Ментальные ловушки на работе - Марк Гоулстон 7 стр.

3. Определите, как вам стоит вести себя с этими людьми, чтобы они начали уважать вас больше. Помните, что поведение должно быть конкретным, недвусмысленным и постоянным.

4. Теперь спросите каждого из них, улучшит ли выбранная вами форма поведения рабочие отношения между вами. Если нет, попросите их предложить альтернативный вариант.

5. Если они предложат что-то, что вы можете сделать, согласитесь на это. (Если они чувствуют себя неловко в этой ситуации, оставьте за ними право просто согласиться с вашим предложением.) Сообщите им, что вы периодически будете справляться у них о продуктивности вашей совместной работы – для того, чтобы определить, работает новая форма поведения или нет.

6. Обязательно поблагодарите их по завершении разговора, и еще раз – на следующий день.

7. Даже и не думайте браться за это дело, если не планируете довести его до конца.

Глава 13 Чувство вины

«Вина, лежащая на совести, как ржавчина на железе оскверняет и пожирает ее, вгрызается в самое ее сердце и поглощает ее».

«Вы уволили всех, кто работал на Universal Studios. Совесть не гложет?» – спросил я у Эла Дорскинда, директора компании MCA, которая купила Universal Studios. По словам Эла, работавшие в Universal люди привыкли снимать кино, а вот строгая дисциплина, необходимая для работы над телесериалами, была им в новинку. То, что пора меняться, до них не доходило, и тогда Эл уволил всех сотрудников и вынудил заново просить о приеме на работу. «Мне не хотелось так поступать, но я рад, что все-таки пошел на этот шаг, потому что он спас студию», – ответил он на мой вопрос.

Мне по-прежнему трудно было понять его точку зрения – я представил жуткое чувство вины, которое я бы испытал, если бы в тот момент оказался на его месте. Эл решил разъяснить свою позицию: «А почему меня должна мучить совесть? Я не сделал ничего плохого – они плохо работали, а моя задача – держать компанию на плаву». Он пристально взглянул на меня: «Марк, если люди чувствуют себя уязвленными, это еще не значит, что в этом виноват лично ты».

Эта его реплика помогла мне осознать, что есть огромная разница между чувством вины и собственно виной. Я также осознал, что, чувствуя себя виноватым, вы только впустую тратите время. Это чувство грызет вас изнутри, и вам кажется, что вы застряли в тупике.

Взять, к примеру, ситуацию с Деборой, пиар-менеджером в крупной фирме, разрабатывающей программное обеспечение. Когда ее перевели на руководящую должность, один из ее коллег, Джо, был очень огорчен – ему казалось, что он заслуживает повышения гораздо больше. Дебора же чувствовала себя виноватой в том, что обошла Джо, и пыталась загладить свою «вину».

Она часто обедала с ним, справлялась о его успехах и хвалила его настолько часто, что окружающие начали подумывать, что Джо стал ее любимчиком. Однако сам Джо видел во всем этом проявление слабости и сплетничал об этом у нее за спиной. Дебора чувствовала, что Джо явно чем-то недоволен, но продолжала верить, что сможет изменить его отношение к себе. Однако вскорости завистник достиг успеха и настроил всех остальных в отделе против Деборы. Разумеется, это нанесло серьезный ущерб эффективности работы и замарало ее репутацию менеджера.

«Контрабандой я в жизни своей не занимался. Почему же тогда близость таможни всякий раз рождает во мне какое-то тревожное чувство вины?»

Из всех форм пораженческого поведения чувство вины – одно из самых показательных, если надо отделить способных лидеров от неспособных. Лидер обязан уметь принимать решения, часто – неприятные, и уметь стоять на своем, даже если эти решения обидят и разочаруют многих подчиненных.

Почему некоторые люди чувствуют себя виноватыми, когда не сделали ничего плохого? Если задуматься, поводы у них для этого вполне благородные. Они считают себя ответственными за обиженных и разочарованных, как если бы были источником их страданий. Они хотят все исправить, как-то компенсировать потери. И делают они все это потому, что им невыносима сама мысль о том, что кто-то может быть на них обижен. Если вас часто мучает совесть за чужие грехи, то возможно, что вы выросли в семье, где вина служила своего рода валютой при общении с окружающими (такая ситуация часто встречается в религиозных семьях). Вам наглядно давали понять, что вы отвечаете за счастье других – чаще всего своих родителей. А поскольку вы зависели от них, то сама идея о том, что они будут несчастливы, ужасала вас. Разочаровать их означало поставить под угрозу собственное благополучие.

