Диаграмма разработки продукта не предполагает движения назад. Подобный шаг воспринимается как провал. Неудивительно, что большинство основателей стартапов чувствуют себя неловко, когда им приходится учиться на практике, терпеть неудачи и извлекать из них уроки. Принцип, которым они до сих пор руководствовались: «Двигайтесь слева направо, и вы добьетесь успеха. Пойдете справа налево – и будете уволены». Из-за этого отделы продаж и маркетинга вынуждены продвигаться вперед, даже когда совершенно очевидно, что они не имеют представления о рынке. (Вы только подумайте, как использовать такой подход при разработке продукта, если этим продуктом являются, например, кардиостимуляторы или ракеты.)
И напротив, согласно идеологии развития потребителей, движение назад – это нормально, это важный момент в практике обучения и изучения. Согласно этой новой методологии вы продолжаете циклическое движение на каждом этапе, пока не наберете «скорость отрыва» и достаточно положительного опыта, чтобы выйти на следующий этап.
Обратите внимание, что на этапе под названием «верификация потребителей» предусмотрена дополнительная итеративная петля или разворот, который возвращает на предыдущий этап «выявление потребителей». Как вы убедитесь позже, верификация потребителей – это ключевой момент в понимании того, насколько ваш продукт отвечает желанию потребителей купить его и есть ли у вас план, как, собственно, продавать его. Если вы не можете найти достаточно платежеспособных покупателей на этом этапе, модель возвращает вас на предыдущую ступень, чтобы заново понять, что нужно потребителям и за что они готовы платить.
Примечательным следствием этого процесса является то, что стартапу достаточно держаться на низком уровне затрат до тех пор, пока он не подтвердит свою бизнес-модель, создав базу потребителей, готовых платить деньги. На первых двух стадиях развития потребителей не нужен даже первоначальный капитал, он только может помешать понять, удалось ли вам обнаружить свой рынок. (Получив сразу большие инвестиции, вы испытываете искушение заняться более интересными делами, чем развитие продукта. При этом вы все время повторяете: «Сделаем это позже». Но «позже» редко когда наступает.) Поскольку модель развития потребителей предполагает, что большинство стартапов проходит через первые два этапа как минимум дважды, хорошо управляемая компания имеет возможность вдумчиво оценить и бережно расходовать резерв денежных средств. Компания не занимается созданием групп, не относящихся к развитию продукта (по маркетингу, продажам, коммерческому развитию), пока не получит наглядного подтверждения (протестированная схема продаж и реальные покупки) того, что ее бизнес-замысел окупится. Как только такое подтверждение возникает, стартап может приступать к выполнению двух следующих шагов: верификация потребителей и расширение клиентской базы, чтобы начать зарабатывать на доказавшем свою состоятельность решении обнаруженной им проблемы.
Процесс развития потребителей демонстрирует лучшие практики успешных стартапов. Опишите эту модель предпринимателям, которые уже прошли публичное размещение акций, и они будут понимающе кивать головами, слушая вас. А ведь до сих пор ни у кого не было четкой карты пути к успеху. Что еще более удивительно, несмотря на то, что идея модели развития потребителей с ее итерациями и разворотами в новинку для предпринимателей, она во многом похожа на военную стратегию США, известную как «петля OODA», разработанную Джоном Бойдом[1], и применявшуюся военными силами США во время второй войны в Заливе. (Позже вы узнаете подробнее о петле OODA.)
В последующих четырех главах мы детально рассмотрим каждый из четырех этапов модели. Ниже вы можете ознакомиться с кратким обзором этих этапов.
Этап 1. Выявление потребителей
Цель этого этапа очевидна из самого названия: выяснить, кто будущие потребители вашего продукта и насколько важно для них решение той проблемы, которую вы, как вам кажется, выявили и решаете. Более формальное определение: на этом этапе изучается правильность предположений о проблеме, продукте и покупателях, высказанных в бизнес-плане. Чтобы сделать это, необходимо оставить догадки и выйти из офиса, чтобы выяснить, какие проблемы сам потребитель считает актуальными, что он думает о вашем продукте, призванном решать эти проблемы, и кто такой, собственно, ваш потребитель и пользователь. (Например, кто непосредственно делает покупку или влияет на решение о покупке? Или кто будет пользоваться вашим продуктом ежедневно?) То, что вам удастся выяснить, повлияет на то, как вы представите отличительные черты своего продукта потенциальным покупателям. Важно отметить то, что цель развития потребителей – это не составление перечня характеристик продукта, названных потенциальными покупателями, и не проведение многочисленных фокус-групп. Основатель стартапа и группа по разработке продукта определяют первое видение продукта. Задача группы по развитию потребителей – понять, есть ли потребители и рынок для воплощения этого видения. (Прочтите последнее предложение еще раз. Это не очевидно, но изначально характеристики продукта определяются видением основателя, а не итогами серии фокус-групп.)
