Власть над властью - Юрий Мухин 10 стр.

А вы, учителя? Это же вы довели образование до мараз­ма, слепо следуя «экспериментам» педагогических придур­ков, довели до ситуации, когда старое образование оказа­лось намного лучше и прочнее нынешнего, когда от нынеш­него школьника требуется уже не знание, а только умение ответить на экзамене. Я вспоминаю давнишнюю статью в Литературке, где недоумевающий профессор Московского университета сообщил, что. 96% первокурсников — будущих филологов не знают, зачем Чичиков покупал мертвые души, то есть не читали Гоголя, но поступили в университет. Это вы учили коммунизму нынешнюю элиту так, что она не спо­собна была из него понять даже элементарного.

Автору сам Бог дал быть бюрократом, но будет справед­ливо, если представители и всех остальных профессий за­глянут в себя. Ни у кого нет оснований корчить невинную физиономию, ведь СССР был бюрократической страной с самого низу, причем «по желанию трудящихся».

Наверное, приведенный выше пассаж не всем понятен, и многие недоумевают: если нормальный специалист, знающий свое дело, слушает начальника или советуется с ним, то что в этом плохого? А плохо то, что мастер перестает быть мас­тером, если сам не изучает Дело, перестает быть специали­стом. Но если есть снимающая ответственность прямая ко­манда, то этого и не надо. Специалист тупеет, будучи не в Деле, а лишь при нем. Каждый должен это понять, и каж­дому должно стать обидно за себя.

Вот такой судебный пример.

В русле общего националистического идиотизма, вес­ной 1992 года мэр и председатель совета города Ермак (Казахстан) дали команду уничтожить охраняемый до это­го государством памятник Ермаку. Это в городе, который был основан русскими в 1898 году и в котором до сих пор казахов едва ли пятая часть. Памятник разрушили «по тре­бованию части казахского населения», но справедливости ради скажем, что по требованию Алма-Аты, а большинство местных казахов отнеслось к этому крайне неодобрительно и с большой тревогой за собственное будущее, живя в пограничной с Россией области, где казахов меньше тре­ти. Итак, был разрушен памятник, охраняемый государст­вом, а в Уголовном кодексе Казахстана есть короткая ста­тья 216-1, которая гласит: «Умышленное уничтожение или порча памятников истории и культуры, взятых под охра­ну государства, наказывается лишением свободы на срок до двух лет...».

Кроме того, власть сослалась на требование каза­хов, то есть дала им преимущество по сравнению с другими гражданами. А в статье 60 Уголовного кодек­са «Нарушение национального и расового равноправия» говорится: «...Установление прямых или косвенных пре­имуществ граждан в зависимости от их расовой или нацио­нальной принадлежности наказывается лишением свободы от шести месяцев до трех лет... »

Эти статьи Уголовного кодекса и побудили автора на­писать и опубликовать в газете открытые письма последо­вательно прокурору города, прокурору области, прокурору Республики и президенту, где автор назвал разрушителей па­мятника преступниками по этим двум преступлениям. Но прокуроры, «знатоки» Уголовного кодекса, пришли к выво­ду, что преступления здесь нет. А чтобы заставить автора за­молчать, разрушители памятника, услышав, что в Москве за честь и достоинство дают большие деньги, обратились в суд для защиты своих чести и достоинства, а также за компенса­цией материального ущерба в сумме около 100 тысяч рублей (весной 1992 года это была еще сумма немалая; для сравне­ния: зарплата автора была около 10 тысяч). Судья скорень­ко провел заседание суда, где, между прочим, я обратил его внимание на незаконность требования компенсации мате­риального ущерба, но судья только презрительно поулыбался: он судья — ему видней. Я обратил его внимание и на то, что на гражданском процессе он фактически рассматривает уголовное дело по двум статьям. И здесь он поулыбался, об­менявшись взглядами с заседателями. Устно суд решил, что все, сказанное мною об истцах, — клевета и оскорбление и за это я должен возместить материальный ущерб в размере 5 тысяч рублей каждому «обиженному». Письменное решение суда нужно было получить не позже чем через 10 дней, но... В это время Верховный Совет Казахстана принял решение об усилении борьбы с разрушителями памятников, и судью заклинило. Месяц он не мог написать то, что сказал устно. И, наконец, нашел соломоново решение: в констатирующей части признано, что разрушение памятника Мухин счита­ет преступлением, но в резолютивной части в перечне того, что по мнению суда является оскорблением чести и досто­инства истцов, «преступление» на всякий случай не упоми­нается. В результате судом было установлено, что «звание» уголовного преступника для главы администрации и пред­седателя горсовета не является оскорбительным. Впрочем, им это было безразлично: они тоже выполняли желание на­чальства и знали, что с ними ничего не случится.

