Существует множество эффективных способов подготовки людей к творческой работе в команде. Один из моих любимых называется «Шесть шляп». Этот метод разработал Эдвард де Боно, знаменитый создатель концепции нелинейного мышления. Модель описывает шесть ролей, которые мы можем играть в команде, и показывает преимущества каждой из них[57]. Я рассказываю студентам об этой методике в самом начале курса, чтобы они могли использовать ее в дальнейших занятиях – да и в дальнейшей жизни тоже.
В модели де Боно роли, исполняемые человеком в команде, представлены в виде разноцветных шляп. Большинство людей имеют один доминирующий и пару дополнительных цветов.
• Предпочитающий факты и логическое мышление игрок надевает белую шляпу.
• Любитель генерировать новые идеи надевает зеленую шляпу.
• Участник, который принимает решения, опираясь на интуицию, надевает красную шляпу.
• Самый организованный и точно соблюдающий процедуры надевает синюю шляпу.
• «Адвокат дьявола», критикующий то, что не будет работать, надевает черную шляпу.
• Романтик, мечтающий сделать всех счастливыми, надевает желтую шляпу.
Чтобы показать студентам эффективность этой модели, я предложила им пройти небольшой тест и определить основной рабочий стиль. В основном люди и без всяких тестов знают, какой цвет предпочитают в одежде. Я попросила студентов прийти на занятие в майке цвета их воображаемой шляпы: так мы легко смогли увидеть весь спектр стилей и подходов. Разделив учащихся на команды по шесть человек, я выдала каждому по настоящей шляпе с кисточками разных цветов. В течение двухчасового занятия они могли менять эти кисточки, чтобы показать остальным, какую роль отыгрывают.
Каждая команда получила свое задание, во время обсуждения которого студенты могли попробовать себя в различных ролях. Для начала все участники примерили шляпы одного цвета – белую, потом зеленую, потом синюю и так далее. Затем я разрешила им менять цвета по своему усмотрению, чтобы почувствовать, какие из них кажутся более комфортными, а с какими им неуютно. В итоге студенты составили представление обо всем спектре ролей, которые они могли отыгрывать в команде, и научились менять их так же быстро, как кисточки на шляпах.
Модель «Шесть шляп» применима ко всем видам групповой работы. Например, в начале мозгового штурма участники могут предложить друг другу надеть зеленые шляпы, чтобы сгенерировать как можно больше идей. Такое заявление будет особенно важным для тех, кто обычно не выбирает этот цвет, то есть предпочитает анализировать уже готовые идеи. Затем в ходе работы вы можете сменить шляпы с зеленых на синие, чтобы распланировать следующие шаги. Во время оценки рисков каждый член вашей команды может надеть черную шляпу, чтобы увидеть все места проекта, в которых что-то может пойти не так.
Жаль, что меня не научили этому приему раньше: моим глубоким заблуждением была вера в то, что все видят мир так же, как и я. Всегда удивлялась и даже расстраивалась, когда приходилось работать с людьми, оценивающими проблему с другой стороны и подходящими к ней по-иному. Я не понимала их и чувствовала, что они не понимают меня. Обычно я ношу зеленую шляпу, но иногда меняю ее на синюю или желтую. В итоге пришлось научиться работать с довольно неприятными мне людьми в красных или черных шляпах. Но теперь я могу и сама примерять эти шляпы при необходимости. В работе учителя подобный прием незаменим: зная, «какую шляпу носит» тот или иной человек, я лучше понимаю его поступки и могу адекватно на них реагировать.
Я использую модель «Шесть шляп» уже много лет и за это время поняла, что студенты и преподаватели различных дисциплин предпочитают разные цвета. Возможно, людей притягивают те области деятельности, в которых их будут больше всего ценить. Или, наоборот, каждая дисциплина формирует в человеке собственный рабочий стиль. Например, студенты, изучающие электротехнику, почти всегда носят белые шляпы и поэтому умеют работать с большими массивами данных. Студенты школы бизнеса предпочитают синий цвет, а значит отлично управляют проектами и процессами. На факультетах драматургии и литературы преобладают красные шляпы, так как местные студенты полагаются на свои чувства при создании художественных произведений. Вот почему для генерирования идей всегда полезно привлекать представителей различных отраслей. У них отличается не только запас знаний, но и подходы к работе.
