Это увлекательно, но почти не оставляет времени ни на что другое – особенно на размышления о том, что вы действительно хотите сделать со своим бизнесом и жизнью. Те, кто решает, что их компания останется частной, с малым количеством акционеров, и ставит другие цели превыше роста, получают взамен контроль и время. А это сочетание тождественно свободе – точнее, возможности ее получить. Я хотел включить в свою книгу тех, кто использовал эту возможность наиболее изобретательно.
В итоге я отобрал 14 компаний, в том числе две, которые, на мой взгляд, представляют крайние примеры этого явления. Самая маленькая – Selima, компания в Майами-Бич по дизайну и пошиву одежды, где работает всего два человека; она существует почти 60 лет. Самая крупная – O. C. Tanner из Солт-Лейк-Сити, в штат которой входит примерно 1900 человек, с годовыми доходами в 350 миллионов долларов и 79-летней историей. Она помогает клиентам внедрять программы поощрения сотрудников и производит используемые при этом награды за достижения в работе. Она также выпустила золотые, серебряные и бронзовые медали для Зимних Олимпийских игр в 2002 году. Вот эти 14 компаний:
• Anchor Brewing в Сан-Франциско, мини-пивоварня, с которой начался бум создания подобных компаний в США;
• CitiStorage в Бруклине, первоклассная независимая компания, предоставляющая услуги хранения информации;
• Clif Bar в Беркли, один из ведущих производителей натуральных и экологически чистых энергетических батончиков и других питательных продуктов;
• ECCO в Бойсе, ведущий производитель звуковых сигналов заднего хода и желтых проблесковых маяков для автомобилей для коммерческих перевозок;
• Hammerhead Productions в Студио-Сити, создатель компьютерных спецэффектов для киноиндустрии;
• O. C. Tanner в Солт-Лейк-Сити, выдающаяся компания по разработке программ поощрения персонала и производству наград;
• Reell Precision Manufacturing в Сент-Поле, разработчик и производитель продуктов для управления движением – например, петель для крышек ноутбуков;
• Rhythm & Hues Studios в Лос-Анджелесе, создатель компьютерной анимации персонажей и визуальных эффектов, лауреат премии «Оскар» за фильм «Бейб: четвероногий малыш»;
• Righteous Babe Records в Буффало, известная звукозаписывающая компания, основанная певицей и автором песен Ани Дифранко;
• Selima в Майами-Бич, занимающаяся дизайном и пошивом одежды для избранной клиентуры;
• The Goltz Group, включая Artists’ Frame Service, – вероятно, самая известная компания по оформлению картин, имеющая независимых собственников;
• Union Square Hospitality Group в Нью-Йорке, компания известного ресторатора Дэнни Мейера;
• W. L. Butler Construction в Редвуд-Сити, генеральный подрядчик, специализирующийся на крупных коммерческих проектах;
• Zingerman’s Community of Businesses в Энн-Арбор, включая известный во всем мире магазин Zingerman’s Delicatessen и семь других продовольственных компаний.
Самая молодая из них – Hammerhead Productions, основанная в 1994 году, а старейшая – O. C. Tanner (1927 год). Все они просуществовали достаточно долго, чтобы испытать на себе превратности бизнеса. Но для всех (за исключением одной) характерна стабильная прибыльность – иногда очень высокая. А исключением стала Rhythm & Hues: отсутствие прибыльности частично объясняется сознательными решениями о тратах. (Несколько сильных кандидатов отказались от включения в этот список. Их собственники дали понять, что не желают вообще ничего рассказывать о своих деловых операциях.)
