Если говорить о менеджменте как призвании – должен быть призванный к этому субъект. Если же говорить о менеджменте как о профессии – у любого менеджера должен быть актуальный заказчик, его клиент. Если у менеджера по призванию нет заказчика, тогда или его таланты пропадают всуе, или он должен сам себя «трудоустроить», создав достаточно сложную ситуацию, из которой необходимо найти выход… Художник не может перестать писать картины. Музыкант по призванию не может жить без музыки. Талантливым менеджерам никогда не бывает легко, они умеют обставить свою жизнь необходимым «набором трудностей» – инстинкт подсказывает им, что слишком легкая жизнь опасна. Так уж мы устроены – сердце должно биться в груди, мышцы напрягаться, печень очищать кровь, адреналин выплескиваться в артерии – любой орган должен работать, ибо он встроен в общую схему функционирования целого и без его частной функции целое зачахнет. Раз уж способность к менеджменту есть – значит, это кому-нибудь нужно, значит, кто-то хочет, чтобы менеджеры были.
Однако далеко не всякий формальный руководитель – менеджер. И далеко не все менеджеры являются чьими-то начальниками. Начальника можно назначить, а менеджером надо быть. Свойство это универсальное. Многие успешные менеджеры за свою карьеру успевают проявить себя в самых разных областях – и везде с хорошим результатом. Потому что они менеджеры. Другие – нигде ничего добиться не могут, но зато всегда могут объяснить, по каким уважительным причинам этого не произошло. Они не менеджеры, в лучшем случае – технические исполнители, иногда очень квалифицированные. Но, увы, не менеджеры… Впрочем, всем и не надо быть менеджерами. Кто-то играет на скрипке, а кто-то на барабане… Каждый ищет и находит себя в той роли, которая для него наиболее приемлема.
Для меня сознательное постижение мира начиналось с жадного изучения теорий мироустройства, до которых только мог добраться, – философских, естественнонаучных, математических. Все для того, чтобы понять, каким должен быть каждый человек и как сделать человечество счастливым. Увы, рецепта общечеловеческого счастья я так и не нашел, но темой развития сложных самоорганизующихся систем сильно увлекся. Оказавшись после нескольких лет занятий подобными теориями в роли диспетчера сборочного цеха на большом заводе в Гомеле, вдруг обнаружил – и это было поистине открытием! – что многие принципы и закономерности поведения кибернетических систем и живых организмов легко просматриваются в том, что я видел вокруг себя. Более того, оказалось, что мои знания применимы, они работают на этой бренной заводской почве, и работают хорошо. Несколько лет «головокружительной карьеры» позволили не раз в этом убедиться. К тридцати годам я уже имел богатый опыт работы на производстве, где более десяти тысяч человек хорошо представляли себе, для чего нужен менеджмент… Впрочем, в системе централизованного управления экономикой менеджмент был нужен только для того, чтобы выполнять план. Мы плохо знали, что за оборудование изготавливаем, зачем оно нужно, кто и сколько за него будет платить, поэтому свои таланты направляли на то, чтобы, несмотря на множество препятствующих тому обстоятельств, запланированные изделия изготовить, сдать представителю заказчика, упаковать в ящики и в последний день месяца эти ящики забить.
Мой первый «тренер» по менеджменту, начальник сборочного цеха Борис Абрамович Персидский, любил начинать производственные совещания инженеров с подробного перечисления причин, по которым плановое задание выполнить невозможно, – он говорил о технологических проблемах, об отсутствующей комплектации, о трудоемкости и всем тому подобном – а потом заканчивал фразой: «Как видите, все причины, по которым выполнение заказа Х к дате Y невозможно, я знаю. Вы мне нужны не для того, чтобы это объяснять, а для того, чтобы найти способ вовремя выполнить заказ. Идите и работайте». Шли и работали. И всегда находили возможность сделать то, что требовалось. И гордились этим.
Но заводской опыт меня чуть не погубил. После службы на флоте и работы на заводе в Беларуси (последние годы в роли заместителя начальника производства по планированию) мой управленческий арсенал был в высшей степени «милитаризированным». Когда через несколько лет пришлось в роли главного инженера встать у руля регионального вычислительного центра в Литве, быстро выяснилось, что привычными методами, опирающимися на четкость команд и строгость взысканий, многих вопросов не решишь… Вычислительный центр, на котором работали более четырехсот человек, обеспечивал обработку информации для девяноста различных предприятий и организаций, в том числе заводов, судостроительных верфей, банков, бюджетных учреждений. Около шестидесяти тысяч документов в день превращались в стройные строчки машинограмм, которые должны были быть выпущены в срок и без ошибок. Легко сказать! Но сделать оказалось тоже возможно. Правда, для этого пришлось отказаться от иллюзии, что, обладая формальной властью, все удастся держать под контролем, в строго проложенной колее. Эти четыреста сотрудников были большей частью подверженные колебаниям настроения молодые женщины, у которых к тому же совершенно непредсказуемо болели дети. Документы от клиентов тоже поступали как придется, в них то и дело выплывали ошибки. В любой момент любой оператор мог задуматься о своем и нажать не ту клавишу. Регулярными были только выходы из строя вычислительной техники – ни одна машина ни дня не работала без сбоев. Сроки ремонтов также оказались непрогнозируемы. В итоге к санкциям со стороны клиентов и властей все давно привыкли, как к горькому лекарству.
