Слегка переболев и в худшем случае пару дней помаявшись чуть повышенной температурой, наш организм обретает чудесную способность когда-нибудь потом, если вдруг придется вновь встретиться с чем-то подобным, перенести это куда легче.
А на этих страницах мы предлагаем вам и вовсе безболезненную «прививку» культуры экономической. Если здесь вы одолеете немногие и не очень сложные экономические темы в «прививочных» дозах, то вам куда проще будет потом воспринимать и настоящие умные-преумные и толстенные 'КНИГИ.
Польза этой главы в том, что если ваш бизнес-иммунитет спустя годик после одоления этой книги ослабеет, достаточно повторить одну эту «дозу» главу для стимуляции вашей деловой потенции.
Вот "прививка номер раз".
Поскольку освоить экономические знания, о чем мы с вами уже раньше говорили, вроде не так уж и сложно, то, наверное, и достичь на их основе богатства можно и без упорно-изнурительного труда.
Это и так… и не совсем так.
Конечно, знания помогут обойтись без лишних трудозатрат. Только нужно еще и горячее, и настойчивое(!) желание это богатство заполучить.
И если жгучей жажды богатства у вас пока еще нет, внезапные сокровища могут пойти не на пользу.
Когда человек еще не сформировался и не окреп в экономическом смысле, он просто не сумеет с толком воспользоваться пока непосильными для него возможностями.
Может просто не хватить здоровья или ума, чтоб удержать нажитое.
Поэтому до того, как безудержно богатеть, надо преобразиться в устойчивого и грамотного хозяйственника.
Ведь если строитель будет строить мост, то постарается создать его с хорошим запасом прочности.
Так и в бизнесе: профессионал должен строить свое дело устойчивым, чтобы им можно было гордиться, а не бояться за его судьбу.
"Прививка номер два".
В основе прочности вашего предприятия (как в смысле некоего дела в целом, так и конкретной фирмы в частности) стоят две главные опоры — план развития предприятия и повышение вашего образования.
И обе они тесно связаны друг с другом. Ведь при самом гениальном и предусмотрительном изначальном плане ни одна фирма не остается неизменной. Организация развивается как живой организм.
Меняются производимые ею товары и услуги. Соответственно меняются и люди: одни не успевают за прогрессом и отстают от жизни, а другие перегорают от невостребованности их творческого потенциала…
Чтобы успевать вовремя отслеживать эти изменения, надо реально представлять себе, как в фирме идут дела. А для этого лучше завести постоянную систему оценки внутреннего! состояния своей компании.
Здесь для кого-то главными критериями послужат лояльность и преданность сотрудников — и тогда следует сделать упор на службу контроля.
А для тех, кому нужно лишь побольше прибыли от каждого, главным звеном станет служба финансов.
Кто-то стоит за свободу внутренней конкуренции сотрудников, идей и проектов, другие же формируют только единые команды, где главное — менеджмент.
"Прививка номер три".
Помочь разобраться в эффективности работы вашей организации помогут по меньшей мере семь критериев оценки деятельности предприятия (для начала, так" и быть, слегка расшифруем их):
1. Действенность — да просто способность развиваться!
2. Экономичность — не тратить лишнего (времени, сил, материалов) понапрасну.
3. Качество — чтобы все выпускаемое было красивым и надежным.
4. Прибыльность — меньше тратить и больше получать.
5. Производительность — вложить не очень много, а выработать ух сколько"…
6. Качество трудовой жизни — чтобы все было хорошо: и лицо, и одежда, и мысли… и валовой доход!
7. Внедрение новшеств — только вот как бы увидеть, что из этого нового пригодится в будущем?..
Эти понятия надо не просто зазубрить, чтобы при случае блеснуть эрудицией на банкете или перед друзьями в сауне. Их надо освоить в применении к вашему конкретному делу — просто буквально по этому краткому списку рассмотреть: а по всем ли пунктам у вас полный порядок?
"Прививка номер четыре".
Надо изначально знать и затем постоянно, по мере изменения, учитывать свои возможности (ресурсы). Иначе ваше предприятие вряд ли сможет набрать нужную скорость развития.
