Во внешних отношениях доверие и прозрачность отношений сейчас актуальны, как никогда ранее. В соответствии с опросом, проведенным компанией Edelman, впервые в истории США впечатление открытости, искренности и подлинности, производимое компанией, более важно для ее репутации, чем качество продуктов или услуг{10}. Это означает, что доверие влияет на вполне материальные вещи, например на каналы поставок или длительную лояльность клиентов. Люди хотят сотрудничать с вами, поскольку слышали, что ваша компания выстроила свою корпоративную культуру на фундаменте доверия. В некотором смысле, став замечательным работодателем, вы стали замечательным партнером по бизнесу.
Когда люди доверяют компании, они охотнее покупают ее продукты, а степень их удовлетворенности растет. Они более склонны предоставлять ей персональную информацию или участвовать в маркетинговых исследованиях. Если клиенты доверяют вам, то вы можете устанавливать на свои продукты более высокие цены, чем у конкурентов, предлагать более дорогой набор дополнительных функций, чем тот, к которому они привыкли. Вы можете требовать больше времени на доставку продуктов – и все равно ваши потребители будут покупать у вас{11}.
Проще говоря, доверие убеждает.
И все же каждое исследование, каждый опрос и маркетинговый показатель свидетельствуют о том, что доверие упало до небывало низкого уровня. Поэтому культура доверия, которую сумели создать компании в любой отрасли экономики, стала для них почти магическим отличительным признаком. Доверие – одно из нематериальных конкурентных преимуществ, которые отличают долгожителей бизнеса от компаний, иногда выпускающих эффектный или удобный продукт, но не имеющих ни собственного лица, ни репутации.
Беды обитателей рая: NetApp
Компания NetApp поставляет программные решения для хранения данных в сетях, имеет годовой объем продаж 6,5 миллиарда долларов и входит в узкий круг мировой элиты бизнеса. Ей удается одновременно занимать места в рейтинге самых инновационных компаний мира по версии журнала Forbes и в списке лучших работодателей. Президент NetApp в период с 2000 по 2008 год Том Мендоса сыграл важную роль в формировании культуры компании на основе двух неразрывно связанных принципов – инноваций и доверия. У меня была возможность задать ему и нынешнему СЕО Тому Джорженсу вопрос о том, как им это удалось и как они поддерживают свои культурные традиции.
«Понять, насколько хороша корпоративная культура и действительно ли в компании создана обстановка доверия, можно только в периоды серьезных трудностей, – ответил Мендоса. – Каждый может считать свою культуру замечательной, когда все идет хорошо. Но когда наступают тяжелые времена, становится понятно, готовы ли вы жить в соответствии с декларируемыми ценностями».
Постоянное попадание в рейтинги лучших работодателей Америки – повод для гордости в NetApp. Но что делать, когда высокое место в очередном рейтинге приходит буквально за месяц до массового сокращения персонала?
«По иронии судьбы год, когда мы заняли первое место в рейтинге лучших работодателей США, был для нас очень тяжелым, – рассказывает Джордженс. – В январе мы узнали о своем успехе, а в феврале нам пришлось сокращать персонал. Мы постоянно задавали себе вопрос, можно ли было найти для этого менее подходящее время».
Давайте остановимся на минуту и задумаемся о причинах. Финансовая модель NetApp всегда считалась надежной. Созданная в 1992 году, компания к 2009 году выросла в крупную организацию с годовым доходом почти 4 миллиарда долларов и оставалась прибыльной. В опасности была культура NetApp. Неужели это настолько серьезно? Может ли угроза такому нематериальному активу, как корпоративная культура, а не материальное конкурентное преимущество в виде финансовых показателей, привлечь внимание руководства? Акционер скажет «нет». Член совета директоров скажет «нет». Финансовая пресса тоже выскажется против. Но лидеры NetApp с этим не согласятся. Они уверены в том, что именно корпоративная культура является источником постоянных инноваций в их компании, ее способности конкурировать с более крупными и опытными игроками на рынке, а также с многочисленными амбициозными стартапами из Кремниевой долины. Таким образом, первые места в списке лучших работодателей характеризуют инновационный потенциал организации. Поэтому вопрос «Как вы умудряетесь сохранять корпоративную культуру в нелегкие времена?» касается не столько победы в рейтингах, сколько обеспечения своего будущего.
