Для Reebok эта идея была революционной. А в Continuum казалось логичным, что предыдущий опыт и знания из разных областей позволили создать эту инновацию. Хотя любая команда разработчиков могла бы выдвинуть идею надувных кроссовок, принятый в Continuum процесс сочетания разных компетенций позволил быстро определить подходящий вариант, провести тестирование на опытном образце, а потом быстро и дешево реализовать его. У членов команды Continuum в совокупности нашлось достаточно накопленного опыта, чтобы определить неудовлетворенные потребности пользователей, достичь консенсуса с Reebok и вывести эти идеи в производство и на рынок. Используя существующие технологии и знакомых поставщиков, они создали товар, который стал инновацией в ассортименте компании — производителя спортивной одежды. Весь проект обошелся меньше чем в $450 000, а продажи Reebok вскоре после выхода на рынок превысили миллиард.
Инновации Continuum и кроссовки Reebok Pump — результат работы не одной компании, а сотрудничества между Continuum, Reebok и группой поставщиков, таких как производители пакетов для капельниц. Подобным образом в команде Continuum не могут указать на одного конкретного разработчика и приписать ему идею или прототип. Это заслуга всей системы сотрудничества, принятой в Continuum. Ее основатели создали компанию, которая функционирует как сеть контактов. Команды формируются и меняют состав в зависимости от требований конкретного проекта. Благодаря прошлому опыту и нынешним специалистам компания наладила сеть отношений, постоянно рождающих творческие озарения. «Каждый раз, начиная новый проект, мы создаем такую команду, которая, по нашему мнению, сможет найти самую полезную и выигрышную информацию, — объясняет Заккаи. — Мы тесно взаимодействуем с клиентами, чтобы понять их задачи и проблемы, а потом подбираем подходящих людей». Так же, как в бродвейских постановках у Спиро и Уцци, именно комбинация разных людей из команд Continuum и организации-клиента сделали новый дизайн Reebok Pump таким успешным.
Будь то «грязнули» Эдисона, ученые Данбара или разработчики из Continuum, правильное сочетание разного опыта и эффективный обмен знаниями приводит к прорывным инновациям. Однако из-за мифа об одиноком творце можно проигнорировать смешанные команды и приписать заслуги одному человеку. Эти миф может навредить нашей креативности. Если считать, что инновации — сольное предприятие, мы с большей вероятностью окажемся за пределами необходимой сети контактов. Мы попытаемся подражать воображаемым голодающим поэтам, нелюдимым художникам или одиноким изобретателям, полагая, что это поможет выдать больше прекрасных идей. Однако самые инновационные компании в мире понимают потребность в разнообразии и организуют проектные команды так, чтобы в них постоянно менялся состав старых и новых членов. Команды объединяются, сотрудничают, расходятся — и повторяют цикл. Когда отдельным людям дают шанс сформировать команды в соответствии с разнообразными интересами и прошлым опытом, их творческий потенциал увеличивается. Самая важная инновация Continuum — не новые кроссовки или новый вид швабры. Главное, что в компании научились создавать эффективные команды и стимулировать сочетание новых идей с прошлым опытом. Благодаря этим командам такие инновации, как Reebok Pump, не остаются единичными историями успеха. Подобные творческие проекты создаются ежедневно.
8 МИФ О МОЗГОВОМ ШТУРМЕ
Обычно, когда в организациях возникает потребность в креативности, они следуют примерно одной и той же схеме: собирают группу людей, сажают их в комнату, дают маркеры или стикеры и просят выдать как можно больше идей. Короче говоря, проводят мозговой штурм или, скорее, то, что сами считают мозговым штурмом. Они верят в миф о мозговом штурме, согласно которому отличная идея — все, что необходимо для инновации, и, получив как можно больше идей, они найдут единственную, которая станет основой нового проекта. Они соберутся вместе, набросают как можно больше вариантов, а потом просеют полученную кучу и найдут ту самую, полностью готовую идею, которую можно будет показать миру. И все — дело сделано. Мозговой штурм становится началом и концом их творческого процесса. Тот факт, что большинство публикаций о креативности и инновациях строится на этом мифе, говорит о многом. Стандартная книга о креативности полна упражнений, которые должны помочь выдать как можно больше идей в течение короткого периода времени. И этот процесс, который проводят в одиночестве или в группе, якобы представляет собой суть креативности. Миф о мозговом штурме так распространен (и опасен), потому что как средство этот прием совсем не плох и является важным элементом творческого процесса. Если все делать правильно, мозговой штурм позволит собрать много идей, из которых можно будет выбрать самые свежие и полезные. Но правильно делают редко. А бывают случаи, когда мозговой штурм не нужен вообще.