Основных категорий этих возможностей не так ужи много. А для простоты в каждой категории приведем по одному примеру более-менее удачной деятельности весьма известных лиц (можете в пределах этих страниц считать этих людей своими виртуальными сотрудниками).
Пропуски в остальных строках вам придется заполнить самостоятельно — на основании приятных вашему сердцу примеров из истории или деятельности ваших коллег, а также и конкурентов по бизнесу.
Ресурсы, или что уже есть и что еще надо найти?
Организационные возможности:
— Эффективность менеджмента — Ленин создал такую партию, которая вон сколько лет заправляла всеми делами в целой стране.
— Структуры подразделений и их взаимовлияние -
— Планирование и организация производства -
— Системы влияния, контроля и безопасности -
Информационные возможности:
— Структура информации — по инициативе Сталина была создана "Литературная газета" как "предохранительный клапан" для выпуска в народ не вполне официальной информации.?
— Своевременное ее использование и пополнение -
— Контроль достоверности -
— Техника и кадры обеспечения
Кадровые возможности:
— Методы управления персоналом — Орджоникидзе и Хрущев неплохо умели расставлять нужных людей по нужным местам (правда, одного убили, а другого сместили).
— Система подбора обучения и продвижения -
— Социально-психологические отношения -
Финансовые возможности:
— Обеспеченность финансирования (займы, инвестиции)
министр Столыпин очень неплохо умел денежки считать.
— Структура доходов и расходов -
— Фонды развития, резервы, социальные программы -
— Формирование дополнительных источников -
— Система контроля -
Технологические возможности:
— Технологичность продукции или услуг — Эдисон Т. А. основал чуть ли не первое в мире и едва ли не самое успешное бюро патентов.
— Себестоимость сырья -
— Модернизация техники, связей -
— Разработка/шпионаж новых технологий -
"Прививка номер пять"(самая полезная).
Определившись со своими возможностями, вам также потребуется учесть, что экономические показатели складываются во взаимосвязи и взаимовлиянии.
Например, расширение рынка сбыта может потребовать привлечения дополнительных кадров, новых затрат на их переподготовку, капитальных вложений, новшеств и т. п.
Разобраться в линиях возможных связей вам поможет следующая нехитрая табличка!
Для чего вся эта схематизация и формализация?
А для полноты понимания настоящего положения вашего предприятия и ясности путей достижения ваших целей.
Беда в том, что глобальные цели своей организации даже вполне грамотные менеджеры зачастую формулируют слишком размыто.
Например, директор говорит: "Хочу, чтобы мои сотрудники работали в два раза эффективнее". И при этом не поясняет, что это значит: должны л и вырасти в два раза прибыли или у компании должно стать вдвое больше клиентов?
Или вообще оставить лишь половцу сотрудников, не уменьшая общего объема работы?..
А дал ее…
Без цели — никуда!
Значит, так: груз на палубе, команда на веслах (и навеселе), лоцман впереди, боцман с дудкой, капитан с трубкой… А куда плыть-то?!..
Цель нужна. И непременно полезная — ну если не судовой страховой компании, то хотя бы богу морей Нептуну, собирающему обильные жертвы среди бестолковых мореплавателей, бесцельно пускающихся в плавание…
Так что прежде чем устремиться даже к самой возвышенной и великой цели, продумайте кратчайший и наиболее — эффективный путь к ней — и тогда,"избежите вы знатных ошибок".
Вспомним, как умели сокращать трудности и упрощать; решения наши великие предки.
Санкт-Петербург, XVIII век. После завершения постройки Зимнего дворца вся Дворцовая площадь была захламлена. Петру доложили, что для ее расчистки нужно нанять подводы на огромную сумму.
И тогда Петр повелел обнародовать указ: "В течение недели всякий может взять все, что угодно, с Дворцовой площади бесплатно".
…За несколько дней крестьяне из окрестных сел расчистили площадь от строительного мусора.
А когда Московскую царскую библиотеку вдруг захотели перевезти в новое здание, то столкнулись с проблемой перевозки на новое место несметного количества книг!