«Думаю, вот что мы сделали правильно, – говорит Мендоса. – Долго и мучительно раздумывая над тем, какой процент сотрудников затронет предстоящее увольнение, мы решили в пользу жесткого варианта, чтобы чуть позже не сообщать плохие новости еще раз, как это делают многие компании.
Особое внимание обратите на то, как вы обращаетесь с кандидатами на сокращение: будьте честны, четко и без прикрас обрисуйте ситуацию, сделайте это как можно быстрее. Не стоит затягивать процедуру. Мы в своем случае постарались, чтобы увольняемые сотрудники поняли: причина сокращения – сложившаяся экономическая ситуация, а не их неудовлетворительная работа. Эта предельно ясно сформулированная идея была доведена до сведения всех, с кем нам пришлось расстаться».
Но и способ, которым данная идея передается адресату, не менее важен, чем ее смысл. Это означает, что, попадая в суровые экономические обстоятельства и сталкиваясь с необходимостью уволить часть сотрудников, вы должны оставаться доступным для общения: дайте людям возможность задать интересующие их вопросы вам лично.
«Мы собрали команду из числа топ-менеджеров и предприняли поездку по странам, где находились наши отделения, – вспоминает Мендоса. – За неделю мы объехали примерно 80 % наших офисов. Каждый член нашей группы считал, что следует встретиться с сотрудниками, рассказать, какие действия и зачем предпринимает компания, чего ожидать в будущем, позволить людям задать руководству любые неудобные вопросы».
«Знаете, что меня особенно поразило? – добавил он. – Когда мы были вынуждены проделать это в 2009 году, мы получили в свой адрес очень мало вопросов о том, почему так случилось. В большинстве своем сотрудники спрашивали примерно одно и то же: „Как мы можем помочь компании справиться с ситуацией?“ Мы уходили с этих встреч окрыленными, ведь по сути дела мы объявили людям: „Понимаете, нам придется проделывать такое каждый год или раз в два года независимо от экономических условий“. Оказалось, что открытость – отличное средство коммуникации».
Ориентированность на культуру и подразумеваемый акцент на доверие действительно помогают организациям переживать тяжелые времена. Том Мендоса и остальные руководители NetApp выстраивали культуру своей компании очень осторожно и обдуманно. И тем не менее всегда нелегко хранить ей верность в хорошие и плохие времена, в периоды реорганизаций и смены команды топ-менеджеров. Мендоса говорит: «Люди все время спрашивают меня, как нам удается сохранять свою культуру. И я неизменно отвечаю одно и то же. Да, это тяжелый труд. Если вы декларируете, что сотрудники – ваш важнейший актив, действуйте в соответствии со своим заявлением. Более того, думайте так. Тратьте на это время. Показывайте личный пример, чтобы люди знали – вы говорите правду».
Сохраняется ли доверие, когда отказ от покупки стал нормой?
Разрешите мне рассказать случай из собственной жизни. Мне было около 25 лет. Я уже окончил колледж и приехал в родной город в Северной Дакоте, чтобы навестить родителей и школьных друзей. Было так приятно снова оказаться дома, увидеть людей, с которыми рос. Кроме того, я испытывал чувство облегчения: какое это счастье хотя бы на несколько дней оказаться вдали от Калифорнии и забыть о постоянном грызущем беспокойстве, отравляющем жизнь. У меня тогда не было постоянной работы. Время от времени я внештатно писал рекламные объявления, но когда деньги заканчивались, мог взяться практически за любую подработку, лишь бы платили: печатал тексты, был охранником в транспортной компании, мыл посуду в кафетерии одной компании.
Но, по крайней мере, я не торговал страховыми полисами. Так низко я просто не мог пасть.
До сих пор перед глазами стоит следующая сцена: я стою в игровой зоне на баскетбольном матче с несколькими старыми школьными друзьями. Мы шутим, смеемся и пересказываем свои старые похождения, приукрашивая их новыми деталями. В сотне метров от нас стоит Энди Андерсон, который в школьные годы был членом нашей дружной компании. Но теперь Андерсон выглядит другим человеком: он свежевыбрит, отлично подстрижен, одет в хороший костюм. Энди подходит к нашей компании с дружелюбной улыбкой.
«Ой-ой-ой! – восклицает Стро, один из моих друзей. – Вы только посмотрите! Кажется, к нам идет Энди Андерсон, чтобы продать нам страховку!»
