В Facebook сотрудники раз в месяц собираются на 12-часовые «хакерские марафоны» [86]. Всех приглашают засесть на всю ночь — с восьми вечера до восьми утра — и поэкспериментировать с новыми проектами. Есть только два правила. Во-первых, проекты не должны иметь отношения к обычной деятельности сотрудника. Во-вторых, на следующее утро индивиды или команды должны провести короткую презентацию, посвященную проделанной работе. Каждый месяц в мероприятии участвуют сотни людей, и утром они демонстрируют многочисленные презентации. Некоторые всю ночь разрабатывают новые приложения. Facebook Chat начался как именно такой проект — и в итоге стал для своего автора работой на полный день. Другие тратят время на идеи, которые на первый взгляд кажутся не такими уж полезными. Одна команда решила сделать считывающее устройство для удостоверения личности и прикрепить его к бочонку с пивом. Когда человек предъявлял свои данные, зарегистрированные на Facebook, устройство делало фотографию, публиковало обновление статуса и только после этого позволяло налить пива. Хотя этот замысел сначала и показался нелепым, те, кто утром посмотрел презентацию, решили, что его можно использовать не в барах, а при других обстоятельствах. Сегодня похожая технология применяется на конференциях и отраслевых выставках, где посетители прикладывают свои беджи с именами к считывающим устройствам на стендах участников, и оно обновляет статусы на Facebook.
Возможно, дальше всех идея самостоятельной работы зашла в 37signals, компании, которая разрабатывает веб-приложения для бизнеса. В 2012 г. там было объявлено, что сотрудники получат большой период времени — целый месяц, — чтобы иметь возможность заняться тем, чем хочется [87]. Сотрудники отложили все дела, запланированные по графику, кроме обслуживания клиентов и поддержки серверов. Хотя на адаптацию к новоприобретенной самостоятельности ушло несколько дней, в итоге они приспособились и начали возиться с новыми идеями. Некоторые работали в одиночку весь месяц, другие объединились в команды, как только появилась потребность в помощи. И вот 11 июля компания собралась на «день питчей[17]», где все поделились результатами месячных поисков. Одна команда показала набор новых инструментов для обслуживания клиентов, который сразу оценили и приняли. Другая разработала технику для визуализации данных, чтобы лучше анализировать, как клиенты взаимодействуют с продуктами компании. Они решили сложную проблему — как сделать накопившиеся данные о пользователях источником для формирования общей картины. Не все питчи были приняты, но все стали источником инновационных идей. Джейсон Фрид[18], один из основателей 37signals, уже решил включить эти экспериментальные периоды в обычный рабочий процесс компании. «Как можно позволить себе придержать бизнес на месяц, чтобы «повозиться» с новыми идеями? — пишет Фрид, предвидя самый популярный вопрос. — Но как же можно этого не делать? У нас ни за что не случился бы такой взрыв творческой энергии, если бы мы продолжали развивать бизнес по старинке» [88]. Фрид продолжает: «Если вы не в состоянии выделить своим людям время, чтобы у них был шанс вас поразить, вы не добьетесь от них максимальных результатов».
Традиционный подход к управлению сотрудниками подразумевает, что им платят за выполнение конкретных задач, а не за возню с новыми идеями. Даже когда «заказывают» услугу представителям творческих профессий, от них обычно ожидают конкретного результата. Эти традиции объясняются устоявшимся мнением: чем выше поощрение, тем лучше будет выполнена работа, — и оно основано на мифе о поощрении. Но такие программы, как стипендия Макартура, уникальны в том плане, что средства выделяются отнюдь не на определенный проект. Денежное содержание идет на пользу, но самую большую пользу стипендиаты извлекают из автономии, которую обеспечивает им фонд. Многие коммерческие организации, от 3M до Twitter, разделяют с программой Фонда Макартура убеждение в том, что, если можно найти талантливых креативных людей с реальными достижениями, лучше дать этим специалистам шанс самостоятельно работать над тем, что обеспечит им внутреннюю мотивацию. Конечно, тут есть определенный риск — так же как есть возможность того, что, если дать $500 000 одинокому «гению», он не выдаст ни единого качественного результата. Однако исследования подтверждают, что риск стоит того. Эти организации полагают, что противоположный подход — трата денег на поощрительные программы, которые стимулируют искусственную мотивацию и низкокачественную работу — еще рискованнее.
