К тому же любой, кто ищет работу, стремится произвести хорошее впечатление. Он старается подать себя в максимально выгодном свете. Во время собеседования он определит себя как «упорного», но не «агрессивного». Он назовет себя «амбициозным», а не «претенциозным». Чаще всего такие попытки ввести кого-то в заблуждение являются неосознанными. Они вызваны искренним желанием представить себя с лучшей стороны. Однако, что бы ни руководило человеком, его естественное желание произвести впечатление сильно усложняет вашу работу.
Поиск талантов — тернистый путь. Такова человеческая природа: люди всегда будут стараться познать себя и всегда будут продавать себя во время беседы при найме на работу. Однако лучшие менеджеры успешно справляются с задачей отбора талантливых людей для конкретной роли. Они нашли несколько простых приемов, помогающих понять, насколько хорошо человек подходит для определенной работы.
ЧЕТКО ОПРЕДЕЛИТЕ, КАКИЕ ТАЛАНТЫ ВЫ ИЩЕТЕ
В начале 1990-х гг. Институт Гэллапа начал сотрудничать с двумя крупнейшими в США брокерскими фирмами, работающими с физическими лицами. Обе нуждались в помощи при отборе брокеров. Они одинаково определили сущность роли брокера: брокеру платят не за управление средствами, проведение финансового анализа или покупку акций, а за привлечение денежных средств. Брокер должен выявить клиентов, располагающих свободными средствами, и убедить их инвестировать деньги именно в его компанию. Брокер должен быть продавцом.
Несмотря на одинаковый подход в описании нужных качеств, организационные принципы радикально различались. Одна компания была четко структурирована. Каждый брокер тратил несколько месяцев на то, чтобы обучиться представлять один и тот же портфель финансовых инструментов, а регулярные курсы переподготовки помогали ему не превышать пределы регламентированных полномочий. В другой, напротив, царил предпринимательский дух. Лицензированным брокерам сообщали: «Вот телефон, вот телефонная книга. Все, что от вас нужно, — это 500 000 долларов, которые окажутся в нашем управлении через год в это же время. Желаем удачи».
У обеих стратегий имелись свои сильные стороны. Каждая из них была оправданной с точки зрения результата. Только один и тот же человек не смог бы стать успешным брокером в обеих компаниях. Хотя должность (брокер), и основная задача (привлечение средств) были одинаковы, таланты требовались разные.
Для структурированной компании в качестве приоритетного выдвигался талант стремления к достижениям. В атмосфере постоянного контроля другие качества, свойственные целеустремленным людям, например стремление к независимости, расценивались как недостаток. Такие таланты мышления, как сосредоточенность или стратегическое мышление, были мало востребованы, поскольку руководство, а не брокеры указывало цель и определяло лучшие пути для ее достижения. Любой брокер, попытайся он сделать это самостоятельно, непременно столкнулся бы с политикой компании и потерпел неудачу.
Там, где царил предпринимательский дух, все было с точностью до наоборот. Необходимым талантом достижения здесь считалось непреодолимое стремление к независимости, а основным талантом мышления — сосредоточенность, которая в данном случае означала способность извлекать из телефонной книги именно тех людей, которые могут стать потенциальными инвесторами. При отсутствии таких способностей брокер, привыкший к строгому корпоративному управлению, ощутит себя забытым и одиноким в этом мире предпринимателей.
Брокер, обладающий напористостью и проявляющий инициативу, не обязательно будет лучше своего дисциплинированного коллеги. Но он, без сомнения, лучше подойдет для работы в компании предпринимательского типа, а другой лучше впишется в компанию с жесткой организационной структурой. Компания, которая этого не понимает, может нанять неподходящих брокеров. И последствия будут плачевными.
Как менеджер, вы должны отчетливо представлять, какие именно таланты вы разыскиваете. Чтобы это понять, абстрагируйтесь от названия должности и описания должностных обязанностей. Подумайте о корпоративной культуре. Ваша компания из тех, что используют в качестве побудительного стимула подсчет очков? Героями у вас считаются те, кто набрал высший балл? Тогда убедитесь, что вы отбираете людей, обладающих талантом состязательности. А может, ваша организация делает основной упор на определении ясных целей в работе и поощряет тех, кто разделяет ценности компании? В этом случае ищите людей, стремящихся исполнить миссию, людей, которые должны видеть большую цель, на достижение которой направлены и их усилия.