В этом примере интересно другое: судья, преданный хо­луй начальства, получил команду принять неправосудное решение. Но и при этом он мог поступить грамотно, как профессионал. А вот что он сделал: вынес решение взыскать материальный ущерб на основании статьи 7 Гражданского кодекса Казахстана, а кодекс такого понятия вообще не со­держит, а тем более в статье 7, которая предусматривает штраф в размере 30 рублей. И все. Однако сделал то, что не предусмотрено законом: он вынес неправосудное решение и, следовательно, совершил преступление. Само по себе это обычное дело. Но правомерен вопрос: как же другие суды взыскивают с газет миллионы за оскорбление чести и дос­тоинства? Дело в том, что другие суды выносят решение на основании двух законов: статьи 7 Гражданского кодекса и статьи 39 закона «О печати и других средствах массовой ин­формации», в которой действительно предусмотрено денеж­ное взыскание, но... за нанесение «морального вреда». Когда бюрократ знает, что начальство желает, ему даже холуйство­вать лень, лень заглянуть в закон, действующий на тот мо­мент уже два года. Зачем? И так сойдет! Разумеется, сошло, но ведь самому должно быть обидно: это же профессиональ­ный уровень председателя городского суда!

Заканчивая разговор о подчиненных, еще раз суммиру­ем сказанное. Если взявшись управлять порученным Делом, которое можно сделать только при разделении труда (для чего только и нужно управление им), вы совершите обыч­ную ошибку и подчините подчиненных не Делу, а себе, то:

— вы вместо своего Дела вынуждены будете решать Дела своих подчиненных, да еще в огромном объеме;

— вы перестанете понимать, в чем состоит ваше Дело;

— из своих подчиненных автоматически вы создадите такую орду безразличной к Делу подлой, тупой и ленивой сволочи, с которой потом никакими репрессиями не спра­витесь. Она будет уродовать ваше Дело и на вас же пере­кладывать ответственность.

Но и это не все. Для руководства этой ордой вам при­дется создать управленческий аппарат.

Аппарат

Мы уже писали, что работа любого человека состоит из трех этапов: оценки обстановки, принятия решения и дей­ствия.

Внизу решения попроще, хотя их и принимать надо в ты­сячи раз чаще. Одной головы, тем не менее, хватает, порой человек этой работы и не замечает. Скажем, водитель авто­мобиля. В движении он ежесекундно оценивает обстановку, принимает решение, его руки и ноги действуют. Попутно он принимает решения по маршруту, по состоянию двигателя, по целостности груза, по объемам заправки, по «левым» де­лам, да еще и песню поет. Его голова с этим справляется.

Теперь рассмотрим другой пример: вот человек, перед ко­торым стоит задача перевезти автомобильным транспортом все грузы государства, причем так, чтобы эти грузы были перевезены минимально возможным числом автомашин при минимальном расходе топлива, чтобы общество потратило на это минимум труда.

Представьте себе объем информации, которую необхо­димо собрать и переработать только для оценки обстанов­ки, сколько вариантов решения надо просчитать и оценить прежде, чем выбрать более или менее оптимальное. Это миллионы показателей, и каждый из них индивидуален. Один человек справиться с этим не может, даже если считать, что подобные решения он принимает всего лишь один раз в месяц или в год. Ему нужны помощники, которые в армии называются штабом, а во всех остальных сферах управле­ния — аппаратом.

Само по себе наличие этих людей естественно, без них не обойтись в управлении любым мало-мальски сложным Делом. Но в делократическом и в бюрократическом механиз­мах эти аппараты выполняют различные функции и имеют разные размеры.

В делократической системе управления аппарат играет именно ту роль, которую и нужно: он помогает руководи­телю найти решение — и ничего больше, он не командует вместо командира. Допустим, командир дивизии поручит начальнику штаба подготовить приказ и подпишет его не глядя. Но ведь Дело его накажет, причем, возможно, смер­тью. Как можно такое жизненно важное решение доверять кому-либо? Да, штаб посчитает силы своих войск и войск противника, определит необходимость в людях, снарядах, стволах при всех вариантах плана боя. Но из этих вариан­тов какой-то один должен выбрать командир. И это доста­точно тяжело.