Можно было сколько угодно строить подчиненных и рвать глотку – ничего не помогало. Когда одна ошибка на тысячу написанных от руки документов приводит к катастрофе (а именно – к десяткам искаженных финансовых и отчетных документов и последующих разборок с клиентами), лозунги и воззвания неуместны. Следовало не раздавать команды и устраивать разгоны, а менять технологии обработки данных и включать механизмы самоорганизации на всех уровнях. Я попробовал делать это, основываясь на познаниях в кибернетике и синергетике – и стало получаться! С сокращением числа всякого рода начальников и созданием во многом самостоятельных сквозных и комплексных бригад операторов производительность труда выросла почти в два раза, но главное – резко улучшилось качество и стали безупречно соблюдаться сроки. Происходило это еще в середине 80-х. Коэффициент технической готовности вычислительной техники достиг небывалых высот, и не было отбоя от проверяющих, которые твердо знали, что обязательно обнаружат приписки, потому что «эти машины так работать не могут». А машины могли, потому что у них не было другого выбора. Все двадцать четыре электроника и механика зависели напрямую друг от друга и все вместе – от коэффициента готовности техники. Погодные условия и наличие запчастей уже не имели значения. Никто никого не наказывал, но результат совместной работы оценивался жестко, и он был общим для всех. Так на ИВЦ появились реальные команды. Теперь бы их назвали high performance self-managed work teams – есть для этого специальная аббревиатура HPSMWT (высокоэффективные самоорганизующиеся рабочие команды). К психологии и корпоративным вечеринкам их существование имело не больше отношения, чем когерентное поведение фотонов в лазерном луче или формирование кристаллов в растворе соли, – в том, что они работали эффективно, были задействованы законы природы.
Самоорганизация проявила себя явно лучше, чем директивное управление, – тем лучше, чем сложнее было предсказать конкретные производственные ситуации. Полный контроль над развитием событий мог обеспечиваться только сотрудниками, непосредственно выполнявшими ту или иную работу. У них в руках сосредоточилась реальная власть над происходящим. Оставалось перестать имитировать управление сверху, а сделать хозяевами производственных процессов тех, кто их реально осуществлял. В итоге им пришлось отвечать за результаты. Благо критерии оказались просты и понятны – в срок и без ошибок сдать разработки заказчикам. Чтобы заказчики стали счастливыми. Людям самим захотелось работать лучше, потому что лучше работать, как выяснилось, легче и приятнее.
Спустя несколько лет, в 1990-м, оказавшись в роли одного из руководителей в мэрии Клайпеды, мне пришлось задуматься о том, как работают процессы самоорганизации в системах административного управления. Оказалось, что работают они плохо, прежде всего из-за неверно определенных ориентиров и правил игры. Например, отдел здравоохранения на самом деле никакой охраной здоровья вообще не занимался, здоровыми людьми он даже не интересовался, он руководил больницами, которые занимались не здоровьем, а, наоборот, болезнями. Чем больше было болезней, тем выше оказывались заполняемость койко-мест и премии у руководства больниц. Как и у медиков, у аптекарей главным показателем хорошей работы была выручка от продажи медикаментов, то есть чем они дороже и менее действенны и чем больше их требуется – тем легче выполнить план продаж. Тем временем отдел коммунального хозяйства активно занимался «освоением средств» на капитальные ремонты и дороги – чем больше потратили средств, тем выше премии… Замена показателя на процент качественных дорог заставила думать, как лучше потратить деньги, но энтузиазма не вызвала… Еще меньше обрадовался отдел образования ликвидации вечной синекуры – аппарата инспекторов, посещающих школы и «проверяющих», как там, в школах, преподают – при том, что ни разработкой программ, ни подготовкой и аттестацией учителей, ни содержанием учебников местная власть не занималась. Как хорошо быть проверяющим, когда результаты процесса обучения в школах от тебя никак не зависят, но тебе подвластны такие чудесные показатели, как «число проверок» или «число выявленных нарушений»! Чем больше нарушений, тем лучше показатели… В общем, хотя менеджмент в административных структурах тот же самый, что и в любой коммерческой организации, мне было очень трудно переориентироваться с реального дела для реальных потребителей на создание отчетов для министерств. Слишком уж легко организовать писание отчетов, когда получатели сами указывают, что там надо написать, чтобы им отчеты понравились. Голова и руки при этом оставались свободными. Менеджмент там не требовался – требовалось послушание.
