Все начинается с планирования
Наибольшую отдачу вы как руководитель получаете благодаря грамотному планированию. А любое планирование начинается с ручки и бумаги и с предварительной прикидки, что нужно сделать, когда и как. Так что не жалейте времени, чтобы сначала тщательно обдумать задачу, и поставьте правильные вопросы, прежде чем принять решение, стоит ли ее передавать и кому.
Глава 4 Управленческая модель «Фабрика»
Самый ценный инструмент, определяющий успех, – ваша способность мыслить яснее остальных. Чем больше в вашем распоряжении ментальных инструментов, помогающих в мыслительном процессе, тем эффективнее ваши решения, а значит, и результаты лучше.
Управленческая модель «Фабрика» – один из ментальных инструментов, которым можно воспользоваться, чтобы повысить эффективность делегирования. Суть модели в том, что вы рассматриваете каждого человека и каждое подразделение компании по аналогии с фабрикой.
У фабрики есть определенные производственные ресурсы (например, сырье, время, деньги, оборудование). На фабрике ведется производственная деятельность. Итог или результат – выпуск продукции. Эффективность производства фабрики оценивают исключительно на основе количества и качества произведенной продукции, а не текущей деятельности.
Определите ожидаемые результаты
Начните думать о своем подразделении, отделе, компании или области ответственности в терминах фабрики. Спросите себя:
• Каких результатов от нас ждут?
• Что мы должны производить?
• Зачем мы существуем?
• Для выполнения какой задачи нас наняли?
Битва за более высокую производительность труда всегда разворачивалась и продолжает разворачиваться между процессом и результатом, бурной деятельностью и сухим остатком. Многие люди упорно трудятся дни напролет, но их результат оказывается более чем скромным, потому что они не сконцентрированы на производительности.
Рассматривайте сотрудников по аналогии с фабрикой
Рассматривая сотрудников, также проводите аналогию с фабрикой. Их личные производственные ресурсы – время, деньги, профессиональные навыки и способности. В течение рабочего дня они заняты конкретной производственной деятельностью и несут ответственность за достижение определенных результатов. За это им платят деньги.
Существует важная часть процесса делегирования полномочий: вы должны определить, какой результат хотите получить, а затем стимулировать сотрудников постоянно концентрировать внимание на желаемом итоге. Одна из отличительных черт эффективных руководителей и успешных людей – ориентация на результат. Отличительная черта людей неэффективных – способность фокусироваться лишь на процессе.
Развивайте «управленческий рычаг»
Есть несколько вполне конкретных вещей, которые можно сделать, чтобы повысить личную эффективность или производительность отдела или другого подразделения. Это «управленческий рычаг», побуждающий выполнять гораздо больше, чем обычно делает сотрудник. Ваша задача в том, чтобы максимально эффективно использовать время и ресурсы для достижения оптимального результата.
Например, если вы будете четко контролировать производственный процесс внутри компании, это может значительно повысить производительность при одновременном снижении издержек. С другой стороны, также может стать мощным рычагом решение отдать часть производственного процесса на аутсорсинг профессионалам, чтобы получить лучший результат быстрее и за меньшие деньги. Под «рычагом» мы подразумеваем повышение качественного и количественного результата относительно сделанных затрат.
Делегирование – важная составляющая «управленческого рычага». Оно позволяет повышать результативность. Когда вы объясняете другим, что надо делать, чтобы выполнять работу самостоятельно, фактически вы можете добиться удвоения совокупной производительности по сравнению с тем, когда все делаете сами.
Действуйте так, чтобы увеличить производительность, а не снизить ее
«Управленческий рычаг» может дать и обратный эффект. Представим, что обычный сотрудник, работая в среднем темпе, может производить десять единиц продукции в день. Как руководитель вы можете либо увеличить этот объем, либо снизить уровень производительности неверными действиями.