Вернемся к примеру с мебельным бизнесом. Покупка мебели – дело долгое, а сколько времени занимает пройтись по множеству магазинов! Плюс ко всему – еще и дождаться заказанного товара. Процесс кажется бесконечным. У Furniture.com и Living.com была отличная стартовая база. У этих продавцов мебели онлайн имелись ориентиры разработки продукта, но в то же время им не хватало ориентиров развития потребителей. Основная цель Furniture.com была, прежде всего, выйти на рынок, и выйти быстро. Она потратила $7 млн на создание сайта, организацию систем онлайн-продаж и поставок еще до того, как выяснила, каким будет потребительский спрос. И вот сайт заработал, механизм поставок также был запущен, начались первые продажи. Но даже тогда, когда обнаруживалось, что стоимость отгрузки и маркетинга выше, чем планировалось, а известные производители не хотят отказываться от традиционных розничных магазинов, компания вынуждена была двигаться дальше, подталкиваемая утвержденным бизнес-планом.
В противоположность такому подходу Роб Форбс был убежденным сторонником подхода, ориентированного на потребителя. Роб постоянно общался с потребителями и поставщиками. Он не просиживал в офисе, пестуя свое драгоценное видение бизнеса. Он также не выходил к потребителям с рассказом о том, какой продукт он собирается им продавать (естественное желание каждого предпринимателя на этой стадии). Вместо этого он покидал офис, чтобы выслушать своих потребителей и чтобы изучать, как они работают, какие проблемы их волнуют. Роб был уверен, что надо учиться у своих потребителей и, как результат этого обучения, регулярно обновлял версии своего каталога Design Within Reach. По выходу каждого следующего выпуска обратная связь с потребителями сопоставлялась с результатами продаж по последнему каталогу и вносились соответствующие изменения. Собрания всей команды посвящались обсуждению того, «какие уроки мы извлекли» и «что не работает». В результате, как только появлялся очередной каталог, размер средней стоимости заказов и число новых потребителей неуклонно возрастало.
Этап 2. Верификация потребителей
Верификация потребителей – это момент истины. На этом этапе разрабатывается воспроизводимая стратегия продаж и маркетинга, которой команда будет впоследствии придерживаться. Эта стратегия представляет собой сценарий того, как будут осуществляться продажи, – определенный воспроизводимый план, который уже был опробован на практике и доказал свою состоятельность фактом приобретения товара первыми покупателями. Верификация потребителей означает, что вы обнаружили свою нишу потребителей и рынок, позитивно реагирующий на продукт. Вы поняли это по тому, что эти потребители потратили на ваш продукт некую сумму денег. Непосредственное приобретение покупателями товара на этом этапе подтверждает все хорошие слова, сказанные потребителями о вашем продукте.
По сути дела, этапы выявления потребителей и верификации потребителей нужны, чтобы убедиться в эффективности вашей бизнес-модели. Эти два этапа дают возможность определиться с основными характеристиками продукта, подтвердить наличие рынка, выявить потребителей, обнаружить ценность продукта и получить представление о закупщиках, выработать стратегию ценообразования, выбрать каналы распространения и проверить жизнеспособность предполагаемого сбыта и цикла продаж. Лишь когда четко определен значительный контингент потребителей и воспроизводимый процесс сбыта, который делает бизнес-модель работающей, пора переходить к следующему этапу (масштабирование и преодоление «пропасти»).
По сути дела, этапы выявления потребителей и верификации потребителей нужны, чтобы убедиться в эффективности вашей бизнес-модели. Эти два этапа дают возможность определиться с основными характеристиками продукта, подтвердить наличие рынка, выявить потребителей, обнаружить ценность продукта и получить представление о закупщиках, выработать стратегию ценообразования, выбрать каналы распространения и проверить жизнеспособность предполагаемого сбыта и цикла продаж. Лишь когда четко определен значительный контингент потребителей и воспроизводимый процесс сбыта, который делает бизнес-модель работающей, пора переходить к следующему этапу (масштабирование и преодоление «пропасти»).
