А как обстоят дела в вашей фирме? Не слишком ли часто нездоровится ее сотрудникам? А может быть, и вы иной раз утром скрепя сердце набираете телефон шефа, чтобы пожаловаться на необъяснимые боли и попросить сочувствия? Оказывается, жаловаться надо не на это и совсем о другом надо просить. На любимое дело, которое к тому же приносит нам одобрение и вознаграждение, сил у нас всегда хватает, и почти никакая хворь ему не помеха. И лечится пресловутый синдром не таблетками, а реальными достижениями. Вот только это «лекарство» в аптеке не купишь…
Руководство без крайностей
Император Фридрих Великий в своем завещании напутствовал военачальников будущего: «Хороший солдат должен бояться своего унтер-офицера больше, чем противника».
Как бы ни была жестока эта формула, на ее основе была построена одна из самых боеспособных армий своего времени.
Понятно, что приемы, допустимые и даже полезные в воинском деле, мало применимы в иных формах человеческих отношений. Тем не менее многие современные руководители невольно придерживаются заповеди великого полководца. Приказная система отношений, беспрекословное подчинение и строгие взыскания видятся им лучшей формой управления подчиненными. Специалисты называют такой стиль руководства авторитарным и справедливо указывают на многие его издержки. В коллективе, которым руководят жестко и директивно, складывается не самая благоприятная психологическая атмосфера, да и трудовая мотивация «из-под палки» не слишком эффективна.
Противники такого стиля часто впадают в противоположную крайность. Работникам предоставляется изрядная свобода, дистанция с руководством сокращается до минимума, взыскания не практикуются, в отношениях царит панибратство. Такой стиль руководства специалисты называют либерально-попустительским. Он тоже имеет серьезные издержки, хотя и другого рода. Отсутствие требовательности расхолаживает многих работников, деловые отношения становятся несерьезными и безответственными. На результатах деятельности предприятия это сказывается не лучшим образом.
Стали уже банальными призывы к некой «золотой середине», которую можно охарактеризовать как демократичный стиль руководства. Тонны бумаги исписаны о том, как следует делегировать полномочия, привлекать работников к принятию решений, сочетать известную свободу самовыражения с ответственностью за порученное дело.
Увы, все эти добрые советы очень трудновыполнимы. Редкое учреждение может похвастаться тем, что в нем достигнут по-настоящему демократичный стиль управления, хотя многие к этому стремятся. А все дело в том, что этот оптимальный стиль по старинке противопоставляют авторитарному и попустительскому, не замечая, что он – вовсе не противоположность им, а их разумное сочетание. Казалось бы, невозможно сочетать несовместимое. Однако подлинных успехов добивается тот, кому это все-таки удается.
При всех своих издержках обе крайности имеют и свои преимущества. Их совмещение состоит в отказе от издержек и культивации преимуществ, причем в том неповторимом сочетании, которое диктуется конкретными условиями работы. Авторитарный стиль руководства абсолютно не применим к работникам самостоятельным, творческим, чей главный мотив – самовыражение в избранном деле. Загнанные в рамки жестких предписаний и строгой отчетности, такие люди сникают и теряют интерес к делу. Способные к созданию пускай маленьких, но шедевров, они начинают производить ремесленную штамповку. Им просто необходимо предоставлять большую самостоятельность и достаточно свободный режим. В конце концов, можно даже закрыть глаза на некоторые причуды такого работника. Иные сочтут такое недопустимым либерализмом, но другой стиль в данном случае чреват и вовсе нулевым результатом.
Однако некоторые элементы авторитаризма необходимы в руководстве любым учреждением. Да, начальник должен быть не бездушным цербером, а старшим товарищем своим подчиненным. Но это вовсе не означает, что он должен быть им приятелем. Ведь от приятеля в ином случае можно и отмахнуться, а начальник вправе требовать исполнения своих указаний и взыскивать за недостатки. Поэтому деловые и неформальные отношения лучше принципиально разделять, отведя для неформальных отношений сферу досуга.
К тому же есть определенная категория работников, которые сильны как исполнители, но которые без четкого руководства теряются. Для них директивы должны быть сформулированы максимально ясно и определенно, с указанием сроков исполнения и параметров качества. Это особенно касается всяких рутинных, ритуализированных функций, тем более что аккуратные исполнители предпочитают именно такую работу и не стремятся к личной ответственности.
