобная модель будет преобладающей. Примеры подобных ответов:
«Почему одни люди успешны, а другие – нет?» – «Это зависит от способностей, навыков, желания».
Все остальные вопросы на тему успеха («Почему одним удается сделать карьеру, а другим – нет?», «Почему одни могут реализовать себя, а другие – нет?» и т. п. – «Карьеру могут сделать те, у кого есть лидерские качества и стремление к успеху».
«Почему одни люди воруют (берут откаты, могут злоупотреблять представительскими расходами, совершают левые сделки), а другие – нет?» – «Одни дорожат своей репутацией, а другие нет. Зависит от этики и воспитания».
«Руководителя нет, а люди работают хорошо. Почему?» – «Деньги зарабатывают».
2. Кандидат дает объяснение, целиком основанное на внешних факторах. Этот тип ответа говорит о склонности уходить от ответственности, а также о готовности оправдать негативное поведение внешними причинами. Примеры таких ответов:
«Почему одни люди успешны, а другие – нет?» – «Это зависит от того, оказался ли в нужном месте в нужное время».
Все остальные вопросы на тему успеха («Почему одним удается сделать карьеру, а другим – нет?», «Почему одни могут реализовать себя, а другие – нет?» и т. п.) – «Зависит от везения и покровительства».
«Почему одни люди воруют (берут откаты, могут злоупотреблять представительскими расходами, совершают левые сделки), а другие – нет?» – «Там, где мало платят, люди неизбежно это делают».
«Руководителя нет, а люди работают хорошо. Почему?» – «Руководитель все равно вернется и все проверит».
3. В ответе присутствуют как внешние, так и внутренние факторы. Это нормально, так как большинство взрослых людей прекрасно понимают, что есть факторы, на которые мы можем активно влиять, а есть такие, которые от нас не зависят или зависят в минимальной степени. Получив подобный ответ, стоит поподробнее расспросить о прошлом опыте, чтобы оценить, какой подход у кандидата будет преобладать.
Внимание!!! Иногда нельзя однозначно понять, как именно интерпретировать ответ. При малейших сомнениях обязательно задайте дополнительные уточняющие вопросы.
Кейс-интервью
Кейс-интервью, или ситуационное интервью, представляет собой метод, при котором кандидату предлагается либо в формате ролевой игры с интервьюером, либо в формате алгоритма решить сложную ситуацию, типичную для его функционала.
С помощью кейс-интервью при подборе линейного персонала или массовом подборе мы будем проверять преимущественно такие компетенции, как стрессоустойчивость, сообразительность, толерантность (терпимость) к клиентам или коллегам и эффективность решения сложных рабочих задач.
Оценка ответа на кейс определяется тем, насколько ответ кандидата соответствует ответам успешных сотрудников вашей компании. По сути дела, лучше всего спросить у внутреннего заказчика, какие ответы можно считать оптимальными, какие допустимыми, а какие недопустимыми.