Что же до лидеров этих 14 компаний – они оказались пестрой группой с очень разнообразными биографиями, личностными чертами и темпераментом. Они прошли очень разные пути, прежде чем оказаться на весьма похожих постах. Джей Голц из The Goltz Group оказался прирожденным предпринимателем. Ему не было и тридцати, когда журнал Forbes назвал его «вундеркиндом бизнеса». Позже Голц изо всех сил старался оправдать это звание, активно стремясь к росту, пока не решил, что такая жизнь ему больше не нужна. Автор и исполнитель Ани Дифранко получала соблазнительные предложения от крупных звукозаписывающих студий, которые рано распознали в ней звездный потенциал, но отказалась и создала компанию Righteous Babe, потому что не хотела входить в гигантскую корпорацию. Джим Томпсон когда-то работал бухгалтером в Boise Cascade; он купил ECCO, посчитав, что эта небольшая производственная компания обладает прекрасным потенциалом, но после двух инфарктов был вынужден решать, что с ней делать. Билл Батлер жил в калифорнийской коммуне, когда открыл строительную компанию W. L. Butler. Она проработала 18 лет, прежде чем ее телефон попал в справочники. Дэн Чаба и трое его компаньонов успели поработать в крупных компаниях по созданию спецэффектов и открыли Hammerhead Productions с четкой целью – сохранять небольшие размеры, чтобы было время заниматься другими проектами самостоятельно. Джон Хьюз и его партнеры-учредители пришли из Robert Abel and Associates – одной из голливудских компаний, ставших первопроходцами в области компьютерной анимации. Они открыли Rhythm & Hues с целью создания «атмосферы, где люди любят работать и к ним относятся справедливо, честно и с уважением». Селима Ставола – иракская еврейка, выросшая в Багдаде, эмигрировала в Нью-Йорк с мужем-военнослужащим после Второй мировой войны и занялась дизайном одежды ради вклада в семейный бюджет. В итоге ее стали обхаживать руководители из индустрии моды и инвесторы, видевшие в ней второго Кристиана Диора или новую Коко Шанель. Под руководством Норма Бродски из CitiStorage годовые доходы его первой компании выросли с нуля до 120 миллионов долларов за восемь лет, а потом за восемь месяцев упали почти до нуля. Компания объявила о банкротстве, а Бродски был вынужден задуматься, как и почему он зациклился на стремительном росте. Открывая Reell Precision Manufacturing, «беглецы» из 3M – Дейл Меррик, Боб Вальстедт и Ли Джонсон – стремились построить бизнес, который позволит им поддерживать баланс между работой и семейной жизнью, а в итоге создали компанию с одним из самых демократичных стилей управления в мире.
Но, несмотря на все различия, у основателей и владельцев этих компаний есть и общие черты, включающие ясное понимание и уверенность относительно своего решения поставить другие цели выше увеличения доходов или территориального роста. «Я заработал гораздо больше, грамотно отклоняя предложения, чем принимая их, – заявил ресторатор Дэнни Мейер из Union Square Hospitality Group; под этим могли бы подписаться и другие. – Мои критерии измерения – деньги, которые я не потерял, и качество, которым не пожертвовал».
Как я отметил выше, я занялся этим проектом в надежде, что люди, у которых я беру интервью, помогут мне разобраться, чем выделяется среди прочих тип компании, который я искал. Отчасти так и вышло. Было очевидно, что у их компаний есть нечто особое, чего не хватает многим другим, и они это знали. Это было понятно и другим людям, которые знакомились с такими компаниями. Норм Бродски из CitiStorage рассказал мне, как к нему приходил Ричард Риз, председатель и СЕО Iron Mountain – крупнейшей компании в стране по хранению информации с годовыми доходами более двух миллиардов долларов. Риз услышал выступление Бродски на отраслевой конференции и похвалил его, в ответ Бродски пригласил Риза на экскурсию по своей компании, и тот охотно согласился.
В назначенный день Риз прибыл в офис CitiStorage на бруклинской стороне Ист-Ривер, и Бродски устроил для него экскурсию на 4–5 часов и познакомил с сотрудниками. В тот день жена Бродски, Элейн, проводила для сотрудников занятие по обслуживанию клиентов. Элейн – вице-президент по HR и играет важную роль в компании. Бродски спросил Риза, не хочет ли тот увидеть начало занятия. Сотрудники разыгрывали различные ситуации обслуживания клиентов, а Риз увлеченно наблюдал за ними, пока Бродски не повел его дальше.
Под конец своего визита Риз сказал:
– У вас прекрасная компания. Как жаль, что у нас такое не получится!
– Что именно? – поинтересовался Бродски.
– Вот так управлять компанией, как вы. Это замечательно! Когда я тут ходил и общался с вашими сотрудниками, я ощутил атмосферу, которую хотелось бы перенести в свою компанию. Но я знаю, что у нас это никогда не получится.
– Не понимаю, почему? – удивился Бродски.
– Такого трудно достичь в крупной компании. Может быть, вы смогли бы походить по моей компании и создать там такую атмосферу. Но я не уверен, что это возможно.
Бродски воспринял это как ценный комплимент и передал его своим сотрудникам.
Когда я знакомился с каждой компанией из списка, у меня возникало то же ощущение, что и у Риза в CitiStorage. У них явно была некая особенность, которая ощущалась, но определить ее не получалось. Я улавливал ее, когда ходил по офису, видел ее в содержании доски объявлений и на лицах людей, в их голосах, общении друг с другом, с клиентами и незнакомцами. Но суть было ужасно трудно уловить.