Говорят: «Два сорта людей никогда не добьются успеха – те, кто не умеет выполнять указания, и те, кто умеет только выполнять указания».
Применительно к руководителю эту истину можно перефразировать так: «Плох тот начальник, который не умеет приказывать, но не лучше и тот, кто умеет только приказывать».
Личное пространство успеха
Как вам лучше работается – в уединении или в окружении других людей? Ответы тут могут быть самые разные. Кто-то скажет, что присутствие других его стимулирует – появляется возможность продемонстрировать всем свою работоспособность, эффективность, да и просто не хочется ударить в грязь лицом. Поэтому человек и работает лучше. К тому же на глазах у людей неловко постоянно отвлекаться и бить баклуши, так что дело поневоле движется. Наверное, этот механизм и используют управленцы разных стран, организуя пространство рабочих помещений таким образом, что каждый работник постоянно находится на виду у коллег и, что немаловажно, у начальства.
Иные, напротив, утверждают, что в окружении других людей им работается хуже. Окружающие вольно или невольно отвлекают и даже раздражают. Особенно когда дело не ладится – тут чужое присутствие не только не помогает, но даже мешает сосредоточиться на задаче. Соответственно, и эффективность работы падает.
Как это ни странно, по-своему правы и те, и другие. Психологи установили, что успех любой деятельности в зависимости от присутствия окружающих подчиняется определенной закономерности. Но эта закономерность неоднозначна. Когда дело касается сравнительно несложных задач, то их решение в присутствии других людей идет лучше, чем в одиночестве. Однако по мере усложнения задач этот эффект пропадает и даже сменяется противоположным – серьезному делу, требующему сосредоточенности и самоотдачи, окружающие только мешают.
Психологи предлагают этому феномену простое объяснение. У любого живого существа, в том числе и человека, присутствие себе подобных вызывает некоторое возбуждение – ведь другие всегда способны так или иначе повлиять на его судьбу. Самое главное – они всегда, вольно или невольно, наблюдают за его поведением и оценивают его, а это еще больше повышает возбуждение. Когда ты решаешь простую задачу и скорее всего добьешься успеха, чужая оценка не слишком беспокоит – ты и так в себе достаточно уверен. Если же задача сложна и успех не гарантирован, то и оценка непредсказуема, а это не может не заботить. К тому же над серьезной задачей порой необходимо просто серьезно подумать, а со стороны это может производить впечатление безделья. И человек начинает суетиться, судорожно что-то предпринимать, но это нисколько не приближает его к результату.
Руководителям надо понимать: в окружении постоянно куда-то снующих и переговаривающихся коллег довольно хорошо выполняются рутинные операции, требующие автоматизированных действий и шаблонных решений. Если же работник занят решением творческой задачи и вы ждете от него нестандартного подхода к проблеме, оригинального решения, – эффективность его труда возрастет, если создать для него хотя бы иллюзию уединения. Если невозможно предоставить ему личный кабинет, то желательно хотя бы огородить рабочее место специальными перегородками наподобие ширм, которые ныне широко используются в офисах. Оборудованный таким образом офис чем-то напоминает пчелиные соты, где в каждой ячейке работник самостоятельно и сосредоточенно решает поставленную задачу.
Не так давно редакция одной известной московской газеты переехала в новый офис, в котором сотрудники лишились своих индивидуальных рабочих мест и оказались сгруппированы по несколько человек буквально плечом к плечу. На глазах стал меняться и стиль газеты – исчезла оригинальность суждений, чаще стали мелькать затертые банальности и штампы. А ведь этот феномен касается не только газеты!
В конце концов, не будем забывать и о том, что окружающие своей активностью создают множество отвлекающих стимулов. Причем это невольно делает каждый. Согласно данным недавно проведенного опроса, 85% владельцев мобильных телефонов убеждены, что ничем не нарушают покой окружающих. В то же время свыше половины опрошенных признались, что их раздражают неожиданно раздающиеся звонки чужих телефонов, да и окружающие люди не всегда ведут себя деликатно – разговаривают слишком громко и т.п. То есть мы обычно не замечаем, что создаем другим неудобства, хотя точно такое же поведение других людей нам зачастую неприятно.