В делократической системе управления аппарат играет именно ту роль, которую и нужно: он помогает руководи­телю найти решение — и ничего больше, он не командует вместо командира. Допустим, командир дивизии поручит начальнику штаба подготовить приказ и подпишет его не глядя. Но ведь Дело его накажет, причем, возможно, смер­тью. Как можно такое жизненно важное решение доверять кому-либо? Да, штаб посчитает силы своих войск и войск противника, определит необходимость в людях, снарядах, стволах при всех вариантах плана боя. Но из этих вариан­тов какой-то один должен выбрать командир. И это доста­точно тяжело.

Как-то один писатель, чтобы подольститься к маршалу Жукову, стал в его присутствии разглагольствовать о том, что только бездарные генералы находятся на передовой, а умные, дескать, сидят на командном пункте и оттуда коман­дуют. Вроде все правильно, но Жуков резко ответил, что и ему приходилось по переднему краю «ползать на брюхе», и немало.

Здесь обычное непонимание смысла работы командира. Да, конечно, генерал должен находиться на командном пунк­те. Но работа генерала состоит не в том, чтобы где-нибудь находиться, его работа — выиграть бой. Победа — результат решения командира, а чтобы его принять, нужно оценить обстановку. И когда все варианты решения плохи, генерал, которому необходимо хоть что-нибудь добавить к данным, которые дал штаб, сам «ползет на брюхе» на передний край, чтобы взглянуть на то место, где лягут убитыми его солдаты, чтобы попытаться еще раз, лично найти тот участок, где этих убитых будет поменьше. Жуков ходил на передний край не командовать, не пулеметчикам давать указания. Ему нужна была информация, чтобы сделать собственную оценку об­становки перед принятием собственного решения.

Еще один признак делократического аппарата: он отно­сительно невелик. Он обслуживает только своего начальни­ка, разрабатывает решения только на своем уровне, не гото­вит решений за его подчиненных. Такой аппарат обслужи­вает пять-семь подчиненных инстанций. Эту цифру автор видел в самых разных источниках, в том числе и в граждан­ских. Считается, что большим количеством прямых подчи­ненных трудно управлять, трудно их обслужить. В армии эта цифра традиционна. У командира редко бывает боль­ше семи прямых подчиненных. Одно время в ходе Великой Отечественной войны пробовали ликвидировать корпусное звено управления в армиях. Обычно армия состояла из трех стрелковых корпусов и нескольких артиллерийских или тан­ковых соединений. В стрелковый корпус входили три стрел­ковые дивизии и тоже несколько отдельных соединений или частей. В целом на штаб армии или штаб корпуса приходи­лись те же пять-семь непосредственных подчиненных ко­мандиров соединений и т.д. Когда ликвидировали корпус­ное звено управления, на армейский штаб свалилось до 20 подчиненных, штабы перестали справляться с просчетом вариантов для разделения Дела между ними. Корпуса были созданы вновь. То есть выяснилось, что качественно подго­товить приказ для 20 подчиненных невозможно, невозмож­но их обслужить. (Вспомним, что за невыполнение приказа в армии отвечает тот, кто его дал.)

Александр II предложил знаменитому хирургу Пирогову, который уже доживал свой век на пенсии, занять пост ми­нистра просвещения. Пирогов удивился: неужели в России уже не осталось людей, желающих стать министрами?

— Так-то оно так, — согласился царь. — Но все они хо­тят только руководить, никто из них не понимает, что ру­ководитель — это слуга своих подчиненных.

А это действительно очень трудно понять людям бюро­кратической системы управления. Очень трудно, даже в ар­мии. Например, в статье «Тыл вооруженных сил» энцик­лопедии «Великая Отечественная война» сказано, что от­ветственность за обеспечение войск была возложена на вышестоящие штабы только в ходе оборонительных и на­ступательных боев. Не будем кривить душой: скорее обо­ронительных, чем наступательных. Война — Дело, надавав военным теоретикам по морде сплошными поражениями, наконец, сумела подсказать им, как надо управлять Делом: делократически, а не бюрократически. А ведь до войны им, наверное, казалось (как нынешним парламентам СНГ), что главное, чтобы вышестоящий штаб дал хороший приказ (хо­роший закон), а уж подчиненный обязан как-то изловчить­ся, сам найти снаряды, то, другое, чтобы этот замечатель­ный приказ (закон) выполнить.

