БОСС. Звучит здорово. Вы проработали в компании семь месяцев и готовы провести радикальную реорганизацию. Полагаю, вы уже составили список лишних работников?
СВЕЖЕИСПЕЧЕННЫЙ МВА. Ну, так глубоко я свой план еще не продумал.
Преподаватели по теме «Организационное поведение» (ОП) стараются научить МВА решению человеческих проблем на рабочем месте. Методы количественного анализа могут казаться в аудитории волшебным средством, демонстрирующим всесилие теории, а цель ОП – привить будущим МВА восприимчивость к человеческим проблемам и научить их применять полученные ими теоретические знания в реальном мире.
Многие организационные теории не сильно отличаются от того, что вы можете найти в пособиях по развитию самосознания и внимательности к людям, – загляните в книжный магазин по соседству. Дело в том, что многие из этих книг написаны теми же профессорами, которые развивают научные теории, вошедшие в программу МВА, и эти странноватые книжки, посвященные «новой» теории омоложения компаний или тому, как «стать менеджером за одну секунду», приносят нашим профессорам больше денег, чем статьи в заумных научных журналах.
На занятиях по ОП, этой «чувствительной» теме, претенденты на степень МВА зачастую предстают в своем истинном свете. Сексизм (дискриминация по половому признаку), предрассудки и алчность поднимают свои отвратительные головы в аудитории, когда, казалось бы, непредубежденные слушатели принимаются за разбор случаев из практики. И все же перегруженные студенты воспринимают занятия по ОП как благословенную передышку. Тут не нужно много читать или использовать методы сложного количественного анализа. Зато, как и на других курсах по программе МВА, здесь приобретается знание терминов, которые потом помогут произвести впечатление на новой работе.
То, чему учат на занятиях по ОП, при хорошем усвоении материала, может сыграть важную роль в дальнейшей судьбе МВА. Неумение взаимодействовать с людьми превращает МВА в человека с электродрелью, оказавшегося в местности, где нет электричества.
Модель решения проблем с точки зрения ОП
Подобно теории маркетинга, предлагающей семь этапов разработки стратегии, теория ОП предлагает трехэтапный метод решения организационных проблем:
• определение проблемы;
• анализ;
• составление плана действий.
Определение проблемы
Первым этапом решения организационной проблемы будет выявление источника затруднений. Реальные проблемы зачастую скрываются под маской симптомов. Легко по ошибке заняться лечением симптомов, а не причины болезни. Если не докопаться до причины, новых головных болей не избежать. МВА учат применению нескольких аналитических методов, помогающих искоренять источники проблем.
Разрыв между «хотел» и «получил». Проблема возникает, когда между тем, что, как считает менеджер, «должно» произойти, и тем, что происходит «фактически», намечается расхождение. Определение проблемы предусматривает рассмотрение ситуации с точки зрения всех участников и установление для каждого из них расхождения между «хотел» и «получил».
В связи с неудачным внедрением важнейшей новой компьютерной технологии крупная сервисная организация наняла нового вице-президента, Хэнка Хелпфула, чтобы тот вывел компьютерный отдел из болота. С точки зрения нового вице-президента, причиной проблемы стало соперничество между отделами. Хэнк понял, что компьютерный отдел находится в изоляции и не в ладах с остальными подразделениями компании. Хэнк представил вышеупомянутое расхождение в следующем виде:
Вице-президент понимал, что в организации есть и другие расхождения. Компьютерный отдел считал, что его недостаточно уважает производственное подразделение компании. Компьютерщикам казалось, будто с ними обращаются как с людьми второго сорта. И то и другое действительно имело место. Однако у отдела продаж и производственного отдела хватало своих претензий к компьютерщикам. Они хотели получать услуги компьютерного отдела своевременно и по приемлемым ценам.
Во многих случаях организационные проблемы диагностировать гораздо сложнее. Зачастую менеджеры даже не знают наверняка, где произошло расхождение, да и произошло ли вообще. Особенности восприятия реальности менеджером могут скрывать то, что происходит «в действительности». Именно это часто становится основным источником проблемы.