Тогда читателям сказали: "Книги — в любом количестве! — берете здесь, а возвращаете по новому адресу".
И вся библиотека (ну, почти вся…) была перевезена совершенно безвозмездно. То есть даром.
Поэтому, планируя дела, не ставьте телегу впереди лошади. Сначала четко определите желаемый результат, а уж потом подбирайте наилучшие (самые быстрые, самые экономные, самые безопасные… и т. п.) способы для его достижения.
А для этого хорошо бы не только знать сильные и слабые стороны своей организации (назовем их внутренними факторами), но и почаще сравнивать их с факторами внешними — возможностями рынка и его динамикой.
Определившись со своими внутренними возможностями, оцените текущие параметры и динамику внешней среды. Внешнее окружение разбиваем на:
— микросреду (производители, поставщики, посредники, конкуренты, потребители…)
— и макросреду (политика, демография, научно — технический прогресс, культурное и природное окружение…).
Постарайтесь понять, как именно составляющие внешней среды влияют на общее состояние вашей организации.
Ну и, конечно, постоянно сравнивайте список запланированных задач с перечнем задач выполненных.
Так сказать, "почувствуйте разницу" — и на этом основании либо продолжайте следовать по намеченному пути, либо оперативно корректируйте свои планы.
Все эти в общем-то не слишком сложные, хотя, возможно, и трудоемкие анализы, сравнения и построения со всей очевидностью покажут, что почти на всех этапах выполнения плана развития вы будете непременно сталкиваться с различными противоречиями.
И происходить это будет из-за того, что отдельные люди или целые коллективы, решая задачи сегодняшние, будут по-разному понимать долгосрочные цели развития вашего предприятия.
Или не будут понимать их вовсе.
Примите три простых совета, как избежать обострения таких противоречий на пути продвижения к светлому будущему.
1. Фирма, Чтобы «завтра» было хоть сколько-нибудь эффективным, еще сегодня потребуется жуткая гибкость и невероятно быстрое приспособление к изменяющимся условиям, способность освоения принципиально новых направлений.
Поэтому, не забывая о когда-то составленных планах, придется постоянно подучиваться.
2. Кадры. Людей надо беречь, холить и лелеять.
Поэтому, с одной стороны, сосредоточьте свои усилия на выпуске конкретной продукции или оказании услуг, а с другой — перестаньте отвлекать лучших специалистов на поиск чего-то нового, связанного о возможным риском. Для этого создайте отдельную группу.
Понятно, что все противоречия разрешаются или хотя бы облегчаются только при умелом и гибком руководстве — разумеется, вашем.
" И касается это не только внутренних дел организации, мо и ее внешних отношений с партнерами и клиентами — от соседней по этажу мелкой фирмочки и вплоть до концернов международного уровня.
Вопросы на сообразительность
1. В чем главный миф менеджмента?
2. Один из законов Мерфи гласит: "Все, что хорошо начинается, кончается плохо". Интересно, чем может по этой логике кончаться то, что и начинается плохо?
3. Из юмора "новых русских": чем отличается бедный идиот от богатого идиота?
Варианты ответов
1. а) «Менеджмент» — это милиционер-управитель. Ну разве не миф?!
б) В том, что он есть.
2. а) По этой логике — оно не кончается!
б) Оно кончается еще хуже.
3. а) Богатый идиот — это "новый русский", а бедный — старый…
б) Богатый идиот — это богатый, а бедный идиот — это идиот.
Главнокомандующие, или Конституция бараньего стада
Уважаемые собеседники!
Как мы с вами знаем, страх неизвестности заставляет человека подчиняться «интересным» рефлексам, которые называются "Законы бараньего стада".
Из курса биологии мы помним, что бараны очень похожи на людей (а свиньи — и того больше!). Они тоже относятся к биосоциальным существам. И те, и другие предпочитают жить в местах большого скопления своего народа.
Каждый баран в отдельности — самое трусливое, самое беспомощное животное. Все печали и страхи он пропускает через мочевой пузырь!
Значит, чтобы компенсировать свою обделенность или, вернее, обделанность, бараны вынуждены собираться в стадо.