В середине 1980-х в пивоваренной индустрии не наблюдалось никакой креативности. В ней доминировали три гиганта, Anheuser-Busch, Coors и Miller, которые сводили конкуренцию до минимума, либо покупая небольшие новые компании, либо имитируя их продукцию и используя огромную сеть распространения, чтобы выдавить из бизнеса. Если покупателям хотелось выпить чего-то нового, приходилось обращаться к импортным сортам из других стран. Американский рынок почти полностью состоял из светлых лагеров, которые многим казались одинаковыми на вкус. Выбрать можно было лишь этикетку на бутылке.
В 1984 г. Джим Кох решил возродить семейную традицию и стать пивоваром в шестом поколении, но его отец совершенно не поддержал эту идею. Прежде чем Джим решил бросить все и заняться пивоварением, он получил три диплома в Гарварде и сделал успешную карьеру в Boston Consulting Group. «Я сказал отцу, что хочу уйти с работы и продолжить 150-летнюю семейную традицию, — и думал, у нас будет такой трогательный момент единения между отцом и сыном, — вспоминает Кох [104]. — А он посмотрел на меня и сказал: «Ты уже делал в жизни глупости, но это, похоже, самая большая»». Благодаря образованию и опыту в бизнесе Кох знал, что, если он собирается конкурировать с большой тройкой, его пиво должно быть совершенно не похожим на их. На этой стадии обычно начинают работать над идеями продуктов и потенциальными маркетинговыми кампаниями. Прежде чем выбрать одну конкретную стратегию, придумывают как можно больше потенциальных продуктов и проводят эксперименты, чтобы посмотреть, что будет иметь успех на рынке. Но Кох выбрал несколько другой подход: он пошел выпить.
Перед неожиданно неудачным разговором с отцом, когда Кох все еще размышлял над идеей основать пивоварню, он оказался в местном пабе. Усевшись на барный стул и осмотревшись, он увидел, что мужчина рядом пьет Heineken, дорогое пиво из Голландии [105]. Кох спросил, почему он выбрал именно эту марку. «Я люблю импортное», — объяснил мужчина. Кох спросил, что он может сказать о вкусе. «Тухлый», — ответил тот. Поразительное признание, ведь мужчина только что заявил, что предпочитает импортное. У пива есть срок годности, как и у любого пищевого продукта, и на свету этот срок очень сильно сокращается. Чем больше света, тем менее свежим будет напиток на вкус. Импортное пиво перевозится на большие расстояния и часто — в прозрачных или зеленых бутылках, которые хуже защищают от света, чем традиционные коричневые. И вот, во время беседы с посетителем паба к Коху пришла его творческая идея. Вместо того чтобы конкурировать с тремя пивными гигантами, как безуспешно пытались многие, он мог конкурировать с рынком импорта — в верхнем ценовом сегменте, предложив пиво с гораздо более свежим вкусом. «Вся их бизнес-модель основывалась на продаже американцам испорченного пива и попытках прикрыться очарованием старого мира», — говорит Кох. После короткого разговора со случайным незнакомцем он определил свое позиционирование. Теперь оставалось найти высококлассное пиво с притягательным шармом старины.
Кох не пошел в лабораторию, чтобы создать и протестировать многочисленные варианты, но отправился домой к своему отцу. «Мы поднялись на чердак и нашли рецепт моего прадедушки, «лагер Луиса Коха», и отец сказал: «Это действительно хорошее пиво», — вспоминает Кох. — Я взял этот рецепт домой и приготовил по нему пиво у себя на кухне, стараясь изо всех сил. Когда все было готово, я попробовал и сразу понял, что кое-что нашел». Фамильный рецепт Коха в итоге стал брендом Samuel Adams Boston Lager — флагманским в ассортименте его компании Boston Beer Company. Но прежде чем из старого семейного рецепта выросла процветающая пивоваренная компания, Коху предстояло сделать немало. Требовалось доработать продукт и создать нишу на рынке, для чего было необходимо донести до покупателей азы пивоварения и причины, по которым его продукт отличается от остальных. Однако благодаря изначальной идее Коха, Boston Beer Company стала крупнейшей малой пивоварней в США.