Уровень проблем. Когда вы определите расхождения, важно понять, каким образом они влияют на организацию. Проблемы могут влиять на организацию трояким образом:
• на определенных людей или взаимоотношения между людьми;
• на определенные группы или взаимоотношения между группами;
• на организацию в целом.
В случае с компьютерным отделом проблема существует на всех трех уровнях. Необходимо найти удачное решение проблемы на каждом уровне. Неприязнь между людьми возникла на личностном уровне. Раздоры между отделами – это межгрупповой уровень проблемы. Неудача компании в освоении новых конкурентоспособных технологий – проблема на организационном уровне.
Первичные проблемы и причинно-следственные цепочки. Задача эффективно работающего МВА состоит в том, чтобы выявлять наиболее серьезные проблемы и разрешать их в первую очередь. Такие проблемы называют первичными. Ликвидировав источник проблемы, вы ликвидируете симптомы. Первичные проблемы, как, например, недостаточное уважение к компьютерному отделу, породили множество других проблем.
Для выявления первичных проблем применяют графический метод, рисуя причинно-следственную цепочку. В таком случае конфликты между отделами изображаются так:
Анализ
Обучив MBA выявлять расхождения и чертить причинно-следственные цепочки, далее им показывают, как увязывать проблемы с их причинами. Помимо изображения причинно-следственной цепочки, на этапе анализа вы пытаетесь понять причины. Откуда они берутся? Какие факторы организационной среды тут задействованы? Задавая себе такие вопросы, вы подступаетесь к выявлению причин, которые могут быть устранены разумным управлением. Если же обнаруживаются не поддающиеся устранению факторы, следует попробовать другие подходы. В описанном выше примере вице-президент мог бы уволить людей, не готовых к сотрудничеству. Другие опции – групповая психотерапия и открытые дискуссии между отделами. Как и в ситуации с маркетинговым планом, существует множество вариантов мер для успешного решения проблемы.
Составление плана действий
МВА учат быть решительными и проактивными — излюбленная характеристика МВА. После тщательного анализа МВА должен быть готов к составлению плана. План действий включает шесть важных этапов.
1. Установление конкретных целей.
2. Определение направлений деятельности, необходимых ресурсов, обязанностей.
3. Составление расписания.
4. Прогноз результатов, определение мер на случай чрезвычайных обстоятельств.
5. Составление подробного плана действий с указанием их последовательности во времени.
6. Осуществление, контроль исполнения и оценка достижения целей, установленных на этапе 1.
Как вы понимаете, решение проблем в стиле МВА – дело непростое. На это требуются время и силы. Добавьте к своему словарю МВА понятие рычаги воздействия, которым обозначается набор возможных действий. Звучит энергично и прогрессивно. Рычагом воздействия может быть поощрение, контроль или система планирования.
Главная цель темы ОП – научить МВА избегать тактических ошибок, которые возникают, если не принимать во внимание людей, непосредственно реализующих план действий. Программа подготовки МВА знакомит слушателей с современными теориями и методами, с тем чтобы будущие МВА могли использовать их на практике в качестве фундамента для решения проблем.
Личностный и организационный уровни ОП
До сих пор мы обсуждали базовые представления об анализе проблем и подходах к их решению. Следующие разделы посвящаются теоретическим темам, которые стоят за этим процессом. Программа МВА вполне логично начинается с теорий, относящихся к индивидууму, затем переходит к более общим организационным проблемам, которые становятся тем сложнее, чем больше людей они затрагивают. Параллельно слушателям предлагают попрактиковаться и применить новообретенные навыки анализа проблем и составления планов их решения к все более усложняющимся случаям.
