Кросс-функциональный руководитель имеет небольшой интерес и мотивацию к развитию штата, так как это выходит за рамки краткосрочных задач их деятельности.
Штатный сотрудник
В рамках «вечного треугольника» штатный сотрудник строит отношения с обоими типами руководителей – функциональным и кросс-функциональным. Взаимодействие с функциональным руководителем происходит в рамках проектных задач и периодических аналитических дискуссий, тогда как контакт с многофункциональным руководителем занимает важное место в повседневной профессиональной деятельности. Дополнительная сложность заключается в том, что штатный сотрудник может иметь единственного кросс-функционального руководителя, если он занят в каком-либо профилирующем проекте, или нескольких многофункциональных начальников, если они работают над серией небольших проектов или не связанных друг с другом заданий.
Трудности
Понятно, что из-за работы сразу в нескольких проектах и наличия нескольких руководителей могут возникать очевидные конфликты и проблемы. Первая трудность заключается в том, что коммуникация между функциональным и кросс-функциональным руководителями происходит очень редко или вообще отсутствует. Вторая трудность состоит в том, что в процесс могут быть включены сразу несколько функциональных руководителей, что требует перераспределения времени конкретного штатного сотрудника. Третья и, пожалуй, самая опасная трудность – конфликт между функциональным руководителем (нацеленным на развитие штата) и многофункциональным (нацеленным на работу штата).
Великолепный примерМайкл был проектным руководителем, у которого был плотный рабочий график, связанный со сложным техническим проектом. Два человека из его команды информировали его о том, что они зачислены на трехдневный курс по проектированию баз данных, который будет проходить в конце месяца. Майкл слышал об этом впервые, и он обнаружил, что из-за этого ему пришлось бы запустить проект позже, что затронуло бы и вопрос премиальных, и его репутацию в бизнесе. Он сообщил тем двоим сотрудникам, что они не смогут пойти на курсы в назначенное время, эти планы нужно или совсем отменить, или перенести обучение на другое время, когда проект будет завершен.
Двое сотрудников, Паулина и Кен, были сильно расстроены, так как они пытались попасть на эти курсы в течение шести месяцев. Они попытались связаться с их функциональным менеджером, чтобы решить эту проблему, но выяснили, что он в отпуске до конца следующей недели. У них не было другого выхода, как отменить свои заявки на участие в курсе. Когда Мартин, их функциональный руководитель, вернулся из отпуска, он был зол, что они не пошли на курсы, тогда как те уже были оплачены. Он донес до сведения Паулины и Кена, что им теперь нужно ждать следующего отчетного периода (года), когда он рассмотрит вопрос о зачислении их на этот курс, что, в свою очередь, означало, что, с точки зрения повышения квалификации, этот год для них будет непродуктивным. Оба сотрудника чувствовали, что стали жертвами неблагоприятной цепочки событий, которая связала им руки.
Дополнительная сложность состоит в том, что функциональный руководитель не находится в непосредственной близости в течение рабочего дня. Он может быть задействован в проекте вне офиса, что сокращает время для его общения с кросс-функциональными менеджерами, взаимодействия с членами его команды и работы, связанной с развитием сотрудников и их обучением.
Решения
Не существует простых решений подобных производственных задач, возникающих из-за наличия нескольких руководителей, но есть несколько хороших практических методов, применение которых может сделать работу в данной ситуации более рациональной и эффективной.
Роли и обязательства
Чтобы многофункциональная деятельность была эффективной, роли и зоны ответственности всех ее составляющих должны быть четко определены. Главное – что это распределение должно осуществляться так, чтобы решить возможные проблемы.
Многофункциональные менеджеры должны иметь четко обозначенную обязанность докладывать о текущей деятельности функциональному руководителю, что обеспечит, в свою очередь, поддержку этой деятельности. Есть спорное мнение, что многофункциональные руководители должны уделять время развитию штата, включая те задачи, выполнение которых растянуто во времени и которые позволяют повышать их квалификацию. Идеально, если в каждом проекте или задаче найдется место для подобной деятельности.