Кох не пошел в лабораторию, чтобы создать и протестировать многочисленные варианты, но отправился домой к своему отцу. «Мы поднялись на чердак и нашли рецепт моего прадедушки, «лагер Луиса Коха», и отец сказал: «Это действительно хорошее пиво», — вспоминает Кох. — Я взял этот рецепт домой и приготовил по нему пиво у себя на кухне, стараясь изо всех сил. Когда все было готово, я попробовал и сразу понял, что кое-что нашел». Фамильный рецепт Коха в итоге стал брендом Samuel Adams Boston Lager — флагманским в ассортименте его компании Boston Beer Company. Но прежде чем из старого семейного рецепта выросла процветающая пивоваренная компания, Коху предстояло сделать немало. Требовалось доработать продукт и создать нишу на рынке, для чего было необходимо донести до покупателей азы пивоварения и причины, по которым его продукт отличается от остальных. Однако благодаря изначальной идее Коха, Boston Beer Company стала крупнейшей малой пивоварней в США.
Хотя доля пива Коха лишь около процента всего пивного рынка страны, влияние компании гораздо заметнее. Многие полагают, что Кох единолично инициировал американскую революцию в области ремесленного пивоварения. Сегодня в США около 1500 подобных компаний, и они поставляют на рынок широкий ассортимент необычного пива с такими ингредиентами, как какао, ягоды, кофе и даже семена деревьев [106]. «Я хочу, чтобы американские авторские пивоварни и американская пивная культура были признаны во всем мире как воплощение пивоваренного мастерства, — говорит Кох. — Я хочу, чтобы весь остальной мир смотрел на Америку и говорил: «Вот где делают лучшее пиво». Сегодня это действительно так, и нам нужно продолжать наше дело и внедрять инновации, чтобы это мнение закрепилось везде где только можно» [107]. Boston Beer Company стала лидером этих перемен, выпустив больше 40 сортов пива примерно за 30 лет существования, включая сезонные сорта и бренды, произведенные в сотрудничестве с пивоварнями по всему миру.
При такой креативности, как в Boston Beer Company и вообще в пивной отрасли, трудно поверить, что все это началось с обычного разговора в баре и старого семейного рецепта. «Ко мне приходят идеи благодаря стимулам из реального мира», — говорит Кох. Источники этих идей он находит повсюду — в частности, в среде оптовых поставщиков, с которыми встречается, и в розничных магазинах и барах, где предприниматель бывает, чтобы проверить, как идут дела с его продукцией [108]. Метод Коха противоречит мифу о мозговом штурме, в который верят многие люди: если вам нужны творческие идеи, просто необходимо найти как можно больше.
Вероятно, Boston Beer Company использует мозговой штурм, когда рассматривает новые маркетинговые идеи или даже новые рецепты. Однако ее изначальный продукт и во многом ее успех обошлись без этой конкретной техники. Двукратный лауреат Нобелевской премии Лайнус Полинг был прав, когда сказал: «Лучший способ получить хорошие идеи — собрать очень много идей» [109]. Но проблема с мозговым штурмом и причина долговечности этого мифа имеет две стороны: 1) мозговой штурм проводится как единичное мероприятие, и 2) мозговой штурм проводится неправильно.
Мозговой штурм, или быстрое порождение идей, — полезная техника, которая позволяет по максимуму использовать креативность группы для нахождения новых решений. Однако стоит вспомнить, что креативность не исчерпывается новыми идеями. Чтобы стать по-настоящему творческими, эти идеи должны быть полезными. А чтобы убедиться в их пользе, одного мозгового штурма не хватит. «В большинстве организаций мозговой штурм не очень эффективен», — говорит Кит Сойер [110]. Сойер — один из самых выдающихся исследователей креативности и сотрудничества. Преподаватель педагогики, психологии и бизнеса в Университете штата Вашингтон в Сент-Луисе, он десятилетиями изучал творческий процесс и писал докторскую диссертацию под руководством Михая Чиксентмихайи. Как вы помните из главы 2, исследования Чиксентмихайи показывают, что в творческом процессе есть пять стадий. Сойер использует выводы своего научного руководителя и сочетает их с широким обзором других попыток создать модель творческого процесса. Для этого он не только проводил опросы, но и прочел множество исследований, а потом попытался синтезировать их выводы в один связный процесс.