Урок по психологии для МВА: ПВВЧП-модель
Урок по психологии для МВА: ПВВЧП-модель
Чтобы помочь слушателям понять, почему люди действуют на работе так или иначе, программа МВА предлагает для рассмотрения одну из разновидностей ПВВЧП-модели. Эта модель объясняет когнитивный процесс увязывания внешних событий с поведением работника. Ценностные Предпосылки влияют на Восприятие людей. От восприятия зависят Выводы. Выводы пробуждают определенные Чувства. И в конечном счете чувствами определяется Поведение, которое наблюдают менеджеры. Попытавшись понять этот процесс, МВА сможет сформировать свое позитивное поведение и повлиять на поведение сослуживцев. Модель имеет следующий вид (рис. 4.1):
Получив в руки аналитический инструмент, МВА склонен считать, что может понять все на свете. Однако в людях сталкиваются разные силы, которые препятствуют идеальной коммуникации и пониманию. Мы смотрим на мир сквозь фильтры, которые часто затрудняют точное восприятие событий. Те же самые фильтры не дают нам действовать в соответствии с нашими истинными желаниями. Каждый из нас обладает внутренними защитными механизмами, которые работают как дополнительные фильтры и предохраняют нас от психологических травм. В то же время они мешают нам правильно оценивать психологию других людей. Если, например, руководитель слаб в цифрах, то в порядке самозащиты он может придираться к технической презентации аналитика. Это помогает ему избежать признания в собственной неспособности работать с цифрами.
МВА имеет возможность влиять на предпосылки, то есть убеждения, которые лежат в основе наших представлений о том, какими должны быть мир, другие люди или мы сами. Предпосылки складываются в систему ценностей человека. Ниже предпосылки перечислены и рассмотрены в порядке доступности для воздействия:
• ожидания;
• убеждения;
• ценности.
Ожидания и в определенной мере убеждения могут изменяться под влиянием ясно выраженных намерений и четких действий руководства. Ценности – это глубоко запрятанные предпосылки, которые если и поддаются изменению, то лишь со временем.
Если менеджер способен постичь ценности своих подчиненных, он может добиться максимальной продуктивности. Для меня лично наивысшую ценность имеют креативность и свобода. Когда мой руководитель обращается к этим глубоко скрытым в моей душе ценностям, я начинаю работать лучше прежнего. К примеру, когда моему боссу нужен глубокий маркетинговый анализ, он предоставляет мне возможность проявить креативность. В подобной ситуации наши цели, как говорят, конгруэнтны или эквивалентны, так как мы оба стремимся к одному и тому же, и нетрудно получить желательное поведение работника. Конгруэнтность целей обеспечивает продуктивность работы в группе. «Конгруэнтность целей» – популярное присловье у МВА: и звучит неплохо, и действительно имеет смысл.
Давайте для примера возьмем менеджера по стратегическому планированию. Он хотел мобилизовать креативные способности своей группы для разработки плана конкурентной борьбы за новый рынок. Прежде всю творческую работу выполнял он сам, а сотрудников использовал только в качестве арифмометров. Чтобы добиться изменения их поведения, он должен научиться терпимости к пробам и ошибкам, которые являются неотъемлемой частью творческого процесса. В прошлом за неудачами следовали увольнения и насмешки, поэтому, естественно, группа не будет спешить с выполнением новых желаний своего руководителя. Людям мешают укоренившиеся в их сознании предпосылки. Чтобы добиваться желательных изменений, менеджеру нужно завоевать доверие, постоянно вознаграждая сотрудников за креативное поведение.
В итоге мы имеем следующее: чтобы мотивировать людей, необходимо понимание основ психологии.
Теория ожиданий в мотивации
Мотивация сродни неуловимому существу, которое все организации мечтают поймать. Теория ожиданий определяет факторы, которые обусловливают мотивацию людей. Менеджеры, сотрудники, да и вы сами можете использовать теорию ожиданий, когда необходимо понять поведение работника.