Казалось бы, этим они добиваются более; спокойной жизни, более спокойного существования, но это впечатление обманчивое.
На самом деле стадо становится еще более пугливым и еще более легкоуправляемым.
Кроме того, возникает другая опасность: если хоть один член их общества прыгает в пропасть, все остальные, даже прекрасно видя, что перед ними бездна, все равно бегут за ним, и стадо погибает целиком.
Если какой-то баран чувствует опасность, все стадо бего-о-м собирается в кучку и вырабатывает общую позицию.
Так появляется общественное мнение.
Когда большинство граждан бежит в одном направлении, то остальные, даже почетные члены отары, мчатся вместе со всеми, задрав хвост и шлепая курдюком по своим ногам.
Вот живет отдельно взятый барашек. Его задача идти туда, куда идет все стадо, то есть равняться на рядового своего соплеменника.
Эта форма стадного проживания возникла оттого, что ума у баранов маловато, а страх слишком велик!
Из-за малой физической силы и неразвитого мозга, лишь с зачатками извилин, жирный баран способен думать так: "Кого-то из нас волк, конечно, сожрет, но только не меня!"
И каждый баран стремится в это стадо с единственной надеждой — волк сожрет не его самого, а соседа.
Большинство рядовых человеков живет так же, кому-то подражая, кого-то копируя. И от этого чувствует себя спокойно, комфортно и даже на высоте.
Когда мозги не работают, каждый думает: "Стадо знает, что делает, знает, куда идет. Стадо знает, как себя вести".
Именно стадо создает свои институты по передаче базовых знаний нахождения в стаде: как быть рядовым бараном среди безликих бекающих сосуществователей.
Запомните навсегда: как не бывает пророков в своем отечестве, точно так же не бывает своих лидеров в бараньем стаде.
Лидером бараньего стада всегда является козел.
Стадо-общество без козла нежизнеспособно. Когда в стаде нет козла, его роль играет чабан. Но если у чабана нет козла, он, как вы уже поняли, сам козел.
Значит, каждый нормальный чабан во главу бараньего стада ставит более умное, более хитрое, более приспособленное животное, чем любое из стада, то есть козла.
Чем же отличается козел от барана?
Баран не может ходить на двух ногах. Он все время идет, низко опустив голову, и при этом старается спрятать ее меж ног впереди идущего. На худой конец, его голова находится под туловищем, в районе пупка.
Это так и это закономерность.
Обратите внимание, где находится голова! Намек поняли?
Каждый среднестатистический человек «засовывает» свою голову в выводы, мнения, цитаты, законы какого-то высоконаучного впереди идущего почетного гражданина и заполняет свою башку его выделениями в виде умных мыслей.
Теперь посмотрим на лидера. На что он способен?
Козел умеет ходить на двух ногах. То есть в сравнении с баранами он ненормальный.
Козел освобождает две передние конечности, чтобы добраться до ветки дерева.
Он может неприспособленными для лазанья по деревьям передними ногами опираться на ствол и мордой тянуться к тем листикам, о которых баран даже не мечтает. То есть козел не только под ногами кустики щиплет, но еще успевает и в сторону облаков тянуться.
А его подопечные этого даже не видят. Вот в чем главное отличие козла от барана.
Второе.
Во время опасности баран молчит. Даже когда волк раздирает его своими законами и налогами, баран молча переносит страдания. Козел же начинает истошно орать, объявляя всем, что рядом опасность и т. д.
В стаде баранов даже самый хилый, с кривыми ногами козел мгновенно выхолит вперед. Он всегда ведет стадо.
Что это означает?
Если вы — владелец организации, вам следует найти козла для своего стада. А самому стать чабаном.
И остерегайтесь баранов, которые никогда не были козлами. Ни в коем случае не ставьте их на руководящие посты! Способность руководить у этих существ отсутствует на генетическом уровне.
Теперь о другом.
Есть еще горные бараны. По внешности, характеру и интеллекту они стоят намного выше домашних козлов.
Да, они привыкли к жизни в горах, но, попадая в домашнюю отару, горные бараны автоматически становятся лидерами. Что я этим хочу сказать?