Возможно, со временем вы на подсознательном уровне решили, что вина – такая же органичная ваша часть, как руки или ноги. И возможно, что в какой-то момент вы решили, что вина – отличный стимул, который иногда даже оказывался полезным. Именно благодаря постоянному чувству вины вы стали перфекционистом, получавшим одни пятерки в школе и только похвалы на работе. К сожалению, вина – вещь ядовитая. Она отравляет вашу жизнь и делает ее тоскливой и пустой, хотя на самом деле вы заслуживаете гораздо большего. Иначе говоря, вина – это ваш выбор, который только мешает вам работать на полную мощность. Работая из чувства вины, вы ставите палки в свои же колеса. Возможно, вам трудно ответить отказом на любую просьбу, и в результате вас просто заваливают работой, справиться с которой вы физически не способны. Или же вам кажется, что вы работаете из рук вон плохо (хотя на самом деле это не так), и вы тратите время на «укрепление» своих якобы слабых сторон, вместо того чтобы использовать свои сильные стороны. Также вероятно, что вас мучает легкая паранойя – вам кажется, что на работе все внимание направлено на вас. Возможно, что вы зацикливаетесь на своих ошибках.

«Вина – это гнев, который мы направляем на себя».

Если вы чувствуете себя виноватым безо всякого повода, вам необходимо четко отграничить свою ответственность от чужой.

Полезное пояснение. Быть виноватым и чувствовать себя виноватым – две разные вещи, и не стоит их путать.

Необходимые шаги

1. Когда в следующий раз вас начнет грызть совесть в связи с какой-нибудь ситуацией, в которую вовлечены вы и кто-то из ваших коллег, спросите себя:

• За что отвечает мой коллега? Чего я от него ожидаю? Разумны ли мои ожидания, с учетом его положения и обязанностей?

• А за что отвечаю я? Не беру ли я на себя больше, чем надо/обязан?

2. Составьте список всех своих коллег, по отношению к которым вы чувствуете себя виноватым. Задайте себе эти же вопросы относительно каждого из них.

3. Если что-то не ясно, не делайте поспешных выводов. Вместо этого поговорите со своими коллегами и постарайтесь выяснить свои и их обязанности и ожидания.

Глава 14 Неспособность слышать отказ

«Умен ли человек – узнаешь по его ответам. Мудр ли человек – узнаешь по его вопросам».

Недавно мне рассказали об одном крайне самоуверенном консультанте, который хотел поступить на работу в средних размеров машиностроительную фирму. После того как он отправил им свой проект, собеседование прошло весьма успешно – он был уверен, что получил желаемое место в компании. Однако у начальства было к нему несколько вопросов, которые консультант воспринял как личное оскорбление. Неприятно удивленный подобным отношением, отдел кадров начал втихую подыскивать более подходящего кандидата. В конечном итоге они остановились на претенденте, чей проект занял второе место. Когда кадровик позвонил консультанту, чтобы сообщить ему неутешительные новости, тот просто взорвался – для него отказ был равен объявлению войны. «Да как вы можете его нанимать? – негодовал он. – Мой проект просто идеален для вашей компании, и я предоставил вам всю необходимую информацию». Закончилась его тирада тем, что он обвинил своих потенциальных нанимателей в нечестной игре.

В долгосрочной же перспективе он навредил себе – за ним закрепилась дурная слава заносчивого и неспособного на компромисс человека, и от этого пострадала его карьера.

«Ум говорит – мудрость слушает».

Получать отказ всегда неприятно. Одна из самых страшных новостей, которую боится услышать каждый человек, – что он болен раком. Короткое слово «рак», как тень смерти, обладает способностью пробивать даже самую прочную стену отрицания. Пациент приходит ко врачу, жалуясь на неприятный, но в общем-то довольно обычный симптом – хронический кашель. Доктор проводит несколько тестов, пациент все еще полон надежды на лучшее. Он продолжает спрашивать: «Со мной ведь все в порядке, да?» Но когда перед врачом лежат рентгеновские снимки и результаты анализов, у него нет иного выхода, кроме как сказать правду: «Нет, с вами все далеко не в порядке. У вас рак».