Функциональные руководители должны иметь четко определенную зону ответственности, связанную с развитием компании. Сюда входит система обмена знаниями, коучинг и организация курсов тренингов, возможности дистанционного обучения.
За функциональными руководителями сохраняется обязанность периодически проводить экспертные интервью, но в то же время эта деятельность должна проводиться в контакте со штатными сотрудниками и многофункциональными руководителями. В идеале функциональные руководители должны регулярно лично встречаться с членами своей команды вне формальной работы над проектами.
Взаимодействие
Это ключевая сфера деятельности как для функциональных, так и для многофункциональных руководителей, которая нуждается в урегулировании, если все заинтересованы в качественной работе. Обратите внимание, что на рис. 14 взаимоотношения между этими двумя типами руководителей соединены пунктирной стрелкой, что указывает на недостаток взаимодействия.
Важно, чтобы оба типа руководителей регулярно взаимодействовали со своим персоналом, но не менее важно, чтобы коммуникация происходила и между самими лидерами. Они должны обсуждать между собой вопросы развития компании, мотивации сотрудников. Взаимодействие со штатными сотрудниками, казалось бы, является обязанностью одного руководителя, но эта роль должна быть распределена между двумя (или больше) начальниками.
Многофункциональная работа эффективна в отношении долгосрочных задач, если хорошо отлажена связь между всеми руководителями, задействованными в управлении штатом. Неизбежно будут возникать конфликтные ситуации, но обе стороны должны чутко и быстро реагировать на подобные проблемы, открыто обсуждать их, чтобы отлаживать работу команды в короткие сроки, а также повышать ее долгосрочный потенциал.
Самостоятельность
Штатных сотрудников нужно подталкивать к тому, чтобы они проявляли самостоятельность и брали ответственность за собственную деятельность и развитие. Также нужно способствовать тому, чтобы они собирали свидетельства своих профессиональных достижений, искали пути собственного развития и фиксировали собственный прогресс.
Чтобы осуществить это, необходимо, чтобы ожидания от работы и развития были четко определены и согласованы. Кроме того, ситуация контроля собственной деятельности и развития должна быть прозрачной, а в случае возникновения каких-то проблем и препятствий сотруднику должна быть обеспечена поддержка.
На скамье запасных игроков
Можно разобраться со многими конфликтными ситуациями, которые возникают в процессе многофункциональной работы. В период между отдельными проектами или делами сотрудникам может быть сказано, что они какое-то время посидят, как говорится, на скамье запасных. В течение этого периода у них есть возможность продолжать работать, например заняться самосовершенствованием или подготовкой к следующему проекту. Этот процесс может включать в себя дистанционное обучение, тренинги, посещение практических семинаров.
Если между проектами есть, скажем, одна или две недели, это время является очень продуктивным. Хуже, если период простоя более длительный. Как люди будут практиковать то, чему они обучились? Каким образом они будут продуктивно заполнять свое время? Как это скажется на мотивации? Данный период не оправдает надежд, если между проектами совсем не будет времени, а у сотрудника не будет возможности заняться саморазвитием.
Многофункциональные руководители также должны быть готовы задействовать сотрудников в проектах, даже если они только частично компетентны в некоторых областях. Как мы увидели в главе 3, никто не может стать абсолютно компетентным, если нет возможности применить на практике то, что было изучено в теории.
Очевидно, стадия «скамьи запасных» требует, чтобы планирование работы и координация деятельности между функциональным, многофункциональным, а также отдельными сотрудниками происходили на высоком уровне.
Великолепный примерСара была функциональным руководителем, в чьем подчинении находилась команда из 12 технических специалистов. Она уже знала, что бывает трудно освободить людей от работы над проектом, чтобы они могли посещать курсы и развиваться, но с тех пор, как ее компания ввела систему «скамьи запасных», решать подобные задачи стало легче.