В конце концов, не будем забывать и о том, что окружающие своей активностью создают множество отвлекающих стимулов. Причем это невольно делает каждый. Согласно данным недавно проведенного опроса, 85% владельцев мобильных телефонов убеждены, что ничем не нарушают покой окружающих. В то же время свыше половины опрошенных признались, что их раздражают неожиданно раздающиеся звонки чужих телефонов, да и окружающие люди не всегда ведут себя деликатно – разговаривают слишком громко и т.п. То есть мы обычно не замечаем, что создаем другим неудобства, хотя точно такое же поведение других людей нам зачастую неприятно.
В многолюдном офисе это превращается в серьезную проблему. По данным еще одного опроса, 70% офисных работников считают, что работали бы гораздо продуктивнее, если бы обстановка вокруг была потише. И их легко понять. Чужие разговоры, перемещения, телефонные звонки мешают сосредоточиться на решении собственной задачи. Об этом нелишне помнить любому руководителю. Исполнителей низшего звена, занятых выполнением рутинных операций, можно содержать и в общем «загоне». Настоящему профессионалу для полной самореализации требуется элемент приватности, и для пользы дела стоит ему ее обеспечить.
Сделай паузу
Давно ушли в прошлое те времена, когда считалось, что достичь наивысшей эффективности от работников можно только «не давая им спуску». Потогонная система труда изнуряет человека физически и психологически и заставляет работника самого невольно отыскивать любую возможность послабления. Те же, кто из добросовестности или просто из страха действительно не дает себе спуску, в итоге оказываются жертвами так называемого синдрома хронической усталости, принявшего в последние годы характер всемирной эпидемии.
То, что персоналу необходимы узаконенные перерывы для отдыха, руководители осознали давно. Благотворное влияние «перекуров» (понятно, что к некурящим это относится в не меньшей мере) подтверждалось неоднократно, но есть и более веская причина, по которой их следует санкционировать. Какая? Очень простая: предоставит компания своим работникам право устраивать перерывы или нет, они все равно будут отдыхать. А коль скоро потерь времени избежать невозможно, компаниям предпочтительнее выступить в роли благодетеля и предоставить право на передышки в качестве дополнительной льготы.
Если персоналу официально предоставляется право на перерывы для отдыха, количество самовольных перерывов уменьшается, но полностью они не исчезают. К числу положительных эффектов таких перерывов можно отнести увеличение производительности труда и улучшение настроения персонала, меньшую усталость и скуку, то есть перед нами впечатляющий пример того, как сокращение номинального рабочего времени может обернуться увеличением продуктивности.
Американский психолог Колин МакКей давно изучает эту проблему. По его наблюдениям, попытки побороть накапливающуюся усталость скверно сказываются на производительности труда. МакКей считает, что отдых – пускай и кратковременный – должен быть преимущественно профилактическим, то есть предшествовать переутомлению. Наибольшую пользу приносят короткие и частые паузы – так, 5–10-минутный перерыв после 50–60 минут работы оказывается более эффективным, чем 15-минутные перерывы после двухчасовой работы. Помимо этого положительный эффект оказывают и «микропаузы» (по 5–7 секунд), если позволять их себе через каждые несколько минут работы. Так что руководителям следует иметь в виду: работник, сладко потягивающийся или застывший с закрытыми глазами над своим рабочим местом, скорее всего не отлынивает от своих обязанностей, просто он интуитивно открыл для себя приемы поддержания высокой работоспособности. И за это его следует не отчитать, а скорее поощрить.
Американские исследователи решились на один не очень корректный, но показательный опыт – они втайне записывали на магнитофонную пленку разговоры, которые ведутся возле кофейных автоматов, в «курилках», то есть там, куда работники отлучаются со своих рабочих мест. Можно предположить, что по большей части это разговоры о чем угодно, кроме работы. Оказалось – совсем наоборот! Примерно три четверти «праздных» разговоров так или иначе затрагивали профессиональные темы. И даже то, что можно было бы счесть досужими сплетнями, по большому счету оказывало благотворное влияние на психологическую атмосферу в коллективе, стимулировало заинтересованность работников друг в друге.
