В нашей компании мы всегда предлагаем соискателю пройти тест DISC, прежде чем принять решение, возьмем ли мы его на работу. Мы отправляем кандидату ссылку на веб-сайт вместе со специальным паролем и просим его потратить 10–15 минут и ответить на ряд вопросов, а затем нажать на кнопку «Отправить». Он сразу получает полный и точный анализ своего типа личности. Одновременно результаты оценки высылаются и нам.
Затем в телефонном разговоре мы обсуждаем с соискателем полученные результаты теста. Мы придерживаемся принципа полной открытости. Со всеми нашими потенциальными сотрудниками мы анализируем, какие выводы можно сделать на основании теста относительно их темперамента и соответствия конкретной рабочей позиции. Этот процесс всем на руку, так как помогает нам убедиться: на какую позицию мы ни нанимали бы сотрудника, он будет рад заниматься именно этим.
Согласно тесту DISC, существует четыре основных типа личности, и графически это отображается местоположением человека относительно двух осей. По вертикальной оси отмечается степень коммуникабельности: от «замкнутого» внизу до «экстраверта» наверху.
По горизонтальной оси человек оценивается от «ориентированности на задачу» слева до «ориентированности на людей» справа. Таким образом, получаются четыре квадранта и четыре основных типа личности.
Тип личности «директор»
Первый тип личности в левом верхнем прямоугольнике (D) – доминирующий человек, или, как я условно называю, «директор». Это экстраверт, который в то же время полностью ориентирован на выполнение задачи. Главная мотивация такого человека – получить результат. Человек этого типа личности может стать отличным предпринимателем, начальником пожарной команды или офицером полиции, а также преуспеть в любой другой деятельности, в которой результаты определяют успех всего предприятия.
Директор быстро анализирует информацию, принимает решения и хочет получить результат незамедлительно. Поскольку он ориентирован на задачу, а не на выстраивание отношений с людьми, «директора» плохо ладят с людьми из квадранта S («реляторами»), но при этом им вполне комфортно работать с людьми из квадранта C («аналитиками»), так как оба типа сфокусированы на результатах.
Тип личности «социализатор»
Второй тип личности в правом верхнем прямоугольнике (I) – так называемый «социализатор», в модели DISC он отмечен как человек, оказывающий влияние на мнение других. Для этого типа очень важны межличностные отношения, он экстраверт и ориентирован на людей. Главная его мотивация – «других посмотреть, себя показать».
Социализатор может стать успешным политиком, лектором, менеджером по продажам, руководителем, а также преуспеть в тех видах деятельности, которые требуют высокой степени позитивного взаимодействия с другими людьми. Им нравится много говорить о себе и много говорить о вас. Обычно они позитивны и полны энтузиазма.
Тип личности «релятор»
В правом нижнем прямоугольнике (S) представлен тип личности, для которого основную ценность представляют межличностные отношения. Для краткости назовем его «релятор»[14].
Релятор очень внимателен к чувствам и мыслям других. В то же время он сдержан и даже замкнут, скуп на слова и жесты.
Люди, ориентированные на межличностные отношения, медленно принимают решения, и порой кажется, что они постоянно сомневаются. Их беспокоит, как другие воспримут их слова или действия. Главная их мотивация – «давайте жить дружно».
Из людей этого типа личности получаются превосходные учителя, нянечки, советники и психологи, они преуспевают в тех видах деятельности, где требуется тесное взаимодействие с другими. Когда вы имеете дело с реляторами, сбавьте темп, задавайте много вопросов, внимательно слушайте ответы и с пониманием отнеситесь к тому, что люди этого типа не любят, когда их подгоняют и торопят с решением.
Тип личности «аналитик»
Четвертый тип личности – «аналитик» или «мыслитель» – представлен в левом нижнем прямоугольнике (С). Это спокойный и сдержанный человек, при этом полностью ориентированный на задачу. Главная его мотивация – «точность – вежливость королей».