Планируя далеко вперед, Сара смогла составить график обучающих курсов и других методик развития в те периоды, когда ее сотрудники отправлялись «на скамью». Это значило, что она должна была знать наперед, когда заканчивается тот или иной проект, иногда она влияла на эти даты, чтобы обеспечить нескольких сотрудников «запасным» временем в одно и то же время. Таким образом, предоставлялась возможность провести общий курс внутри корпорации для всех сразу, что более целесообразно, чем посылать сотрудников на курсы по одному. Сара также обнаружила, что, когда несколько сотрудников находятся на «скамье запасных» в одно и то же время, она может планировать мероприятия по обмену опытом, а также тратить время на обучение нескольких сотрудников одновременно.
Анализ компетенции
Чтобы многофункциональная структура эффективно работала, нужно обладать соответствующей компетенцией как в настоящем, так и в будущем. Суть этого требования заключается в том, чтобы видение старшего менеджмента было направлено на два или три года вперед так, чтобы можно было начать требуемое на перспективу развитие уже в текущий момент. Необходимо, чтобы функциональные руководители прогнозировали ситуацию, гарантируя, что развитие компании будет идти по установленному курсу. Таким образом, когда это потребуется, в команде будут присутствовать нужные специалисты.
Жизненно важно, чтобы каждый функциональный руководитель четко придерживался матрицы компетенции и сопоставлял свои действия с самой организацией компании. Как ранее обсуждалось в этой главе, многофункциональные руководители должны иметь некоторую свободу для развития существующей команды, иначе организация не будет иметь в распоряжении соответствующих навыков, когда они потребуются. Это приведет к издержкам, связанным с поиском новых сотрудников нужной квалификации и с избыточным резервированием, если штатные сотрудники не обладают нужной компетенцией.
Если кратко, повседневная профессиональная деятельность не может быть какой-то уникальной с точки зрения долгосрочного развития. Она в большей степени связана с многофункциональной деятельностью, и руководители всех уровней должны обеспечивать правильный баланс.
Выводы
Многофункциональная деятельность предоставляет возможность гибко и целесообразно использовать человеческие ресурсы. Это особенно верно для крупных организаций и тех компаний, чья деятельность связана с какими-либо технологиями. Этот метод вводить команды в работу над проектами или отдельными задачами опирается на функциональную экспертизу ресурсов и рождает вечный треугольник, в который входят штатный сотрудник, его функциональный и многофункциональный руководители.
Этот вечный треугольник создает проблемы, локализующиеся в сфере коммуникации и решения конфликтов. Основное противоречие заключается в том, что функциональный руководитель сконцентрирован на развитии компании, тогда как многофункциональный руководитель сфокусирован на повседневной деятельности. Решать эти проблемы нелегко, но существует ряд путей: четко определенные роли и сферы ответственности, грамотно выстроенное взаимодействие между двумя типами лидеров, высокий уровень ответственности у штатных сотрудников за собственную деятельность и развитие, применение метода «скамьи запасных», который позволяет компании развиваться и гарантирует, что потенциал команды будет формироваться согласно политике компании в целом.
Словом, если от многофункциональной деятельности действительно есть польза, заключающаяся, в частности, в более гибком и эффективном использовании человеческих ресурсов, руководители всех уровней не должны ее бояться.
9. Управление изменениями
Кроме смерти и налогов, нам в жизни совершенно точно не удастся избежать перемен. И у перемен достаточный потенциал, чтобы создать руководителю проблемы. Главным образом эти проблемы возникают из-за сопротивления людей любым изменениям, но, как бы то ни было, перемены всегда вселяют надежду, что ситуация изменится к лучшему.
Будем ли мы концентрироваться на изменениях внутри одной конкретной команды или обратимся к более широким организационным горизонтам, в любом случае возможность успешного управления изменениями – это еще один путь, предоставляющий возможность стать великолепным лидером.