Боже, какое унижение, какой позор – в тебе распознали страхового агента еще до того, как ты успел сказать «Привет!». Тогда тут же на месте я решил, что страховой агент – самая постыдная работа. Пусть мне придется опуститься до уровня охранника или мойщика посуды, но, по крайней мере, я не буду занудой Энди, пристающим к своим школьным друзьям с предложением застраховать жизнь.
Прошло много лет, и я уже чувствую себя в корпоративной жизни весьма комфортно. Ношу тщательно отглаженные брюки (по крайней мере, на людях) и стараюсь приветствовать своих коллег и клиентов искренне и дружелюбно. Но, боже, я до сих пор не могу себе представить, каково это – продавать страховки. Каким человеком надо быть, чтобы каждый день выслушивать отказы? Чтобы строить жизнь и карьеру в зависимости от комиссионных за проданный продукт, о котором большинство людей предпочли бы не думать?
Как-то я задал этот вопрос весьма успешному управляющему партнеру из страховой компании Northwestern Mutual. Мы наслаждались прекрасным обедом в ресторане Capital Grille в Милуоки. «На что это похоже – продавать страховки? – спросил я. – Как вы преодолеваете разочарование от отказов? Можно ли заранее предсказать, добьется успеха новый сотрудник или не справится с работой?»
Скотт Теодор ответил не задумываясь. (Теодор, управляющий партнер Northwestern Mutual родом из Денвера, создал собственный бизнес в рамках компании, сумел развить его, и в то время на него работали 120 финансовых консультантов и 32 сотрудника.) «Я и не собирался работать страховщиком со своей специальностью инженера-нефтяника и магистерской степенью по геологии. В 1987 году переехал в Колорадо, чтобы быть ближе к нефтяным разработкам. Пару лет спустя компанию, где я работал, продали. Это была нефтегазовая корпорация национального масштаба, и девять тысяч сотрудников потеряли работу. А я только что женился, купил дом. Решился позвонить представителю Northwestern Mutual и сообщил, что, по всей видимости, потеряю работу. Он дал мои координаты специалисту по подбору персонала, и вдвоем они втравили меня в это дело». Теодор засмеялся.
«Если вы не хотели заниматься продажей страховых полисов, то почему делаете это?» – спросил я. «Оказалось, что из пяти моих лучших друзей четверо уже были клиентами Northwestern Mutual, – ответил Теодор. – Они с большим уважением отзывались о компании, почти как о национальном достоянии. Сначала это показалось мне странным, в конце концов, речь шла всего лишь о страховой компании. Но когда я встретился с управляющим партнером, он нарисовал мне убедительную картину вероятного будущего».
Как доверие воспитывает выдержку (и наоборот)
Я подумал, что картина прекрасного будущего – конечно, хорошо. Но дело сводится к этим ужасным «холодным звонкам» (звонкам вслепую незнакомым людям). Ранее, в тот же день, Тодд Шун, исполнительный вице-президент по сети агентств Northwestern Mutual (то есть практически евангелист компании), курирующий национальный штат сотрудников, стоял перед полным залом в центре Харриса Брэдли и напоминал страховым агентам о простой математике, отделяющей в Northwestern Mutual успех от провала. Шун назвал ее правилом «10–3–1»: сделайте 10 звонков, чтобы договориться о трех встречах. В среднем трех встреч достаточно, чтобы получить одного клиента.
Шун убеждал довериться правилу: «Сделайте эти десять звонков!»
За обедом Скотт Теодор рассказал немного больше о формуле Шуна: «Каждый новичок получает наставника, который работает с ним постоянно. Три раза в неделю они встречаются на десять минут, чтобы опытный работник мог спросить: „Что ты сделал вчера и что наметил на сегодня?“ Кроме того, проработав в этом бизнесе месяц, вы встречаетесь с семью-восемью своими коллегами с таким же стажем. Каждый месяц вы обсуждаете свои действия, достигнутые результаты и цели. Сколько сделано звонков? Сколько назначено встреч? Сколько страховок продано потенциальным клиентам? У нас существует система оценки деятельности агентов, которая сразу выявляет все недостатки работы. Скажем, если после множества звонков удалось назначить слишком мало встреч, то мы делаем вывод: вы недостаточно овладели процессом продаж. Следует поработать над вашей манерой телефонного разговора или умением убеждать. Все это становится понятно еще до момента встречи с клиентом».