Предположим, что сотрудник попусту растрачивает половину своего рабочего времени, как это происходит у большинства людей. Благодаря эффективному делегированию полномочий вы могли бы увеличить его производительность на 50 %, так что он производил бы до 15 единиц продукции в день.
В то же время при неэффективном или неясном делегировании вы можете снизить уровень производительности до пяти или восьми единиц продукции, поскольку ваш сотрудник не понимает, чего вы от него хотите. Он в замешательстве.
Четко ставьте задачу
Когда люди не уверены, чего конкретно вы от них ожидаете, они, скорее всего, не будут предпринимать вообще ничего, чтобы не совершить ошибку. Они попусту потеряют время, работая вхолостую, или потратят меньше времени на работу и больше – на общение с коллегами и на несущественные дела.
Будучи руководителем, вы должны постоянно спрашивать себя: «Кто я в своей рабочей среде и для подчиненных: знак умножения или знак деления?» Другими словами, работают ли ваши сотрудники более эффективно или их производительность снижается в результате вашего вмешательства? Все ли ваши подчиненные четко понимают: 1) чего вы от них хотите; 2) когда нужен результат; 3) каков ожидаемый уровень качества.
Понимание как мотиватор
Однажды журнал Training Magazine, желая выявить самую эффективную методику мотивации сотрудников, провел общенациональный опрос среди специалистов по работе с персоналом. Выяснилось, что самая лучшая мотивация – «понимание, чего от тебя ожидают».
Когда работников просили описать лучших руководителей, с которыми им приходилось сталкиваться, чаще всего звучала фраза: «Я всегда знал, чего от меня хочет начальник».
Если подчиненные точно знают, чего, когда, какого качества и в рамках какого бюджета вы от них ожидаете, у них есть возможность работать максимально эффективно и добиться таких результатов, чтобы можно было гордиться собой и повышать свои шансы продвинуться по карьерной лестнице.
Непонимание как демотиватор
В ходе того же исследования было выявлено: сегодня номер один среди источников стресса и недовольства работой – «непонимание, чего от тебя ожидают». Чаще всего это следствие неэффективного делегирования полномочий со стороны руководства.
Почему у сотрудников низкая производительность труда, почему они чувствуют себя потерянными, раздражаются и даже заболевают? Потому что они не понимают, чего от них ждут. Вот что можете сделать только вы как руководитель: максимально четко донести до подчиненных, чего и в каком порядке вы от них хотите.
Глава 5 Определите область ключевых результатов
Область ключевых результатов – это спектр задач, которые вы должны решить обязательно, выполняя свои обязанности и достигая профессиональных целей. Обычно таких областей бывает от пяти до семи, очень редко больше. Ваша задача в том, чтобы определить их для своей работы, а затем составить план, как добиться результатов и постоянно совершенствоваться в каждой из областей.
Начать стоит с вопросов самому себе: «Для выполнения какой задачи меня наняли? За что мне платят?»
Лучше фиксировать ответы письменно. Например, вы возглавляете подразделение компании. Чем должен заниматься ваш отдел, чтобы оправдать свое существование? Что должны делать вы и ваши подчиненные, чтобы выполнять свои обязанности в компании? Вы точно это знаете? Многие люди, вполне естественно, склонны концентрироваться на повседневных задачах, а не на конечном результате, которого от них ожидают. И вскоре вас настолько поглощает текущая рутина, что вы теряете из вида сами результаты.
Четко осознавайте свои области ключевых результатов
Самый лучший способ вновь сфокусироваться на результатах вместо процесса – это определить области ключевых результатов, а затем донести их до всех, с кем вы работаете (до ваших начальников, подчиненных и других коллег), чтобы они так же четко это понимали.
Область ключевых результатов имеет три основные характеристики.
Она ясная, конкретная и измеряемая. Вы абсолютно точно можете определить, достигли ли вы результата и насколько успешно.
Она находится под вашим полным контролем. Если этого не сделаете вы, этого не сделает никто. Если вы это сделаете и сделаете хорошо, это внесет значительный вклад в развитие вашей компании и вашей карьеры.