Design Within Reach начала с предположения о том, что ее потребители – это ограниченная группа дизайнеров-профессионалов. Она ревностно придерживалась этой идеи как научно обоснованного факта. Все первоначальные гипотезы проверялись анализом результатов продаж очередного выпуска каталога. Компания без устали перепроверяла свои предположения до тех пор, пока не разработала воспроизводимую и масштабируемую схему продаж и потребительскую модель.
Это тот момент, на котором погорели остальные мебельные доткомы, – момент, когда им надо было бы приостановиться и призадуматься. Если потребители не реагируют должным образом на бизнес-модель, значит дальнейшая реализация такого плана грозит крахом.
Этап 3. Расширение клиентской базы
Расширение клиентской базы опирается на первые успехи компании при продажах. Цель этого этапа создать потребительский спрос и направить спрос в правильное русло – каналы продаж компании. Данный этап следует за верификацией потребителей. Теперь, когда стартап уяснил, как привлекать клиентов, контролируя среднемесячную скорость расходования денежных средств, чтобы защитить свой самый ценный актив – имеющиеся финансовые средства, начинается активное инвестирование в маркетинг.
Процесс расширения клиентской базы зависит от типа стартапа. Как я отмечал в главе 1, все стартапы различны. Некоторые выходят на существующие рынки, четко очерченные конкурентами, другие создают новые рынки, где пока нет иных компаний или продуктов, третьи сочетают первое и второе путем ресегментации существующего рынка в качестве нового участника, предлагающего дешевый продукт или создающего собственную нишу. Стратегия выхода на разные рынки требует и разного типа мероприятий по расширению клиентской базы.
В проспектах Furniture.com первой строкой в списке мероприятий стратегии роста компании шло: «Создать мощный бренд». Furniture.com запустила рекламную кампанию стоимостью в $20 млн с использованием телевидения, радио и Интернета. Она потратила $34 млн на маркетинг и рекламу, несмотря на то, что доход был всего $10,9 млн (другой стартап по продаже мебели онлайн, Living.com, договорился выплачивать гиганту интернет-торговли Amazon.com $145 млн в течение четырех лет за размещение на домашней странице Amazon). Создание бренда и массированная рекламная атака имеют смысл на существующих рынках, где потребители понимают ваш товар или услугу. На новых же рынках такой тип запуска продукта – это все равно что бросать деньги на ветер. Потребители не понимают, о чем вы им говорите, а вы не имеете представления, поведут ли они себя так, как вы ожидаете.
Этап 4. Выстраивание компании
Наступление этого этапа знаменует то, что на смену неформальной группе, ищущей своих потребителей, ориентированной на обучение и изучение, приходят традиционные структурные подразделения: отделы продаж, маркетинга и развития бизнеса с вице-президентами во главе. Эти руководители принимаются формировать свои подразделения, ориентированные на выполнение миссии компании, пользуясь первыми успехами компании на рынке.
В отличие от этого постепенного процесса преждевременное масштабирование – это беда стартапов. К тому времени, как Furniture.com достигла отметки $10 млн в продажах, ее штат состоял из 209 сотрудников, а уровень прожигания средств был таким, что грозил бы катастрофой, если бы хоть одно из предположений бизнес-плана оказалось бы неверным. Подход компании, казалось, выглядит следующим образом: «Тратим сколько возможно на привлечение потребителей, пока играет музыка». Поставка крупногабаритной мебели от различных производителей вылилась в недовольство покупателей, чей товар оказался поврежден, потерян или не вовремя доставлен. Поскольку денег инвесторов было еще полно, компания отреагировала в стандартном стиле доткомов – она принялась тратить деньги. Она стала повторно заказывать товар и на складах стали множиться дубликаты. Деньги инвесторов сжигались, как дешевая растопка. Furniture.com прошла путь от выхода на IPO в январе 2000 г. до ухода с биржи в июне и общения с юристами по поводу банкротства. Компании удалось в конце концов получить еще $27 млн инвестиций, но при более низкой оценке стоимости, чем в предыдущем раунде. В отчаянной попытке выжить Furniture.com резко снизила цены. Компании, которая раньше предлагала бесплатную доставку и возврат товара, пришлось теперь брать $95 за доставку. Затем она сократила штат на 41 %. Но она так и не стала отвечать на ключевой вопрос: «Есть ли способ продавать мебель через Интернет и экономично организовать ее отгрузку, если у компании нет сети розничных точек по всей стране?»