7 МИФ ОБ ОДИНОКОМ ТВОРЦЕ
Обычно нам нравятся истории о человеке, который выступил против всего мира. Возможно, по этой причине мы склонны приписывать создание художественных произведений или инновационных идей одинокому творцу, даже если он не единственный их автор. Вот голодающий поэт трудится как раб в скудно обставленной квартирке, вот гениальная художница так бережет свои работы, что они почти не попадают на выставки до самой ее смерти, а вот героический изобретатель — в его распоряжении только собственный ум и куча хлама. Так мы представляем себе творческий труд. Да, мы считаем, что порой внешние факторы служат источником вдохновения, но сам акт творения кажется нам предприятием для затворников. Это миф об одиноком творце. Согласно ему, творчество — это сольная дисциплина, а история любой инновации представляет собой историю одного человека, с жаром работающего над новой идеей. В популярных медиа этот миф идет хорошо — журналы, газеты и книги полны повествований об одиноких гениях. И в этих публикациях обычно игнорируется правда, стоящая за всеми великими инновациями и творческим трудом: их герои — гении — на самом деле имели соратников. Но группа или целая сеть людей, с которыми были связаны новаторы, упоминаются редко — и даже если упоминаются, то в сноске к истории «солиста».
Как только мы поймем, что креативность — свойство групповой работы, и научимся создавать команды с максимальным творческим потенциалом, то получим гораздо больше прекрасных идей. Однако слишком часто мы предпочитаем признать одного человека автором выдающейся творческой работы. Это не просто выборочный подход — это ложь. И такую ложь включает история одного из самых известных изобретений, ставшего символом инноваций.
Томас Эдисон не сделал десять тысяч попыток, прежде чем изобрести электрическую лампочку.
Это представление не соответствуют правде по трем причинам. Эдисон не столько изобрел лампочку, сколько улучшил ее. Не было и десяти тысяч попыток найти материал для нити накаливания, и, что, возможно, важнее всего, испытания проводил не сам Эдисон. История о том, как он один в своей мастерской экспериментировал с десятью тысячами различных материалов, — неправда, хотя, вероятнее всего, в первый раз ее рассказал сам ученый. Возможно, он распространил эту версию, чтобы повысить продажи своего изобретения, но популярность этой легенды превратила ее в потенциально опасный миф.
Выясняя происхождение электрической лампочки, историки Роберт Фридел и Пол Израэл насчитали 22 человека, которые изобрели лампы накаливания до того, как Эдисон подал свой первый патент в этой области [89]. Среди его предшественников был Джон Старр, который подал заявку на американский патент в 1845 г., но вскоре после этого умер [90]. Когда Эдисон впервые обратился в патентное ведомство по поводу электрической лампочки, ему ответили, что заявка нарушает уже существующий патент Старра. Внеся некоторые изменения в конструкцию, Эдисон в 1878-м получил патент под названием «Улучшение электрического освещения». Однако на тот момент подходящий материал для нити накаливания так и не был найден.
Разные источники утверждают, что Эдисон протестировал семьсот, тысячу, шесть тысяч, десять тысяч или сколько-то еще нитей, пока не обнаружил безупречный материал. По данным Смитсоновского института, Эдисон испытал тысячу шестьсот разных вариантов — от кокосового волокна до человеческого волоса, — пока не остановился на обугленном бамбуковом волокне [91]. Однако точное количество попыток назвать трудно, поскольку сам Эдисон преувеличивал его, говоря с прессой. Он рассказывал о поисках совершенного материала по всему миру, чтобы донести до всех, каким сложным был процесс изобретения, и подчеркнуть превосходство новой лампочки [92]. Более того, какие бы материалы ни испытывались на самом деле, очень вероятно, что с ними экспериментировал не сам Эдисон. Большая часть работы с электрическими лампочками была проведена благодаря его величайшему изобретению под названием Менло-Парк.
Эдисон начал с телеграфной индустрии — разными способами усовершенствовал телеграф и получил значительный доход, продав соответствующие патенты [93]. На эти деньги Эдисон в 1876 г. построил для себя исследовательский комплекс в местечке Менло-Парк в штате Нью-Джерси — на главной дороге между Нью-Йорком и Филадельфией. За шесть лет работы Менло-Парк получил более четырехсот патентов и стал известен как «фабрика изобретений». С годами развился и стал общепринятым образ того, как одинокий Эдисон корпит над будущими технологическими инновациями в гигантской мастерской, — несмотря на тот факт, что в Менло-Парке происходило совершенно другое. Эдисон не был одиноким изобретателем — он собрал команду инженеров, механиков и физиков и они вместе работали над многими изобретениями, которые сегодня приписывают только ему. Команда называла себя «грязнулями»[19] и занимала верхний этаж мастерской в Менло-Парке. Всего их было 14, в том числе Чарльз Бэтчелор, Джон Адамс, Джон Крузи, Джон Отт и Чарльз Вурт. Имена многих из них стоят на патентах, созданных в Менло-Парке, рядом с именем Эдисона. Однако на патенте «Улучшение электрического освещения» значится только Эдисон, хотя в 1878 г., когда заявку зарегистрировали, лаборатория в Менло-Парке существовала уже два года, поэтом вряд ли изобретатель работал один. Дальнейшие усовершенствования лампы накаливания, телеграфа и фонографа были произведены на основе работы «грязнуль» или при их участии, в то время как Эдисон тратил много времени, разбираясь с клиентами, разговаривая с прессой или привлекая потенциальных инвесторов.