Она находится под вашим полным контролем. Если этого не сделаете вы, этого не сделает никто. Если вы это сделаете и сделаете хорошо, это внесет значительный вклад в развитие вашей компании и вашей карьеры.
Она является крайне важной для деятельности компании. Ключевой результат становится важным фактором и ресурсом или отправной точкой для следующей области ключевых результатов, в том числе и для другого сотрудника.
Например, в сегменте продаж область ключевых результатов – поиск новых клиентов, которых можно заинтересовать вашим продуктом или услугой. Определение потенциальных покупателей и общение с ними – главная область ключевых результатов для продавца или менеджера по продажам.
Когда потенциальные клиенты найдены, следующей областью ключевых результатов становятся доверительные и уважительные отношения с ними, чтобы они были открыты и готовы положительно воспринять информацию о вашем продукте. Также в продажах существуют и другие области ключевых результатов, при этом каждая последующая вытекает из предыдущей и является ее логическим продолжением, пока процесс не подходит к финальной стадии – повторной покупке или позитивным отзывам довольных покупателей.
Области ключевых результатов существуют для каждой рабочей задачи и бизнеса в целом. Ваша функция в том, чтобы определить, каковы они конкретно для вас, составить график и количественные показатели и затем работать над этим каждый день.
Составьте собственный индивидуальный список областей ключевых результатов. В этом вам опять-таки помогут ответы на вопросы: «За что мне платят? Для выполнения какой задачи меня наняли?»
Обсудите получившийся список со своим начальником и попросите его расставить приоритеты. Что, по его мнению, более важно, что – менее? Чему, как он считает, вы должны уделять бóльшую часть своего рабочего времени? Каковы, с его точки зрения, критерии оценки успеха и показатели результатов, для достижения которых вас наняли?
Расставляйте приоритеты
Проблемы в бизнесе возникают по определенным причинам. Во-первых, когда ни у подчиненного, ни у начальника нет ясного понимания областей ключевых результатов и критериев оценки эффективности компании или отдельного ее подразделения. Во-вторых, когда сотрудники не расставляют ключевые результаты в порядке приоритетности и легко отвлекаются на выполнение незначительных и неважных дел. Как однажды сказал консультант по вопросам управления Бенджамин Трего[2], «самая бесполезная трата времени – это хорошо делать то, что делать вообще не нужно».
Определение областей ключевых результатов – один из важнейших факторов управленческой эффективности, поскольку 80 % ценности того, что вы производите, определяется лишь 20 % вашей деятельности[3]. Для некоторых должностей и позиций это соотношение может быть иным: 90/10. Если вы не знаете, какие 10 % или 20 % для вас самые важные, у вас нет шансов на успех. Если вы не знаете свои области ключевых результатов, вы, вполне естественно, будете уделять больше времени все менее значимым делам.
Вот один из важнейших вопросов, которым вы можете постоянно себя проверять: «Что из того, что могу сделать только я, действительно повлияет на результат?» Если вы не выполните конкретную работу или задачу, никто другой ее за вас не сделает, и результативность вашего подразделения начнет падать. Но если вы ее сделаете быстро и качественно, то это самым очевидным и положительным образом скажется на эффективности и конечном результате.
Ищите подходящих людей
Например, область ключевых результатов руководителя – формирование команды: поиск подходящих людей для определенной работы. Как писал в книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз[4], топ-менеджеры – это люди, которые «берут подходящих людей на борт, расстаются с неподходящими и затем расставляют подходящих людей на подходящие места на борту».
Ваш талант руководителя должен проявиться в том, чтобы находить подходящих сотрудников, тщательно отбирать их и назначать на ключевые позиции в вашей зоне ответственности. И это можете сделать только вы. Если вы этого не сделаете или не справитесь с этой задачей, никто другой за вас это не сделает и не сможет этого исправить. Но если вы выберете правильных людей и объедините их в эффективную команду, то внесете огромный вклад в развитие бизнеса.