Спустя несколько лет, в 1990-м, оказавшись в роли одного из руководителей в мэрии Клайпеды, мне пришлось задуматься о том, как работают процессы самоорганизации в системах административного управления. Оказалось, что работают они плохо, прежде всего из-за неверно определенных ориентиров и правил игры. Например, отдел здравоохранения на самом деле никакой охраной здоровья вообще не занимался, здоровыми людьми он даже не интересовался, он руководил больницами, которые занимались не здоровьем, а, наоборот, болезнями. Чем больше было болезней, тем выше оказывались заполняемость койко-мест и премии у руководства больниц. Как и у медиков, у аптекарей главным показателем хорошей работы была выручка от продажи медикаментов, то есть чем они дороже и менее действенны и чем больше их требуется – тем легче выполнить план продаж. Тем временем отдел коммунального хозяйства активно занимался «освоением средств» на капитальные ремонты и дороги – чем больше потратили средств, тем выше премии… Замена показателя на процент качественных дорог заставила думать, как лучше потратить деньги, но энтузиазма не вызвала… Еще меньше обрадовался отдел образования ликвидации вечной синекуры – аппарата инспекторов, посещающих школы и «проверяющих», как там, в школах, преподают – при том, что ни разработкой программ, ни подготовкой и аттестацией учителей, ни содержанием учебников местная власть не занималась. Как хорошо быть проверяющим, когда результаты процесса обучения в школах от тебя никак не зависят, но тебе подвластны такие чудесные показатели, как «число проверок» или «число выявленных нарушений»! Чем больше нарушений, тем лучше показатели… В общем, хотя менеджмент в административных структурах тот же самый, что и в любой коммерческой организации, мне было очень трудно переориентироваться с реального дела для реальных потребителей на создание отчетов для министерств. Слишком уж легко организовать писание отчетов, когда получатели сами указывают, что там надо написать, чтобы им отчеты понравились. Голова и руки при этом оставались свободными. Менеджмент там не требовался – требовалось послушание.
Вскоре я оставил госслужбу и занялся наукой. В результате появилась возможность участвовать во всяческих проектах в разных странах, специализируясь на том, что называлось managerial capacity building (что-то вроде «создания способности к управлению ситуацией»). Центр ООН в Найроби и Международный институт административных наук в Брюсселе на десяток лет втянули меня в орбиту формирования и укрепления организаций, обеспечивающих государственное управление и общественные услуги, в проекты разработки стратегий развития территориальных образований, обучения менеджеров и подготовки тренеров для этих целей в самых разных странах. А потом этот опыт (очень полезный – такой возможности учиться, к тому же получая за это деньги, надо еще поискать!) трансформировался в работу тренера и консультанта для разных предприятий и организаций в Литве, России, Украине.
Вот так, после десятков лет практических занятий менеджментом и наукой, совершения собственных ошибок и извлечения уроков из ошибок других, мне показалось, что я начинаю понимать некоторые из закономерностей управления вообще и развития организаций в частности. Возникло желание делиться этим с другими. С 1993 года начал проводить тренинги по различным аспектам менеджмента для руководителей предприятий и организаций самых разных областей; в них участвовали тысячи человек. Я не говорил им ничего нового – что нового можно сказать тому, кто живет в этом же мире и так же, как и ты, видит, как оно на самом деле есть, а как нет? Взрослые люди прекрасно это знают, потому что они в этом живут. У них самих есть чему поучиться, их о многом можно расспросить, проверить любую свою умозрительную конструкцию. Тренинг не лекция, где должна быть новая информация. Я учу думать и видеть по-новому то, что вроде как и раньше было известно. Это работает.
В предлагаемой книге нет ничего, что не прошло через лаборатории тренингов, через проекты практических изменений во многих организациях. Поэтому я нигде особенно не апеллирую к теориям и авторитетам. Если что-то как-то есть – то так оно и есть, независимо от того, удосужился ли кто-то сконструировать объясняющую это теорию и описано ли это в какой-нибудь книге. Французский ученый-палеонтолог, философ, теолог Пьер Тейяр де Шарден когда-то написал, что человек в лучшем случае может ответить на вопрос «как», а «почему» – знает только Бог.