Разные источники утверждают, что Эдисон протестировал семьсот, тысячу, шесть тысяч, десять тысяч или сколько-то еще нитей, пока не обнаружил безупречный материал. По данным Смитсоновского института, Эдисон испытал тысячу шестьсот разных вариантов — от кокосового волокна до человеческого волоса, — пока не остановился на обугленном бамбуковом волокне [91]. Однако точное количество попыток назвать трудно, поскольку сам Эдисон преувеличивал его, говоря с прессой. Он рассказывал о поисках совершенного материала по всему миру, чтобы донести до всех, каким сложным был процесс изобретения, и подчеркнуть превосходство новой лампочки [92]. Более того, какие бы материалы ни испытывались на самом деле, очень вероятно, что с ними экспериментировал не сам Эдисон. Большая часть работы с электрическими лампочками была проведена благодаря его величайшему изобретению под названием Менло-Парк.
Эдисон начал с телеграфной индустрии — разными способами усовершенствовал телеграф и получил значительный доход, продав соответствующие патенты [93]. На эти деньги Эдисон в 1876 г. построил для себя исследовательский комплекс в местечке Менло-Парк в штате Нью-Джерси — на главной дороге между Нью-Йорком и Филадельфией. За шесть лет работы Менло-Парк получил более четырехсот патентов и стал известен как «фабрика изобретений». С годами развился и стал общепринятым образ того, как одинокий Эдисон корпит над будущими технологическими инновациями в гигантской мастерской, — несмотря на тот факт, что в Менло-Парке происходило совершенно другое. Эдисон не был одиноким изобретателем — он собрал команду инженеров, механиков и физиков и они вместе работали над многими изобретениями, которые сегодня приписывают только ему. Команда называла себя «грязнулями»[19] и занимала верхний этаж мастерской в Менло-Парке. Всего их было 14, в том числе Чарльз Бэтчелор, Джон Адамс, Джон Крузи, Джон Отт и Чарльз Вурт. Имена многих из них стоят на патентах, созданных в Менло-Парке, рядом с именем Эдисона. Однако на патенте «Улучшение электрического освещения» значится только Эдисон, хотя в 1878 г., когда заявку зарегистрировали, лаборатория в Менло-Парке существовала уже два года, поэтом вряд ли изобретатель работал один. Дальнейшие усовершенствования лампы накаливания, телеграфа и фонографа были произведены на основе работы «грязнуль» или при их участии, в то время как Эдисон тратил много времени, разбираясь с клиентами, разговаривая с прессой или привлекая потенциальных инвесторов.
Команда Менло-Парка работала над разными проектами — для клиентов Эдисона, для своих клиентов, а иногда просто ради удовольствия. Они тесно сотрудничали и часто делили рабочее место, хотя и занимались разными вещами. Использовали одни и те же станки, обменивались историями и передавали друг другу идеи и наблюдения, которые казались полезными для будущих проектов. Получался эффект перекрестного опыления: Эдисон и его коллеги не стеснялись брать идеи клиентов в одной отрасли и применять их в другой. В отдельных случаях они заимствовали и идеи, и даже физические детали. Если вы пройдетесь по восстановленной в городе Дирборн, Мичиган, лаборатории Менло-Парка (ее разобрали, перевезли, а затем собрали и превратили в музей по указанию Генри Форда), вы увидите опытные образцы приборов, в которых целиком отсутствуют некоторые элементы. Они не потерялись во время переезда или реконструкции — сами «грязнули» украли их и использовали в других проектах. Известно, что иногда они брали части других работающих машин, если чувствовали, что в этом была сильная нужда, а у лаборатории было много клиентов, которые давали Эдисону и его соратникам темы для работы. «Грязнули» Менло-Парка были таким плодотворным источником идей, что странно, почему о них часто забывают, пересказывая историю Эдисона. Но это не случайность. Так оно было задумано.