В юности, учась на факультете психологии в Калифорнийском университете Лос-Анджелеса, я проходил ординатуру в онкологической клинике. Я пытался привить своим пациентам философию: «Надейся на лучшее, но готовься к худшему». Мне казалось, что таким образом я могу помочь им привести свои дела в порядок. И это также помогло мне, как врачу, взглянуть в глаза неутешительным прогнозам моих пациентов.

Сегодня я по-прежнему выезжаю к смертельно больным клиентам. В их случае «нет» – слово, не подлежащее обжалованию. «Нет» никаких других лекарств, которые могли бы вам помочь. «Нет», вам не станет лучше. Есть только один выбор – как жить, услышав дурные вести. Некоторые, как описанный выше консультант, пытаются бороться с реальностью – и, как правило, в процессе только вредят себе. Другие же принимают эти новости спокойно и продолжают жить дальше. Я знал многих смертельно больных, которые смогли пробиться сквозь это последнее «нет» и отошли в мир иной достойно и без истерики, к гордости своих родных.

Работа, сколь бы сложной она ни была, все-таки не вопрос жизни и смерти – это вопрос правильных и неправильных выборов. Как говорил мой наставник, доктор Эдвин Шнейдман, для проблем на рабочем месте «всегда есть лечение, и иногда – панацея». В мире бизнеса существует очень простое различие между теми, кто способен принять отказ, и теми, кто на это не способен. У способных людей есть запасной план. У неспособных – как у консультанта из моего примера или как у глав компаний вроде Enron и Worldcom – такого плана нет. Они, фигурально выражаясь, кладут все яйца в одну корзину. Они считают себя лучше всех и поэтому не готовы к худшему. Если у вас есть запасной план, это не значит, что вы заранее рассчитываете на провал. И это также не значит, что вы неисправимый пессимист. Это значит только, что вы реалист. Консультант, вместо того чтобы требовать удовлетворения всех его условий, мог бы пойти на компромисс, мог бы выслушать претензии своих нанимателей и сконструировать ситуацию, выигрышную для обеих сторон. Вместо этого он пошел на агрессию – по его мнению, чтобы он победил, все остальные должны проиграть.

Для некоторых отказ – не поражение, но возможность обернуть проигрышную ситуацию выигрышной. Но для этого нужно не идти на конфронтацию – нужно вести себя по-умному и выслушать своего оппонента. Взять, к примеру, Уолтера Данна, очень мудрого (и успешного) управленца, бывшего вице-президентом компании Coca Cola и работавшего под началом Дональда Кью, президента компании.

Уолтер работал над заключением соглашения с крупной сетью кинотеатров. Однако после долгих переговоров менеджер сети позвонил ему и сказал: «Мне очень жаль, но мы решили заключить контракт с Pepsi».

Уолтер был разочарован, но и сдаваться ему не хотелось. Он спросил: «О чем я забыл у вас поинтересоваться? Какие темы не затронул, что вы решили заключить договор с нашим конкурентом?» Менеджер ответил: «Pepsi предложили профинансировать нашу кампанию по усовершенствованию кинотеатров. Если бы вы спросили нас об этом и нашли способ помочь нам, то договор был бы у вас в кармане».

Не мешкая ни секунды, Уолтер ответил: «Ну, вообще-то решение этой задачи нам вполне по силам». Coca Cola разработала совместный маркетинговый план, выделила нужные средства на обновление кинотеатров и в итоге получила контракт.

«Мир изменился: раньше он был предсказуем, как часы, а теперь – случаен, как автомат для игры в пинбол».

Запасной план Уолтера состоял из четырех частей. Во-первых, он задал умный, «слушающий» вопрос. Вместо того чтобы уйти в оборону, он попросил объяснений. Во-вторых, не сорвался в агрессию и не начал вести себя так, будто отказом ему нанесли личное оскорбление. Он повел себя здраво, что вызвало уважение со стороны менеджера сети кинотеатров. В-третьих, он использовал это уважение, чтобы развить свой гамбит дальше. И, в-четвертых, Уолтер понимал, что хороший альтернативный план выгоден не только ему, но и его собеседнику – менеджер стремился хорошо выглядеть в глазах своего начальника, а Уолтер получил бы заветный контракт.

Уолтер наглядно продемонстрировал, что важен не отказ, а то, как вы на него реагируете. Чем лучше ваш запасной план, тем больше ваше преимущество, когда кто-то говорит вам «нет». И чем здравомысленнее вы себя ведете, тем больше шансов, что ваш оппонент скажет вам затем «да».