Это напомнило мне об ощущении, которое возникало у меня при контактах с перспективными компаниями, когда они начинали идти в гору: Apple Computer, Fidelity Investments, People Express Airlines, Ben & Jerry’s, Patagonia, The Body Shop и даже журнал Inc. В них ощущалась энергия. Это воодушевление, предчувствие чего-то большего, ощущение целеустремленности, сознательного движения в каком-то направлении. Я думаю, такое происходит, когда люди действуют «на одной волне» со своим рынком, окружающим миром и друг с другом. Все складывается будто само собой. Большинство известных мне компаний в итоге потеряли это качество, но тем, кого я изучал, удалось его сохранить.
Это напомнило мне об ощущении, которое возникало у меня при контактах с перспективными компаниями, когда они начинали идти в гору: Apple Computer, Fidelity Investments, People Express Airlines, Ben & Jerry’s, Patagonia, The Body Shop и даже журнал Inc. В них ощущалась энергия. Это воодушевление, предчувствие чего-то большего, ощущение целеустремленности, сознательного движения в каком-то направлении. Я думаю, такое происходит, когда люди действуют «на одной волне» со своим рынком, окружающим миром и друг с другом. Все складывается будто само собой. Большинство известных мне компаний в итоге потеряли это качество, но тем, кого я изучал, удалось его сохранить.
В чем же оно заключалось? По словам Дэнни Мейера из Union Square Hospitality Group, у компаний есть душа. Он уверен, что именно благодаря ей компания становится великой или хотя бы стоящей: «Меня не интересует работа в компании без души». Мейер предположил, что душа компании формируется на основе отношений, которые складываются в ходе работы: «Душа не способна существовать, если нет активного полноценного диалога с участниками процесса: сотрудниками, клиентами, сообществом, поставщиками и инвесторами. Когда вы открываете бизнес, ваша обязанность как предпринимателя – сказать: “Вот ценностное предложение, в которое я верю. Вот мои основания. Вот моя точка зрения”. Сначала это монолог; постепенно он превращается в диалог, а потом – в полноценную беседу. Это все равно что разнашивать бейсбольную перчатку. Одним желанием тут не обойдешься – ее нужно использовать. Новую компанию тоже нужно применять в деле, “разнашивать”. Если вы поспешите перейти к следующему проекту, то у прежней компании никогда не появится душа. Посмотрите, что происходит при открытии нового ресторана: все ломятся туда, чтобы его увидеть, и неизбежно ощущение неловкости, потому что там еще не появилась душа. На это требуется время, и нужно постоянно над этим работать».
Понятие души помогло объяснить этот процесс, но только Гэри Эриксон из Clif Bar, по-моему, ближе всего подошел к определению самого этого качества. Он начал думать о нем в критический момент в истории компании, когда ломал голову над тем, какую компанию он хочет создать. На отраслевой выставке осенью 2000 года он встретил известного производителя потребительских товаров, который одобрительно отозвался об ажиотаже вокруг стенда Clif Bar и указал на стенд конкурента, где было сравнительно пусто и тихо. «Они утратили свою магию», – сказал он.
Это замечание засело у Эриксона в памяти после выставки. Какой бы ни была «магия», некоторые умные люди явно считали, что она важна и что у Clif Bar она есть. И ему нужно было уделить ей внимание. С тех пор «магия» стала его лозунгом, и мне понятно, почему. Однажды мне выпала честь представлять на концерте легендарного блюзмена Мадди Уотерса; у него была песня «Я пытался тебя очаровать, но моя магия на тебя не действует» (I got my mojo working but it just won’t work on you), и я решил, что это слово правильно отражает то таинственное качество, которое я ощущал в Clif Bar, CitiStorage, Union Square Hospitality и других компаниях, за которыми наблюдал.
Было ясно: это свойство можно утратить, если его не культивировать. В своей необычайно увлекательной книге Raising the Bar («Поднимая планку») Эриксон писал, что магия Clif Bar – «нечто в бренде, продукте, образе существования в мире, отличное от других. Я понял, что магия – труднодостижимое качество, которое нужно лелеять». Надеясь направить свои мысли в нужное русло, Эриксон дал сотрудникам Clif Bar задание. Рассказав, что произошло на той отраслевой выставке, он попросил, чтобы каждый выбрал компанию, которая когда-то обладала магией и утратила ее, и объяснил, в чем заключалась эта магия и как она исчезла. Задание вызвало живой отклик у сотрудников: они сдали десятки продуманных ответов. Они написали о компаниях, утративших по мере роста свои творческие способности. О потере эмоциональной связи с потребителем. Об уходе искренности и компромиссах по качеству. Об излишней коммерциализации и сосредоточенности на сокращении затрат. Об игнорировании отношений с обществом и провалах попыток сохранить свою культуру. О чрезмерно быстром и излишнем росте.