Ключевые результаты ваших сотрудников
После того как вы ответили себе на вопрос, за что вам платят, переходите к следующему вопросу: «За что платят моим подчиненным?»
Зафиксируйте ваши соображения письменно. Составьте список сотрудников, находящихся у вас в подчинении. Затем для каждого сотрудника перечислите – если возможно, в порядке приоритетности – ключевые результаты, для достижения которых его и наняли. Удивительно, что совсем немногие руководители на самом деле ясно представляют себе даже наиболее важные задачи, которые должны решать подчиненные.
Помогите подчиненным добиться результатов
Ваш долг – предоставить подчиненным информацию. Вы обязаны дать членам вашей команды возможность достичь мастерства в выполнении работы и гордиться этим. Однако это возможно только в случае, если они будут знать, что в их работе самое важное и по каким критериям вы будете их оценивать. Когда вы даете сотрудникам четкое описание должностных обязанностей в совокупности с критериями оценки, то позволяете им сконцентрироваться на достижении максимальных результатов для них самих и для компании в целом.
Таким образом, поставьте перед подчиненными цель, к которой они будут стремиться, и задайте стандарт. Только в случае, когда у членов команды есть четкая цель и когда расставлены приоритеты, они будут работать на достижение максимального результата и помогут вам добиться его.
Глава 6 Установите стандарты качества
Если вы хотите, чтобы ваши подчиненные максимально эффективно выполняли свои обязанности, вам необходимо установить стандарты качества. Сотрудники должны предельно ясно понимать, за что им платят, какие задачи они должны выполнять и что именно считается качественной работой.
Функция руководителя в том, чтобы задать каждому сотруднику стандарт качества, к которому он должен стремиться в рамках своей области ответственности. Эффективные руководители устанавливают стандарты качества для компании или подразделения в целом, а также для каждой рабочей задачи, которую они делегируют и выполнение которой контролируют.
Существует важное различие между стандартами «обычной» работы и «отличной» работы. Обычный рабочий стандарт подразумевает выполнение сотрудником минимума, необходимого для того, чтобы он не был наказан или не потерял работу. А когда сотрудник справляется со своей работой на отлично, он может не переживать за место и рассчитывать на повышение заработной платы, а также на более быстрый карьерный рост.
Установка стандартов качества – также один из факторов эффективного делегирования. Когда вы делегируете полномочия, то хотите быть уверены: сотрудник, которому вы поручаете работу, выполнит ее максимально качественно и эффективно.
Управление на основе измерения
Самые модные слова из области управления сегодня, похоже, относятся к области оценки и измерения результативности. Бизнесмены и лидеры оперируют терминами «критерии», «показатели», «стандарты», «параметры». Каждый из терминов лишь подтверждает тот факт, что любая деловая активность может быть измерена в той или иной степени. Если в основе вашей управленческой стратегии будет лежать принцип измерения и оценки, вы сможете постоянно и до бесконечности совершенствовать себя и свою компанию. Стремление выразить количественно любую деятельность, которая происходит в компании, – ключ к повышению продаж и рентабельности бизнеса в будущем, особенно в агрессивных условиях конкурентных рынков.
Основное правило гласит: «Что измерено, то выполнено». Это одно из наиболее важных правил управленческой эффективности. Чтобы вы могли установить стандарты качества для деятельности компании, сначала определите количественные показатели в терминах времени или денег. К счастью, любая деловая активность может быть выражена в числах. Если какой-то из видов деятельности не подвергается периодическому измерению, сотрудники никогда не смогут определить, насколько качественно они выполняют работу.
Оглашайте цифры
Эдвардс Деминг[5], гуру в области управления и отец революции качества в послевоенной Японии, превращенной именно им в мощную экономическую державу, производящую едва ли не самые качественные товары в мире, разработал формулу качественного управления из 14 пунктов. Вот один из них: «Оглашайте результаты».