Подумайте о том, чего вы ожидаете от человека и до какой степени вы собираетесь его контролировать. Поразмыслите о том, какой вы менеджер, и о том, какие люди будут вписываться в ваш стиль управления. Вы предпочитаете устанавливать краткосрочные задачи и регулярно контролировать их исполнение, чтобы измерять достигнутые результаты? Если так, то вам необходимо окружить себя подчиненными, которым требуются жесткая структура, четко прописанные правила и детали и регулярные уточнения, — подчиненными, обладающими талантом дисциплины.
Или вы относитесь к тому типу менеджеров, которые с удовольствием передадут другим часть своих полномочий, которые устанавливают цели и задачи на перспективу и ожидают, что работники сами сориентируются на пути к цели без их излишней опеки? Тогда вашим непосредственным подчиненным необходима сосредоточенность — талант, который мы уже упоминали ранее.
Подумайте о других членах вашей команды. Оцените рабочую атмосферу, в которую должен вписываться новичок. Возможно, ваша команда состоит из надежных, но чересчур серьезных людей, которым не помешало бы иметь побольше живых эмоций. Тогда найдите человека, обладающего талантом оживлять обстановку и находить вдохновение в любой задаче. Возможно, ваша команда настолько дружелюбна, что ее члены не способны высказывать друг другу критические замечания, какими бы справедливыми они ни были. Найдите человека, не стесняющегося называть вещи своими именами и извлекать на поверхность даже самую деликатную проблему. Возможно, в вашей организации есть мощная служба по работе с персоналом, которая может обеспечить менеджеров детальным отчетом о сильных и слабых сторонах ваших подчиненных. В таком случае вам могут не потребоваться менеджеры, у которых есть такой талант взаимодействия, как индивидуализированное восприятие; он предполагает способность идентифицировать уникальные способности человека и извлекать из них пользу.
А может, ваша компания не оказывает менеджерам никакой поддержки при работе с персоналом? В этом случае такие таланты взаимодействия, как индивидуализированное восприятие, или контактность — стремление к построению долгосрочных связей, или талант содействия в развитии — потребность вкладывать в других, послужат отправной точкой для описания тех качеств, которые вы ищете.
Перспектива осмыслить такое множество факторов может показаться пугающей. Поэтому упростите этот процесс — ограничьте количество факторов. Попытайтесь отыскать один основополагающий талант в каждой из категорий талантов — талантах достижения, мышления и взаимодействия. Примите эти три таланта за основу. Сфокусируйте на них свое внимание во время собеседования. Узнайте о наличии у человека этих талантов, когда будете запрашивать рекомендации. Каким бы прекрасным ни было резюме кандидата, не идите на компромисс, смиряясь с отсутствием основных талантов.
ИЗУЧАЙТЕ СВОИХ ЛУЧШИХ РАБОТНИКОВ
Если вы хотите убедиться в том, правильно ли вы выделили три основополагающих таланта, попробуйте изучить лучших исполнителей этой роли. Это может показаться очевидным, но имейте в виду: вам будут мешать принятые стереотипы.
Они гласят, что хорошее есть противоположность плохого, и если вы хотите понять, в чем заключается превосходное исполнение, выясните причины неудач. В повседневной жизни мы определяем хорошее здоровье как отсутствие болезней. В школе мы говорим с детьми о наркотиках, чтобы понять, как удержать школьников от их употребления, и изучаем все случаи прогулов, чтобы понять, как нам лучше удержать детей в школе.
В мире бизнеса эта увлеченность поиском отклонений от нормы распространена не меньше. Менеджеры охотнее обсуждают провалы в работе, чем успешное ее выполнение. Многие все еще определяют совершенное исполнение как работу «без единой ошибки».
Когда речь идет о таланте, зацикленность на патологических отклонениях приводит к тому, что менеджеры неправильно выявляют качества, необходимые для успешного исполнения каждой конкретной роли. К примеру, многие менеджеры считают, что, если плохие торговые агенты испытывают отвращение к телефонным переговорам, значит, хорошие торговые представители его испытывать не должны; или если плохие официанты упрямо навязывают свой выбор клиентам, то хорошие официанты должны держать свое мнение при себе.