Роб Форбс запустил свой стартап Design Within Reach на минимальные средства. Уровень затрат вначале был низким по необходимости, поскольку инвестиции в компанию собирались буквально по центам у друзей, родственников и случайных инвесторов, а затем благодаря планированию, так как команда искала масштабируемую стратегию продаж. Роб искал способ продавать мебель, не имея национальной сети розничных магазинов, – и этот способ назывался «каталог».
Четыре типа рынков для стартапов
С незапамятных времен последней предсмертной жалобой провалившихся стартапов было: «Не понимаем, что произошло. Все, что мы делали в нашем последнем стартапе, работало». Ошибка кроется не в недостатке энергии, энтузиазма или количества попыток. Она может заключаться в непонимании того, что существуют четыре типа стартапов и требования рынка к каждому из них различны. Классификацию стартапов в зависимости от типов рынка можно выстроить следующим образом.
1. Стартапы, которые выходят на существующий рынок.
2. Стартапы, которые создают абсолютно новый рынок.
3. Стартапы, которые хотят ресегментировать существующий рынок и создать дешевый продукт.
4. Стартапы, которые хотят ресегментировать существующий рынок и создать собственную нишу.
(«Революционные» и «стабилизирующие» инновации, замечательно описанные Клейтоном Кристенсеном, – это еще один способ обозначить новые и существующие типы рынков.)
Как я писал в главе 1, думать и действовать по принципу «Все стартапы одинаковы» – это ошибка. Заблуждение верить, что стратегия и тактика, которые сработали для одного стартапа, окажутся также применимы к другому. Это потому, что тип рынка определяет действия компании.
Вот вам пример. Представьте себе, что сейчас октябрь 1999 г., а вы Донна Дубински, генеральный директор Handspring, нового напористого стартапа, вышедшего на миллиардный рынок КПК. Другими компаниями на этом рынке в 1999 г. были Palm, первый инноватор в этой области, Microsoft и Hewlett-Packard. В октябре 1999 г. Донна заявила своему вице-президенту по продажам: «Я хочу, чтобы в следующие двенадцать месяцев Handspring завоевала 20 % рынка КПК». Тот судорожно сглотнул, пошел к вице-президенту по маркетингу и сказал: «Слушай, надо, чтобы ты сделал так, чтобы клиенты наших конкурентов стали нашими клиентами». Вице-президент по маркетингу изучил, что представляют собой уже продающиеся КПК и сделал ставку на возможность расширения функционала и производительность как главные отличительные характеристики новой линейки продуктов. Результат? Через год доход Handspring составлял $170 млн. Это стало возможным, потому что в 1999 г. Донна и ее компания вышли на существующий рынок. Покупатели Handspring представляли себе, что такое карманный компьютер. Handspring не пришлось втолковывать потребителям, что это за девайс, им надо было доказать, что их продукт лучше, чем тот, который предлагают конкуренты, – и они блестяще справились с задачей.
Для сравнения вспомним историю, случившуюся тремя годами раньше, в 1996 г. Еще до Handspring Донна с командой основали Palm Computing, компанию, первой занявшейся производством КПК. До того, как Palm вышла на сцену, рынка КПК не существовало. (Были несколько неудачных научных экспериментов, вроде Apple Newton, которые пришли и ушли.) Представьте, чтобы Донна тогда сказала своему вице-президенту по продажам: «Хочу получить 20 % рынка КПК к концу нашего первого года». Тот пошел бы к вице-президенту по маркетингу и сказал: «Слушай, надо, чтобы ты сделал так, чтобы клиенты наших конкурентов стали нашими клиентами». А вице-президент по маркетингу сказал бы: «А давайте расскажем, какая высокая скорость у нашего КПК». Если бы они так сделали, никаких продаж бы не было. В 1996 г. ни один потенциальный потребитель и не слышал о таком изобретении, как карманный компьютер. Никто не знал, для чего он нужен. Не существовало скрытого потребительского спроса на этот продукт. Поэтому и рассказывать о его технических характеристиках было бы бессмысленно. Palm предстояло просветить своих потенциальных потребителей, зачем им может понадобиться карманный персональный компьютер. Согласно нашему определению (представив продукт, который позволяет пользователям делать что-то, что они не могли раньше), Palm в 1996 г. создала новый рынок. А Handspring, наоборот, вышла в 1999 г. на уже существующий.