Обработав все доступные исследования, Сойер пришел к выводу, что, когда индивиды и команды хотят получить творческие результаты, они проходят через восемь определенных стадий [111].
1. Найти и определить проблему. Креативность часто включается, когда вы выявляете достойную проблему, задаете вопрос по-новому или формулируете задачу именно так, чтобы пойти по нетривиальному пути.
2. Хорошо изучить область деятельности. Рождение и оценка новых и полезных идей требует достаточных знаний.
3. Собрать информацию, которая может относиться к проблеме. Знание области абсолютно необходимо, но порой лучшие решения включают в себя идеи и концепции из других областей.
4. Взять паузу на инкубацию. Как обсуждалось в главе 2, бессознательному тоже нужно время, чтобы обработать информацию и создать новые ассоциации.
5. Высказать много разнообразных идей. После инкубации идеи и новые связи снова выходят на поверхность, чтобы сознательный разум уделил им должное внимание.
6. Скомбинировать идеи в неожиданных сочетаниях. Как обсуждалось в главе 4, многие творческие идеи возникают как результат новых комбинаций уже существующих концепций или изобретений.
7. Выбрать лучшие идеи. Создание новых идей — это прекрасно, но нужно иметь возможность определить, какие из них вдобавок полезны, чтобы развить их дальше.
8. Конкретизировать идею. Креативный процесс никогда не бывает завершенным: идеи развиваются, трансформируются и эволюционируют по мере взаимодействия с внешним миром.
Творческий процесс из восьми стадий, описанный Сойером, не заменяет мозгового штурма. Напротив, сам ученый признает потенциал этого метода в том случае, когда он применяется в рамках более масштабного процесса вывода креативных идей в мир. Если все сделать правильно, мозговой штурм может использоваться на пятой стадии — для создания большого количества идей. Так он становится техникой дивергентного мышления, но его необходимо сочетать с мышлением конвергентным — чтобы лучшая идея оказалась впереди. Конвергентное мышление подключается на шестой и седьмой стадиях, когда идеи сочетаются и оцениваются. И для дивергентного, и для конвергентного мышления так же важен сбор информации, который происходит еще до того, как начинается мозговой штурм — на второй и третьей стадиях. Без необходимых знаний трудно высказать нужные идеи и оценить, какие из них обладают максимальным потенциалом. В качестве стадии в более масштабном творческом процессе мозговой штурм становится одним из лучших инструментов для создания новых и полезных идей. Как уже говорилось, на практике он редко осуществляется эффективно. Большинство людей отождествляют его с собранием, на котором участники выдают потенциальные идеи. Когда несколько человек выскажется, самый напористый или самый высокопоставленный в комнате обычно принуждает всех с ним согласиться. Это не только входит в противоречие с сутью творческого процесса Соейра, но и не соответствует концепции мозгового штурма — метода, который был изначально разработан и внедрен Алексом Осборном.
Действительно, мозговой штурм так много портили и использовали не по назначению, что сейчас трудно представить его как авторское изобретение. Однако этот процесс был впервые предложен Осборном в 1957 г. [112]. Осборн являлся одним из партнеров-основателей прославленного рекламного агентства BBDO и автором «Прикладного воображения». Эта работа — одна из первых книг о креативности в бизнесе — представляла собой попытку кодифицировать креативный процесс, который был взят на вооружение в BBDO. Именно в «Прикладном воображении» Осборн впервые высказал термин «мозговой штурм». Он исследовал рабочую обстановку, в которой действовали его команды рекламщиков, и обнаружил, что их креативность стимулировалась по максимуму, если они соблюдали определенные «правила» [113]:
1) предлагать как можно больше идей;
2) не критиковать;
3) высказывать дикие и абсурдные идеи;
4) комбинировать и улучшать идеи друг друга.
Осборн полагал, что, выполняя эти правила, творческие команды смогут радикально повысить свою производительность по сравнению со стандартной практикой собраний с целью «накидать идей». Оказалось, он был прав. Исследования подтвердили, что правильно организованный мозговой штурм, особенно если им компетентно управлять, дает больше идей, чем свободное сотрудничество, и эти идеи — более высокого качества [114]. Мозговой штурм работает, но не в отдельно взятом виде.