Не зацикливайтесь на патологиях. Нельзя понять успех, просто вывернув наизнанку поражение. Почему? Потому что успех и неудача удивительно похожи. Аномалией является нейтральный результат.
К примеру, изучая лучших торговых агентов, великие менеджеры давно поняли, что такие агенты, точно так же, как и худшие, испытывают отвращение к телефонным переговорам. Лучший агент, так же, как и худший, чувствует, будто он продает самого себя. Такой талант достижения, как чувство персональной вовлеченности, побуждает его быть настойчивым. Именно это чувство заставляет его принимать отказ на свой счет, и каждый раз, когда он звонит клиенту, он боится услышать «нет», потому что воспринимает это как личное поражение.
Различие между успехом и неудачей в продажах заключается в том, что лучший продавец не впадет в паралич от страха. Он одарен еще одним талантом — страстью к противостоянию, благодаря которой он получает удовольствие от спора, преодолевая свои страхи. Каждый день он испытывает страх перед телефоном, но его стремление поучаствовать в очередном поединке позволяет преодолеть этот страх. Его любовь к борьбе перевешивает страх личного поражения.
Плохой торговый агент, не обладающий этим талантом, поглощен страхом.
Посредственный агент ничего не ощущает. Он слепо следует каждому пункту заученного алгоритма и надеется на лучшее.
Изучая своих самых успешных работников, лучшие менеджеры способны отвергнуть и многие другие прижившиеся ложные представления. Например, они знают, что лучшие официанты, так же как и плохие, имеют собственные вкусовые пристрастия. Различие состоит в том, что лучшие работники приспосабливают свои вкусовые предпочтения к нуждам клиента, в то время как худшие могут попросту нагрубить. Средние же официанты не имеют никаких пристрастий и подходят ко всем столам, монотонно бубня одно и то же.
Лучшие медсестры, вопреки общему мнению, чувствуют прочную эмоциональную связь со своими пациентами. Разница между хорошими и плохими сестрами состоит в том, что первые контролируют свои эмоции, чтобы максимально облегчить страдания пациента, в то время как вторые просто не в состоянии справиться с собой. А что же средние? Средние сестры стремятся оберегать себя и сохраняют эмоциональную дистанцию. Эмоционально они не вовлечены в работу.
Великие менеджеры советуют уделить время изучению своих лучших работников. Изучите те самые «что», «как» и «почему», определяющие их таланты, чтобы вести отбор персонала по таким же признакам.
В заключение следует отметить, что основной секрет отбора персонала по талантам состоит в искусстве проведения собеседования. При выявлении талантов в процессе собеседования большинство менеджеров стараются избегать явных ловушек: не приводить кандидата в состояние излишнего стресса; не оценивать людей исключительно по внешности; не спешить с суждениями. Если вы сможете избежать этих ошибок, то создадите предпосылки для эффективного собеседования.
Однако если вы хотите преуспеть в искусстве проведения собеседования, вам потребуется нечто большее. В главе 7 нашей книги мы подробно опишем те приемы, которые позволяют лучшим менеджерам безошибочно отбирать по талантам.
Совет от тренера
Что Джон Вуден думает о талантливых людях?
Отбор талантов — это первая и самая главная обязанность менеджера. Если не удается найти людей, обладающих необходимыми талантами, то и развивать будет нечего. Сколько ни грей солнечными лучами бесплодную почву, плодов не будет.
Джон Вуден, легендарный тренер команды Bruins (Университет Калифорнии), категоричен: «Вне зависимости о того, как вы измеряете успешность работы тренера, все сводится к единственному фактору — таланту. В футболе, баскетболе и других видах спорта есть сотни прекрасных спортивных тренеров, о которых вы никогда не слышали и которые вряд ли когда-нибудь получат заслуженное признание, только потому что им не посчастливилось иметь талантливых игроков. Впрочем, не каждый тренер способен привести к победе талантливую команду».
С учетом всего, что мы услышали, этот тренер прав. Но он немного лукавит. Секрет успеха самого Джона Вудена не только в том, что в его команде есть одаренные игроки, но и в его умении создать атмосферу для развития и процветания их талантов. В конце концов, талант — это только потенциал, он не может реализоваться в пустоте. Великие таланты нуждаются в великих менеджерах.