Аналитики лучше всего подходят для выполнения любой работы, которая требует высокого уровня точности и низкой степени взаимодействия с другими людьми. Они предпочитают иметь дело с проблемами, которые не раскрываются сами. Люди такого типа становятся отличными бухгалтерами, техническими специалистами, программистами, учеными, исследователями, математиками и часто финансовыми аналитиками. Им комфортно долгое время работать в одиночестве и лишь изредка общаться с остальными. Когда вы имеете дело с аналитиками/мыслителями, вам следует излагать свои идеи четко и логично. Они любят факты. Они любят детали. Они хотят быть уверенными, что ошибки быть не может.
Все люди разные
Вполне естественно, что вы склонны относиться к другим так, словно они такие же, как вы. Но, набравшись опыта, понимаете: очень важно выработать подход к каждому человеку.
Чтобы эффективно взаимодействовать с людьми различных типов, порой приходится сбавлять обороты и прислушиваться к собеседникам. Тогда вы сможете настроиться на одну волну с ними, уловить их темп и темперамент, особенно если хотите как-то на них повлиять.
Ваш стиль управления
Внимательно присмотритесь к сотрудникам. Сначала определите собственный тип личности, который остается постоянным и неизменным, а затем подумайте, люди каких типов вас окружают и каким образом вы можете максимально эффективно взаимодействовать с ними.
• «Директор». Ориентирован на результат и имеет низкую заинтересованность в людях. Он нетерпелив, целеустремлен, сфокусирован на работе и ее итоге. Правильный стиль управления в данном случае – оперировать фактами, говорить четко и по делу, делать все быстро, ясно формулировать желаемый результат и его оценку.
• «Социализатор». Экстраверт, дружелюбный, полный энтузиазма, с удовольствием поддерживающий социальные отношения. Такие люди, как правило, видят одну большую картину и не склонны вникать в детали. Им нравится общаться с другими. Самая эффективная управленческая тактика – направлять энергию таких сотрудников в русло, где они могут принести наибольшую пользу. Найдите время пообщаться с ними и поручите кому-нибудь другому позаботиться о деталях.
• «Релятор». Ориентирован на людей и не фокусируется на задаче. Чувствительные и нерешительные, реляторы уделяют большое внимание тому, чтобы наладить со всеми хорошие отношения. Им нравится командная работа, сотрудничество, дружеские отношения и гармония в коллективе. Ваш стиль управления в данном случае должен быть спокойным и размеренным – неторопливое дружеское взаимодействие и никаких сюрпризов. Люди этого типа острее всего переживают о чувствах и отношении других.
• «Аналитик». Ориентирован на результат и не беспокоится о людях. Такие люди сконцентрированы на деталях, ценят точность и очень скрупулезны. При работе с ними вашей управленческой тактикой должна быть точность формулировок, внимание к деталям, ясность в постановке цели, размеренность и контроль.
Эффективный руководитель не жалеет времени, чтобы развить в себе способность успешно работать с людьми различных типов. К счастью, она приходит с опытом: научитесь задавать много правильных вопросов и внимательно слушать ответы. Необходимо, чтобы вы целенаправленно контролировали свой стиль управления и меняли его для более гармоничного и эффективного взаимодействия с другими людьми.
Глава 19 Три стиля управления
Чтобы понять, какой стиль управления наиболее эффективен в условиях динамичной среды, когда от каждого сотрудника требуется максимальная результативность, были проанализированы три стиля руководства.
Авторитарный стиль
Первый стиль управления – традиционный, военный, диктаторский, авторитарный. Авторитарные руководители требуют подчинения, неспособны проявить гибкость и настаивают на дистанции власти. Им нужно, чтобы им подчинялись и их уважали. Их принцип: «Все должно быть по-моему». Они предпочитают метод кнута, критики и четких стандартов, чтобы заставить подчиненных выполнять то, чего от них требуют, в рамках бюджета и в срок. Они постоянно контролируют сотрудников и требуют регулярной обратной связи, отчетов и точного соблюдения правил и процедур.
Подобный стиль управления может быть оправдан в некоторых ситуациях, но когда руководителя нет на месте, работа останавливается. Подчиненные такого руководителя обычно не склонны проявлять инициативу и выполняют только необходимый минимум работы, чтобы избежать неприятностей. В отсутствие руководителя никто практически ничего не делает. «Кот из дома – мыши в пляс». Работа замирает, и никто не хочет принимать никаких решений, боясь совершить ошибку.