При таких требованиях принять на работу нового представителя Northwestern Mutual очень трудно. Некоторые из многообещающих кандидатов (по крайней мере, если судить по резюме) отсеиваются на этом этапе, поскольку не хотят или не могут делать «холодные звонки». «Чтобы преуспеть в нашем деле, требуется незаурядная выдержка, – говорит Теодор. – Выдержка и доверие. Собеседники должны доверять друг другу». Вслед за Теодором примерно то же повторяет вице-президент компании по маркетингу Конрад Йорк: «Это простой, но трудный бизнес. Доверие придает вам убедительности. Убедительность порождает готовность к сделке».
По словам одного топ-менеджера, Northwestern Mutual тратит в среднем 20 тысяч долларов на поиск и обучение одного страхового агента. Но четверо из пяти новичков так и не задерживаются в компании; иными словами, они не могут соответствовать требованиям и культуре компании. Большинство неудачников выявляются в первые три месяца. Таким образом, в каждого новичка, продержавшегося больше трех месяцев и готового работать в компании более или менее длительный срок, вкладывают 100 тысяч долларов. Кроме того, большинству агентов требуется от нескольких месяцев до нескольких лет, чтобы добиться стабильного и приличного дохода. Как только доход достигает некоего уровня, агенту следует удержаться от искушения тратить слишком много. Успешные страховщики вроде Скотта Теодора инвестируют значительную часть своих средств в строительство офиса, наем ассистентов, отвечающих на звонки потенциальных клиентов, и дополнительных страховых агентов, чтобы еще больше повысить прибыль. Цель – построить бизнес в бизнесе.
Благодаря усердию и терпению, а также пресловутым 10 звонкам в день (в соответствии с классической формулой Шуна), успешный страховой агент из Northwestern Mutual в зените своей профессиональной карьеры может зарабатывать несколько сотен тысяч долларов в год и больше. Впоследствии его доходы еще возрастают. Наиболее удачливые страховые представители Northwestern Mutual действительно уже стали «простыми американскими миллионерами из соседнего двора».
Но чтобы добиться такого замечательного результата, требуется не только отработанный и надежный процесс продаж, которому агент доверяет. Если клиенты сомневаются в надежности самой Northwestern Mutual, то на уровне агента все сказанное не сработает. Однако факты говорят о том, что компания обладает тремя основными конкурентными преимуществами, базирующимися на доверии. Первое – уникальный по продолжительности стаж работы на рынке. Northwestern Mutual обслуживает клиентов начиная с 1857 года. На этот период времени пришлись Гражданская и две мировых войны, а также пара десятков экономических кризисов. Второе преимущество – Northwestern Mutual принадлежит своим клиентам. «Мы можем позволить себе делать выплаты клиентам, которые уменьшают прибыль компании в краткосрочной перспективе, – говорит глава компании Джон Шлифске. – Принадлежащая акционерам страховая компания всегда сталкивается с необходимостью искать компромиссы между интересами акционеров и клиентов». Третье преимущество вытекает из второго – у Northwestern Mutual огромный запас финансовой прочности. Активы компании оцениваются в 215 миллиардов долларов, и при этом она заключила договоров на страхование жизни на общую сумму 1,5 триллиона долларов. Соотношение страховых договоров к активам 7:1 является одним из самых низких, а значит, самых надежных в отрасли страхования жизни.
Итак, говоря о доверии как о нематериальном конкурентном преимуществе, я имею в виду две его формы. Во-первых, существует внутреннее доверие между сотрудниками и руководителями, ставшее неотъемлемой частью корпоративной культуры. Могли бы вы доверить свою карьеру этой компании? Во-вторых, существует внешнее доверие между компанией и ее клиентами. Придет ли на помощь эта компания, когда я буду в ней нуждаться?
Northwestern Mutual потратила 157 лет на то, чтобы получить ответ на оба вопроса. Результат говорит сам за себя. Компания провела блестящую работу по установлению доверия обеих упомянутых форм – внешнего и внутреннего.
Насколько важно доверие? Попробуйте взглянуть на проблему следующим образом. Страхование – это одновременно крупный бизнес (что подтверждает ежегодный объем дохода в 25 миллиардов долларов той же Northwestern Mutual) и бизнес, основанный на определенном алгоритме актуарных расчетов оценки страховой вероятности. Можно представить себе, что несколько блестящих умов из Кремниевой долины или с Уолл-стрит перевернут весь страховой бизнес, исключив для Northwestern Mutual потребность в среднем звене – страховых агентах, этой армии Джорджей Бэйли в их фирменных костюмах с прицепленными ленточками. Но этого до сих пор не случилось. Даже самый мощный интеллект в мире не сумел найти достойную замену доверию.