Зачем нужны изменения?
Перемены ради самих перемен не имеют смысла. Для вас, как лидера, недостаточно просто знать, почему необходимы изменения. Ваши люди с большей вероятностью примут перемены и помогут вам в их осуществлении, если они будут понимать, зачем это нужно. Есть три причины для перемен.
Решить проблему
Сложности и проблемы возникают в любом бизнесе. Иногда они обусловлены внешними факторами, такими как: конкуренция, нестабильность или проблемы окружающей среды. Подчас перемены являются результатом таких внутренних обстоятельств, как организационные задачи, рост или разрушение системы. Во всех случаях важно докопаться до корня проблемы, выявить то, что ее спровоцировало. Действия, нейтрализующие не саму проблему, а ее симптомы, не приведут к стабильному улучшению ситуации, а спровоцируют дальнейшие разрушения, которых можно было бы избежать.
Улучшить статус-кво
Непрерывные поиски на пути саморазвития всегда должны поощряться. Наиболее распространенная область, в которой вы можете действовать, связана с процессами улучшения, постоянного повышения эффективности и качества автоматизации, стандартизации и оптимизации деятельности. Занимаясь вопросами развития штата, стараясь, чтобы сотрудники были способны на большее, путем взаимного обучения, обмена опытом, тем самым вы улучшаете свой статус-кво. На организационном уровне новые технологии и эффективное распределение ресурсов также могут быть путями повышения статус-кво.
Воспользоваться возможностью
Возможности приходят разными путями. На организационном уровне это могут быть рыночные условия, прекращение деятельности конкурента, новые технологии или масштабные факторы, такие как новое законодательство, экономические или политические перемены.
Конечно, многое из этого списка представляет собой скорее проблемы, чем возможности, но зачастую каждый фактор является медалью, у которой две стороны. Искусство руководства в том и заключается, чтобы всякую проблему превратить в возможность.
Заинтересованные лица
На ком скажутся изменения и кто должен участвовать в них, чтобы они прошли успешно? Это заинтересованные стороны, и они должны включиться в процесс изменений как можно раньше. Небольшие перемены могут затронуть всего одного или двоих человек, тогда как большие перемены затрагивают несколько команд или даже целую организацию.
В то время как определенная конфиденциальность препятствует участию людей в изменениях с самого начала, все же чем раньше они будут вовлечены, тем лучше. Когда люди являются частью процесса изменений, они получают частичное право на результаты перемен, и есть большая вероятность, что они согласятся с решением. Если изменения просто навязываются людям, скорее всего, они будут им сопротивляться.
Другой момент, на который вы должны обратить внимание, – это то, что руководитель не имеет монополии на лучшие идеи. Важные идеи могут исходить от любого члена команды или компании. Ваша роль как лидера заключается в поощрении людей, когда они что-то предлагают, рассмотрении их предложений и принятии решения о лучшем выходе.
10 шагов к переменам
Если вы стремитесь быть хорошим менеджером в период изменений (кризисным менеджером), следующий путь, состоящий из 10 шагов, послужит вам хорошей опорой.
1. Уточнить причины/потребности в изменении
Чтобы принять перемены, людям нужно понять их причины. В идеале вы должны быть способны прояснить, какие выгоды сулят перемены организации, команде и (или) отдельному сотруднику. Иногда эти выгоды могут конфликтовать друг с другом. Например, изменения, сулящие выгоду для организации, могут быть не так выгодны для отдельных людей. Как бы то ни было, присутствуют личные выгоды для персонала или нет, ваши люди должны понимать причины или нужду в переменах. Открытое взаимодействие – основополагающий принцип для совместного руководства. Чем более веские причины для перемен, тем более вероятно, что ваши люди вас поддержат.
2. Определить параметры
Наряду с причинами перемен существуют также параметры, которыми люди будут оперировать. В частности, вам нужно конкретизировать, какие параметры можно учитывать в своей деятельности, а какие лучше отбросить.