Мы не всегда видим даже то, что находится на самом виду, и не знаем, как оно есть на самом деле. Нам мешает избирательность мозга – все события и явления, ви́дение и распознавание которых не запрограммированы в нашем сознании, остаются невидимыми для разума, даже попав в поле зрения. Одни живые твари не различают цветов, другие – замечают только движущиеся предметы. А я однажды, вернувшись из длительной командировки в другую страну, не увидел на перекрестке возле своего дома светофора – ну как я мог его увидеть, если много лет живу здесь и мне прекрасно известно, что перекресток нерегулируемый и потому надо пропускать машины слева… Светофор поставили, пока меня не было. Фонари горели очень ярко. А мне казались идиотами водители, которые почему-то остановились на основной дороге, пропуская меня с второстепенной, и махали мне руками. На светофор я, разумеется, внимания не обращал, потому что знал, что его на моем перекрестке нет.
Или наоборот: мы «знаем» – что-то есть! И видим это «что-то»… хотя его вовсе и нет. Знакомый сбривает бороду или усы, а мы этого не замечаем – он в нашем сознании так и остается бородатым или усатым. Или, зная, что этот человек работает плохо, мы не верим своим глазам, когда видим, что он что-то сделал хорошо. А если известно, что «матричная структура – это очень правильно», то неважно, что она никогда и нигде толком не работала – просто люди всегда неправильные попадаются… Ох, как нам порой мешает то, что мы знаем! Гораздо больше, чем незнание… Дети видят лучше взрослых. Неслучайно ведь именно ребенок разоблачил голого короля…
Кто-то заметил, что когда кругозор человека сужается и сужается, он в конце концов превращается в точку зрения. Можно на все иметь свою точку зрения – и не видеть ничего в стороне от этой точки. Люди с собственной точкой зрения обычно очень боятся с нее сойти, чтобы не потерять опору… Можно, наоборот, видеть мир с различных точек зрения («это как посмотреть…»), и всякое ви́дение воспринимать как относительное и равноценное, мол, «каждый имеет право на собственное мнение». Это не так! Истина – она одна. Мир таков, каков он есть. А наше восприятие этого мира – всегда ограниченно и неточно. Оно и не может быть полным – ибо нельзя объять необъятное. Оно не может быть абсолютно точным – ибо сформировалось под влиянием не только реальных закономерностей, но и случайностей и различных интерпретаций реальности родителями, учителями и другими наставниками, которые начиняли наши головы как тем, что они на самом деле знали, так и тем, в чем они заблуждались. В любом случае – это было уже вчера, к сегодняшнему утру все, кроме законов природы, устарело…
Абсолютно актуальных, нисколько не устаревших представлений о реальности не существует. Используемые нами модели мироустройства в одних случаях «задубели» настолько, что их уже очень трудно корректировать; в других случаях они пока еще эластичны, восприимчивы к ви́дению мира по-новому. От возраста это не сильно зависит, больше – от степени самомнения. Последнее обратно пропорционально реальному уровню понимания мира – чем меньше человек знает, тем легче ему думать, что он знает все. И оберегает то, что «знает»: ведь если вдруг что-то окажется забраковано, придется переучиваться… а это плохо совместимо с высоким самомнением. Так и способность забывать плохо совместима с гордостью своей прекрасной памятью в целом. Чем быстрее меняется мир, тем быстрее и большему надо учиться, учиться тому, чего вчера еще просто не было, чего вчера никто не знал или чего мы вчера не видели. А с другой стороны, чем быстрее меняется мир, тем быстрее и больше надо забывать, забывать то, чего уже больше нет и чего и вчера не было, хотя мы это вроде как видели, мы так думали, нас так учили…
Здесь мы можем столкнуться с дилеммой. Читать о том, что и так знаешь, неинтересно. А читать то, чего вроде как и не знаешь, сам так не думаешь, далеко не всегда приятно. Особенно если подвергаются сомнению твои обычные утверждения или действия. Тогда возможен когнитивный диссонанс – психологический дискомфорт, вызванный несоответствием того, как теперь приходится думать, и того, как по инерции и обстоятельствам фактически себя ведешь. В итоге этот диссонанс снимается изменением поведения в соответствии с обновленным мышлением, но первая реакция часто состоит в подвергании сомнению услышанного или прочитанного, иногда даже агрессии в отношении источника неудобных мыслей. Если с вами такое случится – не спешите выбрасывать книгу, отложите ее в сторону и спокойно подумайте, как оно есть на самом деле. Когда понимание уляжется, неважно, в соответствии ли с мыслями автора или, что важнее, в соответствии с собственным опытом, собственными мыслями и чувствами, можно читать дальше. Для кого-то этот процесс будет легким и даже веселым, для кого-то он может оказаться болезненным, но это пройдет. Все самое ценное никуда не денется. А остальное просто выбросьте из головы…