По мере того как их деятельность становилась все более успешной, члены группы быстро осознали, какой силой обладало имя Эдисона. Рекламируя свои замыслы и пытаясь продать их потенциальным клиентам, они обнаружили, что тем, очевидно, нравится, когда авторство этих идей принадлежит одному человеку — особенно если этим человеком является Эдисон. В непрерывной борьбе за новых инвесторов многие «грязнули» обнаружили, что известность, связанная с именем Эдисона, — слишком ценный фактор, чтобы ее игнорировать. И они стали превращать Эдисона-человека в Эдисона — мифического одинокого гения. В одиночку он привлекал больше внимания, чем вместе с коллегами. Даже популярная история поисков материала для нити накаливания «по всему миру», вероятно, началась как рекламная кампания с целью привлечь внимание и вызвать интерес к электрической лампочке. Более того, к тому времени, как эта история начала распространяться, Эдисон уже нашел бамбуковые волокна в веере, лежавшем у него в мастерской. Тем, кто не был связан с Менло-Парком, Эдисон казался одиноким гением, автором невероятного числа изобретений. Но по словам Фрэнсиса Джела, многолетнего ассистента Эдисона, инсайдеры знали, что «в реальности имя Эдисона [было] собирательным и [обозначало] работу многих людей» [94].
Команда Эдисона в полной мере воспользовалась преимуществами мифа об одиноком творце, в который так хотят верить люди. Для них финансирование, необходимое для появления революционных изобретений, стоило того, чтобы поддаться этому мифу. Однако миф распространился за пределы технической области и проявляется практически в любой творческой сфере. Если говорить об искусстве, примером послужит Микеланджело: мы представляем, как он в полном одиночестве, где-то высоко на лесах, непрерывно трудится над росписью Сикстинской капеллы. В реальности он собрал команду из 13 художников, которые помогли ему выполнить работу [95]. Пример из области кино — сценарист, обладатель «Оскара» Рон Басс. На него работает команда из шести авторов и исследователей, которые помогают создавать сториборды[20] и писать сценарии. Командный подход помог Бассу стать автором или соавтором 16 полнометражных фильмов, которые принесли больше $2 млрд. Те, кто слишком сильно держится за миф об одиноком творце, склонны критиковать Басса за коллективные методы. В глазах некоторых пуристов даже писать сценарии нужно в одиночку. Но, как и Эдисона, Микеланджело и Басса нужно рассматривать не только как творцов, но и как предпринимателей, которые выстроили вокруг своего авторитетного имени немаленькие предприятия и благодаря этому еще сильнее повысили свой авторитет.
В 1995 г. Кевин Данбар решил исследовать, как происходит совместная работа в еще одной области, где преобладает миф об одиноком творце, — в науке. Данбар, психолог из Университета Макгилла, устроил довольно необычный лабораторный эксперимент, в котором не применялись традиционные для психологии научные методы, но имитировались полевые исследования, принятые в антропологии и этнографии. В то время как для традиционных психологических исследований приглашают выборку людей и проводят опросы или тесты, в этнографии и антропологии больше занимаются наблюдением за поведением в естественной среде. В случае Данбара такой средой были научные лаборатории микробиологов.
Данбар установил камеры в четырех ведущих микробиологических лабораториях, чтобы выяснить, где и как совершаются важные научные открытия [96]. Как и в области искусства и изобретений, в науке тоже порой сильно держатся за миф об одиноком творце и часто приписывают результаты командной работы автору, чье имя стоит первым в списке, или самому известному ученому среди участников. Однако исследование Данбара показало, что важные открытия обычно делаются не в лаборатории и не в одиночестве, как мы себе это представляем. Чаще всего они совершаются за переговорным столом. Самые важные идеи, рожденные в этих четырех лабораториях, возникли не во время экспериментов, но в ходе обычных собраний сотрудников, когда те обменивались информацией, а также обсуждали возникшие препятствия или необычные находки. Когда исследователи рассказывали о том, что им удалось обнаружить, другие члены команды могли заметить связь с их собственными проектами или проектами других ученых, с которыми контактировали. А когда речь шла о возникших помехах, другие опять же говорили о проблемах в отчасти сходных исследованиях и о том, как их удалось преодолеть. Из этих связей и возникали инновационные решения. Интересно, что, когда Данбар затем обсуждал этот процесс с разными учеными по отдельности, те обычно не могли точно вспомнить, откуда пришло творческое озарение. Они фантазировали, выдавая вымыслы за якобы пережитое. Некоторые, кажется, сочиняли истории от начала до конца. И мало кто полностью признавал важную роль такой банальной вещи, как собрание сотрудников лаборатории.