Маршал артиллерии Н.Д. Яковлев, который во время вой­ны возглавлял Главное артиллерийское управление Красной Армии и отвечал за снабжение ее стрелковым, артиллерий­ским оружием и боеприпасами, вспоминал, что как только в Ставке принималось решение о проведении наступления на участке какого-либо фронта, решение, о котором еще ни­кто не знал, он начинал гнать на этот фронт эшелоны с бое­припасами. Был риск, что по этому признаку немецкая раз­ведка раскроет замысел операции, но другого решения не существовало, иначе можно было не успеть обеспечить ни­жестоящий штаб всем необходимым. Война объяснила на­шим маршалам, кто кому должен: начальник подчиненно­му или подчиненный начальнику.

Что показывают эти примеры? В функциях делократического аппарата не заложено «приседать» на уровень подчи­ненных и нагрузка такова, что нет возможности это сделать. Шеф отвечает за Дело, а у аппарата только о Деле шефа го­лова и болит.

Иное дело в бюрократической системе управления. Здесь начальник, не доверяя своим подчиненным (с полным ос­нованием для этого), вынужден вникать в их Дела и при­нимать решения, которых ждут подчиненные. Для этого начальнику нужен аппарат, способный оценить обстановку у всех подчиненных и подготовить решения по ним. Уже толь­ко это показывает, что аппаратная камарилья должна быть необъятных размеров.

Вот, например, Министерство черной металлургии СССР, руководившее работой 3 млн. человек примерно на 2000 предприятий. Это министерство ничем не отличалось от нескольких десятков других отраслевых объединений. Как и все другие, Минчермет указывал, что делать персональ­но каждому предприятию, доходя чуть ли не до отдельного рабочего. Указывалось все: не только объем и сроки произ­водства продукции, но и расход электроэнергии, сырья, ма­териалов, оборудования, сроки ремонтов, устанавливалось наличие материалов на складах, денег на счете, какому рабо­чему сколько платить, какую спецодежду выдавать, какими напитками поить, сколько квартир строить, сколько мест в детских садах иметь, и прочее, прочее, прочее.

В армии тоже существуют нормы: без них не обойтись при планировании. И командиру для боя тоже планируют расход, скажем, трех боекомплектов. Но если он израсходует пять, но победит, его не станут наказывать за перерасход, а если израсходует один, то ему на следующий бой не снизят норму до одного боекомплекта. И никто не похвалит его за экономию, если он потерпит поражение.

А здесь же, все, что задано из Москвы, должно быть ис­полнено, все сразу! Невзирая ни на какие изменения Дела. Штат самого Минчермета был относительно невелик — око­ло трех тысяч человек. Но это не весь штат. В ходе развития аппарата часть функций по подготовке решений министра и начальников главков была передана отраслевым инсти­тутам и общесоюзным ведомствам, таким, как Госкомтруд, Госкомцен, Госгортехнадзор, Госстандарт и прочим, так что этих людей тоже нужно сюда добавить. Но и это далеко не все. Подготавливая решения по отдельным предприятиям, нужно оценить на них обстановку. Следовательно, ее надо запросить у заводов. Не будут же московские клерки ездить по заводам. А для этого требуется, чтобы на каждом из 2000 предприятий сидели клерки специально для того, чтобы пе­реписываться с московскими.

Но и это еще не все. Ленин как-то, хорошо не подумав, сказал, что социализм — это учет. Это не так. Бюрократизм — это учет. Суть его — неверие начальника в добросовестность подчиненного по отношению к Делу. При бюрократизме воз­никают целые контролирующие отрасли, паразитирующие на тех, кто делает Дело. (Если исходить из идеи контроля, то, казалось бы, контролировать должен тот, кто знает о Деле больше всех. Возможно, когда-то так и было, когда не хва­тало инженеров и было целесообразно поручить одному знающему контролировать большое количество предпри­ятий сразу, скажем, в области техники безопасности. Но со временем процент идиотов в контролирующих организаци­ях превысил все мыслимые нормы. И так везде: от проку­ратуры до санитарного контроля. Было точно известно, что если, к примеру, какой-то директор полностью развалил свое предприятие, то его обязательно назначат председателем ко­митета народного контроля города). Сама по себе численность этих людей не так страшна, страшно то, что они тво­рят безнаказанно. Разница между контролером и свиньей в том, что, по русской поговорке, свинья везде грязь най­дет, а контролер ее обязан найти, а не найти, так придумать. Встречались интересные случаи «контролерского маразма». Скажем, главный инженер сам утверждает инструкцию, а потом из-за изменившихся обстоятельств дает команду по­ступить вопреки ей. Так его за нарушение им же утвержден­ной инструкции с удовольствием и наказывают.