Подобный стиль управления может быть оправдан в некоторых ситуациях, но когда руководителя нет на месте, работа останавливается. Подчиненные такого руководителя обычно не склонны проявлять инициативу и выполняют только необходимый минимум работы, чтобы избежать неприятностей. В отсутствие руководителя никто практически ничего не делает. «Кот из дома – мыши в пляс». Работа замирает, и никто не хочет принимать никаких решений, боясь совершить ошибку.
Все разваливается
Один из моих друзей, обладавший выдающимися предпринимательскими способностями, был именно таким авторитарным руководителем. В результате он создал крупную и очень успешную компанию, в которой по всей стране работали 170 человек.
Бизнес рос и приносил прибыль, и мой друг хорошо зарабатывал, являясь его единственным владельцем. Но у него имелась одна проблема. Он говорил сотрудникам, что нужно делать. Он нанимал только тех, кто был готов действовать исключительно в рамках его распоряжений, и увольнял любого, кто осмеливался демонстрировать независимость суждений и поступков.
По делам компании он был вынужден часто находиться в разъездах. И каждый раз, когда он покидал головной офис, работа замедлялась вплоть до полной остановки. Никто не хотел принимать никаких решений. Фактически компания начинала разваливаться. Когда мой друг возвращался из командировки, ему приходилось в авральном режиме исправлять ситуацию. В конце концов ему не оставалось ничего другого, как продать компанию кому-то, кто смог наладить профессиональное управление и использовать гораздо более гибкий стиль взаимодействия с персоналом.
Демократический стиль
Второй стиль управления идеален в некоторых ситуациях. При демократическом стиле управления руководитель и подчиненные совместно определяют цели и задачи, а также стандарты оценки для каждой работы. Задачи и ответственность распределяются на основе диалога, взаимодействия и поиска консенсуса. Уровень вовлеченности и заинтересованности высок. Руководитель выступает для подчиненных в роли советника и ментора. Уважается мнение каждого сотрудника, а рабочие поручения при необходимости могут быть изменены.
Демократический стиль управления идеально подходит для делегирования, так как при нем поощряется высокий уровень ответственности. Даже в отсутствие руководителя работа выполняется на высоком качественном уровне. Каждый человек ощущает персональную ответственность за общий результат, и сами сотрудники строго контролируют друг друга, обеспечивая выполнение работы.
Руководитель может отсутствовать продолжительное время, например две или три недели, но при этом компания продолжит продуктивно работать и приносить прибыль. Значит, руководитель успешно применяет демократический стиль управления.
Свободный стиль
Стиль управления по принципу невмешательства также можно охарактеризовать как предоставление неограниченной свободы действий. Он имеет место, когда руководитель предоставляет членам команды полную свободу в определении задач, критериев оценки, графика работы, способов взаимодействия и методов выполнения работы. Свобода и спонтанность приветствуются, структура избегается.
При этом стиле управления уровень гармонии в компании относительно высокий, но результативность низкая. В отсутствие руководителя происходит сбой в структуре и начинается анархия. Очень немногие задачи доводятся до конца. Делегирование при свободном стиле управления может привести к печальным последствиям, так как у сотрудников нет такого чувства ответственности, как при демократическом стиле управления.
Свободный стиль управления часто практикуют предприниматели и другие люди, начинавшие профессиональный путь с самых низов и самостоятельно поднявшиеся до должности, на которой облечены властью и ответственностью. Зачастую они открывают новый бизнес, который растет под их руководством. Но они чувствуют себя несколько неудобно, когда говорят другим, что нужно делать. В результате они неохотно отдают прямые распоряжения и не требуют конкретной деятельности.
Поскольку большинство людей приспосабливаются к обстоятельствам, они распоряжаются предоставленной им свободой с наибольшей выгодой для себя. Без четкой организационной структуры и руководства сотрудники, в работу которых начальник не вмешивается, начинают все больше времени тратить на пустые разговоры, мелкие неважные дела и решение личных вопросов в рабочее время. Пока не появится кто-то, кто составит четкие должностные инструкции, определит области ключевых результатов, установит стандарты качества и соберет эффективную команду, компания или отдел будут постепенно деградировать и демонстрировать низкую результативность.