Полезное пояснение. Надейтесь на «да», но готовьтесь услышать «нет», и вполне вероятно, что в итоге вы услышите «да».

Необходимые шаги

1. Вспомните, когда в последний раз вы кого-нибудь о чем-то просили? Как вы реагировали на ответ?

2. Если вы реагировали не лучшим образом, составьте два запасных плана и подумайте, какой ответ мог бы улучшить ситуацию.

3. Теперь поставьте себя на место своего собеседника. Какое предложение вы могли бы сделать, чтобы изменить ситуацию к лучшему?

4. Как вы подготовитесь к следующему разу, когда услышите «нет»?

Глава 15 Неспособность прощать

«Самая сильная месть – это прощение».

Худшего способа уволиться с неплохой работы и придумать было нельзя. Арлин, семь лет проработав бухгалтером в машиностроительной компании, «наконец» высказала своему начальнику все, что накопилось у нее на душе. Она во всеуслышание, перед всем отделом, заявила, что больше не собирается работать на него и на компанию, которая так и не удосужилась обеспечить сотрудницам защиту против сексуальных домогательств.

Ее буквально трясло, но она все равно гордилась собой, когда ушла с собрания и вернулась в свой офис. Буквально через пять минут к ней зашли двое охранников и начальник отдела кадров – выдали ей картонную коробку и предложили собирать вещи. Пока она под надзором трех человек упаковывала свои пожитки, ее (теперь уже бывшие) коллеги перешептывались. Затем у нее забрали пропуск и отконвоировали к выходу – перед взором дюжин шокированных сотрудников, собравшихся посмотреть, что происходит.

Арлин была не просто унижена – она была в ярости. Бесцеремонный «конвой» охранников и кадровика только подлил масла в огонь ее гнева. Вернувшись домой, она первым делом позвонила в редакцию местной газеты и детально описала случившееся. Затем позвонила своему юристу. Она поклялась «отомстить любой ценой» (слава богу, до стрельбы дело не дошло – хотя бывает и такое).

С тех пор прошло три года, но Арлин – мать-одиночку с двумя детьми – по-прежнему снедают гнев и бессильная злоба. Ей до сих пор кажется, что с ней обошлись не просто нечестно, но откровенно по-хамски, особенно если учесть, сколько лет она отдала этой компании. Ее гнев настолько силен, что даже дети страдают от него – она всецело поглощена отрицательными эмоциями и на детей времени не остается.

С прошлым проститься трудно. Мелкие оскорбления (например, когда вас подрезают на шоссе) раздражают нас, но большинство не впадают от них в неконтролируемую ярость. Серьезные же оскорбления могут отравить всю нашу жизнь на долгие годы. Я видел людей, которые настолько поглощены ненавистью к своим супругам, что даже после развода продолжают кипеть от ярости.

С другой стороны, когда я думаю о тех, чьи дети были убиты и они должны взглянуть в глаза убийцам, меня бросает в дрожь. Как, как этим людям удается жить дальше? Удивительно, но их секрет – в прощении. Они знают, что единственный выход – жить дальше. И эти люди вызывают у меня глубочайшее уважение.

Когда на работе с вами происходит что-то плохое, стыд, отчаяние и гнев не менее искренни, хотя и гораздо менее интенсивны. Я не хочу сказать, что Арлин следовало и дальше молча терпеть – вовсе нет. Однако с последствиями она могла бы справиться гораздо лучше.

«Умение прощать – свойство сильных. Слабые не прощают».

Конечно, на работе хватает плохого – от бестолковых правил и жадных начальников до сомнительных с точки зрения морали обычаев или просто враждебности со стороны коллег. Большинство людей терпят все это ради зарплаты (и это – причина многих других проблем). К счастью, большинство компаний идут навстречу своим сотрудникам, если те чувствуют, что с ними обошлись несправедливо, и стараются искоренить проблему в зародыше, пока она не превратилась в угрозу фирме. Разница между Арлин и более успешным работником в том, что у него нет потребности чувствовать себя уязвленным и он способен найти более действенный способ решения своих проблем.

Так почему же вы продолжаете кипеть от злости? Если честно, то потому, что вам это нравится. Вам нравится чувствовать себя несправедливо оскорбленным, нравится ощущение «благородного гнева». Гнев позволяет с чистой совестью игнорировать попытки диалога и альтернативные точки зрения, как если бы вы надели наушники и включили громкую песню о собственной правоте, заглушающую всех остальных. Быть правым – пугающе приятно.