Отбор по таланту — это только первый ключик из четырех. В следующих главах мы представим вам другие ключики и расскажем, как находят, развивают и награждают таланты.
ГЛАВА 4
ВТОРОЙ КЛЮЧ: СТАВЬТЕ ПРАВИЛЬНЫЕ ЦЕЛИ
• Дистанционное управление
• Распространенные заблуждения
• Методом проб и ошибок
• За что вам платят?
Дистанционное управление
Почему так сложно хорошо руководить людьми?
«За качество преподавания в моем округе отвечаю я. Однако в каждом классе свой учитель, у него ученики, и занятия идут за закрытой дверью».
Джерри С., окружной школьный инспектор, очень точно сформулировал проблему, стоящую перед каждым менеджером: как заставить подчиненных выполнять свои обязанности, если вы не можете постоянно их контролировать.
Каждый сам решает, что ему делать, а что нет. Он сам определяет все свои «как», «когда» и «с кем». Хорошо это или плохо, но только он может выполнить свои обязанности. Он, а не вы.
Вы можете призывать, вдохновлять, ругать или льстить в надежде, что ваши требования будут выполняться. Это никак нельзя назвать непосредственным управлением. Это дистанционное управление. И при всем при этом именно вы отвечаете за результаты работы своей команды.
Задача усложняется еще и тем, что люди — существа неорганизованные. Как бы тщательно вы ни отбирали подчиненных, у каждого из них свой стиль, свои потребности, своя мотивация. В том, что члены вашей команды смотрят на мир по-разному, есть и преимущества, и сложности. Управляя рабочими процессами на расстоянии, не забывайте, что на ваши сигналы все будут реагировать по-разному.
Лучшие менеджеры знают, что нельзя заставить разных людей решать одну и ту же задачу одним и тем же способом. Они понимают, насколько ограниченны возможности влиять на особый стиль, потребности и мотивацию.
Лучшие менеджеры четко знают, что любая организация существует для достижения определенной цели, и эта цель — получить результат. Результатом признается то, что ценно для внутреннего или внешнего потребителя. По их мнению, основная обязанность менеджера заключается вовсе не в том, чтобы помочь каждому человеку расти, и не в том, чтобы создать условия, в которых каждый человек почувствует себя значительным и уникальным. Это оправданные средства, но сами по себе они не могут быть целями. Цель — сфокусировать усилия каждого на достижении результата. Вот почему многие менеджеры скептически относятся к идее делегирования власти своим подчиненным: позволив самостоятельно принимать решения, вы в результате получите команду самореализовавшихся исполнителей, однако не факт, что она будет продуктивной.
Необходимо сохранить контроль над ходом работы и направить своих подчиненных на достижение необходимых целей. Каким образом, спросите вы.
Решение изящно, просто и эффективно: правильно поставьте цели и предоставьте каждому работнику возможность самостоятельно искать пути к ним.
Чтобы сфокусировать усилия человека на результате, менеджер должен правильно поставить цели и стремиться к их достижению. Как только это произойдет, как только он определит необходимый результат, отпадет необходимость делать невозможное — заставлять каждого следовать одним и тем же путем. Если цели четко сформулированы, необходимость в определении средств отпадает сама собой.
Если школьный инспектор сосредоточится на рейтингах и оценках учеников, ему не придется тратить время на проблему качества учебных планов преподавателей или контроль над дисциплиной в классах. Если управляющий отелем сможет оценить впечатление клиентов от работы администраторов и понять, как часто последние добиваются того, чтобы вчерашние клиенты и завтра отдавали предпочтение этому отелю, то у него не будет необходимости следить за тем, насколько точно сотрудники следуют официально установленным правилам гостеприимства. Если менеджер по продажам четко определит результаты, которые должны получить торговые агенты, то ему не придется следить, насколько аккуратно они заполняют отчеты о сделанных звонках.
Выбирая наиболее эффективный путь из точки А в точку Б, природа редко выбирает прямую, всегда предпочитая, однако, путь наименьшего сопротивления. Лучший способ направить талант на достижение результата — помочь подчиненному найти собственный путь наименьшего сопротивления.