Позже Эриксон давал сотрудникам другие задания, на которые те откликались с таким же энтузиазмом. В частности, он попросил их рассказать, есть ли у Clif Bar магия, объяснить это и написать, как ее можно усилить или утратить. Потом Эриксон собрал все ответы, и их по его заказу напечатали в переплетенных блокнотах, которые были выставлены на видных местах в офисе. Из них я вынес для себя следующее:
• многие сотрудники считали, что они способны определить магию интуитивно;
• их представления об источнике этой магии очень разнообразны;
• они обычно определяли магию с точки зрения ее последствий, а не причин, – или, как выразился один сотрудник: «Для меня магия означает: ты завел мотор, и весь мир у твоих ног!»
Так я вернулся, по сути, на исходные позиции, но теперь у меня было название для этого явления. Возник вопрос: что делают компании для создания магии? Возможно, это было сочетание факторов. Я решил: чтобы сузить круг возможных ответов, можно посмотреть на общие тенденции среди компаний, у которых, как я уже определил, есть магия.
Во-первых, мне было ясно: в отличие от большинства предпринимателей, их основатели и руководители видели целый ряд вариантов типа будущей компании. Они не приняли стандартное «меню» как данность, а позволили себе усомниться в стандартных определениях успеха в бизнесе и представить еще какие-то возможности, кроме знакомых всем нам.
Во-вторых, эти руководители не пошли в нежелательном для себя направлении, несмотря на колоссальное давление со стороны, которому подвергаются успешные компании. Они остались у руля или вернули себе контроль, активно занимаясь самоанализом, отвергая многие благожелательные советы, прокладывая собственный маршрут и строя такой бизнес, в котором они хотели жить, не приспосабливаясь к бизнесу, который формировали внешние силы.
В-третьих, у каждой компании были необычайно тесные отношения с регионом, где она вела бизнес, – и они выходили далеко за рамки обычного понятия «вклада компании в жизнь сообщества». Конечно, он тоже присутствовал, и все компании характеризовались высокой социальной ответственностью, но их отношения с обществом во многом были взаимовыгодными. Общество помогало формировать характер компании, а она играла важную роль в жизни общества.
В-четвертых, они налаживали исключительно тесные отношения с клиентами и подрядчиками на основе личных контактов, индивидуального общения и взаимного обязательства выполнять обещания. Сами руководители брали на себя инициативу. Они были открыты для контактов и твердо настроены сохранять человеческий элемент в отношениях. Клиенты в ответ присылали благодарственные письма, а поставщики обеспечивали превосходный сервис. В результате возникало чувство сплоченности и общей цели между компаниями, их подрядчиками и клиентами – тесные отношения, которых крупным компаниям трудно добиться хотя бы из-за своего размера.
В-пятых, в этих компаниях я также ощущал необычайную сплоченность на рабочих местах. По сути, они были настоящими сообществами в миниатюре, которые стремились реагировать на множество потребностей своего персонала – творческих, эмоциональных, духовных и социальных, а не только экономических. Герб Келлегер из Southwest Airlines однажды заметил, что известная своей энергичностью и необычностью культура его компании построена на принципе «заботы о людях во всех аспектах их жизни». Это относилось и к компаниям, которые я рассматривал. Сотрудники чувствовали заботу обо всех аспектах их жизни; к ним относились так, как, по мнению учредителей и руководителей, нужно относиться к людям: с уважением, честностью, справедливостью, добротой и великодушием. Похоже, с такой точки зрения эти компании представляли собой высшее воплощение предприятия как социального института.
В-шестых, меня впечатлило разнообразие организационных структур и способов управления, которые применялись в этих компаниях. Поскольку они были закрытыми и с небольшим количеством акционеров, они могли развивать собственные системы и методы управления. Некоторые воспользовались этим. Zingerman’s создала свое «сообщество компаний» – Community of Businesses, включая собственную тренинговую компанию, ZingTrain, где преподавались характерные для Zingerman’s методы бизнеса. В Hammerhead Productions изобрели структуру, подобную аккордеону, которая расширяется с каждым новым проектом и сжимается по его окончании. Изо всех компаний, которые я видел, больше всего к корпоративной демократии приблизилась Reell Precision Manufacturing. Там даже было два СЕО; как ни странно, эта структура была эффективной. Несколько других компаний стали работать на ниве образования, проводя для сотрудников занятия на темы финансов, сервиса, лидерства и всего остального, что нужно для построения успешной компании.