На практике некоторые руководители могут сочетать несколько стилей управления, переключаясь с одного на другой, в зависимости от требований деловой среды. А какого стиля управления придерживаетесь вы?
Глава 20 Избегайте обратного делегирования
Эксперт по тайм-менеджменту Уильям Онкен опубликовал в журнале Harvard Business Review статью, которая затем неоднократно перепечатывалась во многих странах и была прочитана миллионы раз.
В знаменитой статье «Менеджер и его время, или Кому достанется обезьяна?»[15] Онкен писал: «Полную ответственность за задачу несет тот, кто должен предпринять следующий шаг. Никто другой не может начать действовать, пока этот человек не выполнит свою часть работы».
Иными словами, если ваш подчиненный спрашивает, можете ли вы помочь ему и позвонить кому-то, получить какую-то информацию или сделать нечто другое, без чего невозможно выполнение делегированной работы, вы становитесь ответственным за следующий шаг. Ваш подчиненный может вернуться на свое место, со спокойной совестью ожидая, пока вы сделаете «вашу работу», ничего не предпринимая самостоятельно.
Каждый раз, когда вас просят сделать часть работы, вы возвращаете себе всю задачу, забирая обезьяну со спины своего подчиненного и подставляя ей свою собственную. Если вы упустите этот момент, то можете стать жертвой одной из самых распространенных «болезней» делового мира – так называемого обратного делегирования.
Есть четыре или пять областей, в которых люди особенно часто пытаются прибегать к обратному делегированию. Первая область касается информации. Обычно ваш подчиненный говорит: «Я не знаю, что делать, где найти информацию. Не могли бы вы помочь?»
Верните вопрос
Чтобы избежать обратного делегирования в этой ситуации, необходимо вернуть вопрос подчиненному, например, так: «Поиск информации – ваша работа. Вот несколько источников, к которым вы можете обратиться, но сделайте это сами».
Не стоит обещать сотрудникам, что вы найдете для них необходимую информацию. Это может обернуться потерей большого количества времени и парализует всю работу. Пока вы не предоставите обещанное, подчиненный чувствует себя свободным. У него есть моральное право ничего не делать, ведь вы не выполнили свою часть. Теперь вы работаете на него.
Однако, что более важно, в эпоху интернета, когда практически любые сведения доступны 24 часа в сутки семь дней в неделю, способность искать и находить информацию становится навыком первостепенной важности и требуется каждому на любом рабочем месте.
Пусть подчиненные сами решают проблемы
Вторая область, в которой часто происходит обратное делегирование: подчиненные приходят к вам в поисках решения определенной проблемы. Вместо того чтобы тщательно проработать сложившуюся ситуацию и извлечь уроки, они пытаются делегировать проблему обратно руководителю. Обычно они говорят: «Не могли бы вы решить этот вопрос?»
Вы можете ошибочно думать: «Я начальник, у меня есть опыт и знания, я решу». Ваш подчиненный уходит, переложив решение вопроса на вас, и обезьяна снова на вашей спине. Не допустить обратного делегирования можно, сказав сотруднику примерно следующее: «Решение этой проблемы относится к сфере вашей ответственности. Четко сформулируйте суть проблемы, обдумайте несколько вариантов решения, выберите тот, который считаете оптимальным, а затем приходите ко мне, если это все еще будет нужно».
Помните: одна из ваших главных обязанностей как руководителя в том, чтобы способствовать росту ваших подчиненных, а развитие навыка решения проблем – один из наиболее эффективных путей для этого.
Побуждайте их думать
За многие годы на руководящей должности я понял: когда подчиненные обращаются к вам в поисках решения проблемы, нет лучше ответа, чем простое «а как по-вашему?». Действительно, «что мы должны предпринять в этой ситуации?». Практически всегда сотрудник уже решил для себя, какой способ действий оптимален. Все, что ему надо, это заручиться вашим согласием.