Правда, исследователи обратили внимание: благотворный эффект так называемых кофе-пауз сильно преувеличен. Принято считать, что кофе – хороший стимулятор и после приема чашечки этого напитка работается и думается лучше. На самом деле при регулярном приеме кофе наступает банальное привыкание, стимулирующий эффект фактически сходит на нет. Если же человек ожидает, что очередная чашечка его подстегнет, то он может быть даже разочарован отсутствием заметного эффекта.
Так или иначе, позитивный эффект пауз очевиден, и ими не следует пренебрегать. К тому же санкционирование перерывов может улучшить отношение персонала к руководству: работники склонны считать, что в такой форме о них выражается простая человеческая забота. Да и самим руководителям нелишне выкроить минутку-другую для перерыва в своем напряженном графике. Ведь руководитель – тоже работник, причем особенно уязвимый для переутомления!
Как удлинить день?
Много веков назад премудрый Сенека сетовал: «Часть времени у нас отнимают силой, часть похищают украдкой, но обиднее всего та потеря, когда мы сами упускаем свое время сквозь пальцы».
Современные специалисты по тайм-менеджменту (организации времени) готовы согласиться с древним мудрецом. Недостаток времени, который у многих деловых людей вызывает сильнейший стресс, возникает не столько из-за обилия требующих решения задач, сколько из-за непредсказуемых и неоправданных потерь времени. Сегодня деловые люди, опираясь на рекомендации экспертов, стараются планировать свой рабочий день таким образом, чтобы распределить время для решения проблем в соответствии с их важностью и срочностью. Однако даже те, кто научился строить рациональные и, казалось бы, вполне реалистичные планы, бывает, обнаруживают в конце рабочего дня, что из намеченных дел выполнена лишь половина. «Мне бы еще пару часов…» – едва ли не каждый вечер говорят себе директора и их заместители, референты и курьеры, управляющие и секретарши. И при этом не отдают себе отчета, что эти часы в самом деле были у них отняты, похищены или просто потрачены впустую.
Среди тех факторов, которые чаще всего отрывают нас от дела в течение рабочего дня, можно выделить трех самых главных «воров времени» – это ваши непрошеные гости, неожиданные телефонные звонки и… вы сами.
Как это ни покажется странным, вы сами мешаете себе заниматься делом гораздо чаще, чем кто-либо еще. Занимаясь прочтением почты, анализом новостей или подготовкой документации, вы нередко начинаете думать о чем-то, не относящемся к делу, вторгшемся в ваше сознание в силу случайной ассоциации и полностью захватившем ваши мысли. Для философа или писателя такое состояние даже желательно, ибо может навести его на неожиданные творческие ходы. А вот деловому человеку этого следует избегать, иначе «поток сознания» рискует увести его слишком далеко от конкретных насущных задач.
Чтобы уменьшить количество времени, которое тратится на посторонние мысли, психологи советуют усвоить два принципа. Первый из них можно назвать методом объединения. Он основывается на том, что если сгруппировать проблемы одного типа и решить их в рамках единого отрезка времени, то можно успеть гораздо больше. Переключение внимания с одной задачи на другую – это тоже своего рода проблема, для своего решения она требует времени и сил. Поэтапное решение однотипных задач смягчает эту проблему и значительно экономит время.
Второй принцип требует сосредоточиться на самом деле, а не на условиях или средствах его выполнения. Иными словами, если уделить немного времени необходимой подготовке до начала работы, то можно избежать многих непредвиденных остановок и затруднений. Например, очистив рабочий стол от ненужных в данный момент бумаг, вы избавите себя от необходимости отвлекаться на поиск нужного документа, да и просто не утратите концентрацию из-за нечаянных взглядов на лишние предметы. Если известно, что для работы понадобятся какие-то справочники или материалы, лучше заранее позаботиться, чтобы они были под рукой.
И все же главное, что требуется для целенаправленной работы, – это самодисциплина. Ничто другое не способно так управлять концентрацией внимания, как собственное сознание. И только четкая установка на скорейшее завершение начатого способна не пропустить в голову несвоевременные мысли.