Мотивация = Ожидания, связанные с результатом работы × Ожидания, связанные с вознаграждением за результат × Ценность вознагражденияЭто уравнение можно использовать для вычленения источника проблемы. Каждый из компонентов уравнения пригоден для объяснения определенного аспекта мотивации. Если менеджер по маркетингу устаревающей модели автомобиля уступает свою долю рынка под напором конкурента, предлагающего лучше изготовленную и продвигаемую модель, он может опустить руки, убедив себя, что проиграет в любом случае. Это, естественно, ослабит его мотивацию. Если компания никогда не вознаграждала своих работников за высокие трудовые достижения, это опять же порождает неудовлетворенность. И наконец, если в качестве вознаграждения менеджер вручает отличившемуся работнику ключ от туалета для начальства, менеджеру пора подумать о другом месте работы.
Три ученых – Герцберг, Маслоу и Макклелланд – считают, что мотивацией поведения служит необходимость удовлетворения потребностей. Фред Герцберг постулирует, что мотивация усиливается при максимизации мотиваторов, или факторов удовлетворенности работой, и минимизации влияния факторов неудовлетворенности, они же факторы технического обеспечения. Продвижение по службе или вознаграждение может служить мотиватором. Техническое обеспечение работника само по себе не приносит удовлетворения, однако работник вправе этого ожидать. Безопасное рабочее место и заработная плата, обеспечивающая прожиточный минимум, – типичные факторы технического обеспечения. Абрахам Маслоу рассматривает мотивацию работника с точки зрения иерархии потребностей. Эту иерархию часто изображают в виде пирамиды. В самом ее низу находится потребность в пище и воде, затем располагаются потребность в безопасности, потребность быть частью группы и потребность в статусе, а на самом верху – потребность в самореализации, которая считается потребностью высшего порядка. Последняя удовлетворяется, когда человек ощущает собственный потенциал и реализацию своих возможностей и способностей при достижении сложной цели.
Наконец, Дэвид Макклелланд предполагает, что люди имеют три основные потребности: потребность в достижениях, потребность во власти и потребность в присоединении к какой-либо группе. Независимо от применяемой теории, менеджер обязан признать потребности своих работников.
Организация работы
Другой способ понять мотивацию работника и воздействовать на нее состоит в изучении самой работы. Каждая работа имеет определенные основные параметры, которыми определяются выполняемые обязанности. Эти обязанности вызывают определенные психологические состояния, которые могут разрешаться по-разному. Результатом психологического состояния становится наглядное проявление – работа, в то время как само психологическое состояние остается скрытым в сердцах и головах людей. Если игнорировать человеческий элемент, пострадают и качество, и эффективность.
Сталкиваясь с проблемой кадров, МВА проверяет, не распределение ли задач тому виной. Внимательное изучение основных параметров работы зачастую помогает получить огромные выгоды без существенных затрат. Вот пример: завод компании Lockheed по производству комплектующих в Лос-Анджелесе использовал в качестве неквалифицированной рабочей силы представителей национальных меньшинств, которых обучили собирать компоненты для мощных реактивных двигателей, производимых на другом заводе. У неквалифицированных работников отсутствовала мотивация, и качество их работы оставалось низким. Из разговоров с работниками менеджеры поняли, что те не видят в своей работе никакого смысла. Они даже не знали, что именно собирают. Чтобы устранить это упущение, их отвезли на завод, где собирают самолеты, и показали, куда устанавливаются их комплектующие. Рабочие познакомились с теми, кому приходилось устранять недостатки дефектной сборки. Осознав смысл своей деятельности, сборщики комплектующих повысили производительность и снизили процент брака. Производственная задача, ранее лишенная смысла, сделалась осмысленной, и работники отреагировали на это улучшением своей работы. Люди научились гордиться хорошо сделанной работой и от этого стали счастливее. Удовлетворенность работой на языке МВА называется качеством трудовой жизни (QWL). Когда работникам предоставляется возможность проявить свой потенциал, МВА называют это явление «эмпауэрмент». Сегодня вы едва ли найдете книгу по бизнесу без этого термина, обозначающего расширение полномочий работника.