Но как бы хорошо вы ни были подготовлены, каждая команда в свое время сталкивается с трудностями. В Стэнфордской школе дизайна работает психолог Джулиан Городски, который анализирует командную динамику, помогает избежать типичных ошибок и решает вместе с участниками возникающие проблемы. Его задача – научить студентов работать в команде, обходить препятствия и справляться с задачами, имеющими несколько решений. Джулиан и его сотрудники разрабатывают и тестируют инструменты командной коммуникации, например анкеты, позволяющие командам оценить и улучшить рабочие отношения. После анализа таких опросников самые разные творческие группы не только начинают лучше понимать друг друга, но и становятся более креативными. Вот несколько вопросов, которые Джулиан включает в свою анкету.
• Выделяете ли вы время, чтобы оценить рабочий процесс в команде?
• Работаете ли вместе, если попадаете в стрессовую ситуацию?
• Равномерно ли распределяете рабочую нагрузку?
• Берете на себя ответственность за проблемы или вините других?
• Уважаете ли профессиональные и личные различия?
По командной динамике написано множество книг, и во многих из них сравнивается результативность разных типов команд. Различным командам подходят различные задания. В своей статье Bakeoff в журнале New Yorker Малкольм Гладуэлл описывает интересный эксперимент, целью которого было выявить наиболее креативные команды[58]. Автор рассказывает, как Стив Гандрэм – ученый, занимающийся пищевыми продуктами, – собрал три совершенно разные группы сотрудников и попросил каждую за шесть месяцев разработать новый сорт печенья, одновременно вкусный и полезный. В первую группу входили всего два человека – эксперты в пищевой промышленности. Вторая была большой, имела строгую иерархию и управлялась одним лидером. Третья состояла из множества специалистов, и в ходе эксперимента ее называли «командой мечты». Она была построена по принципу работы над ПО с открытым кодом, где несколько групп разработчиков могут пользоваться идеями друг друга. Разумеется, создатели эксперимента ставили на победу этой команды.
Но победило печенье, созданное второй командой. Хотя «команда мечты» генерировала огромное количество свежих идей, между участниками постоянно вспыхивали конфликты, и в итоге работа принесла всем членам команды только стресс. Было бы интересно посмотреть на результат, если бы они заранее обсудили свой творческий процесс, подумали о роли каждого участника команды, а также договорились изменять эти роли в ходе работы.
Подобный эксперимент с творческими группами можно провести и в более короткие сроки, и мы все равно сможем увидеть, как каждый коллектив справляется с заданием. Один из самых известных методов называется «Задача с зефиркой». Команде выдается 20 длинных макаронин, ярд лески, ярд скотча и кусочек зефира. За 18 минут участники должны построить из всего этого самую высокую и устойчивую структуру, поместив зефир на ее вершину.
Том Вуджек, знаменитый дизайнер и инноватор, проводил это упражнение для тысяч людей по всему миру – от маленьких детей до старших менеджеров. Том обнаружил, что простая игра показывает типичные ошибки, допускаемые каждой командой, которая сталкивается с творческим заданием, не имеющим однозначного решения. Всего через несколько минут становится ясно, что одни типы команд лучше подходят для разработки инновационных решений, чем другие.
Хуже всего с этой задачей справляются выпускники бизнес-школ. «Они ссорятся, жульничают, делают что-то совершенно дурацкое», – говорит Вуджек. Они тратят столько времени на планирование и борьбу за лидерство, что результат оказывается провальным. Том выяснил, что опытные исполнительные директора выполняют это задание довольно неплохо, но если добавить в команду администратора, результат более качественный. «Кажется, навыки администратора очень важны в этом задании. Он отслеживает время, улучшает коммуникацию и стимулирует обмен идеями, а в итоге производительность команды существенно повышается»[59].
Дети блестяще решают «Задачу с зефиркой». Им нравится играть с материалами, пробовать разные подходы и экспериментировать до тех пор, пока не обнаружат самое интересное решение. Игра – важный элемент работы успешной творческой команды. Если вам весело, вы лучше относитесь и к себе, и к тому, что делаете. А если вы чувствуете себя лучше, то и творческий потенциал увеличивается, и больше идей создаете. Режиссер Брэд Бёрд, который поставил для компании Pixar мультфильмы «Суперсемейка» и «Рататуй», говорит: «Самая важная часть бюджета любого фильма, которую всегда забывают включить в бюджет, – это настроение сотрудников. Если ваши сотрудники не хотят работать, с каждого вложенного доллара вам вернется 25 центов. Если же у них отличное настроение, то на каждый доллар вам достанется еще три сверх. Компаниям стоит чаще обращать на это внимание»[60].
Марсиал Лосада провел множество исследований на тему, как позитивное и негативное взаимодействие влияет на командную динамику. Он обнаружил, что оптимальное соотношение для продуктивной команды – пять позитивных коммуникативных явлений на одно негативное. Так называемое «соотношение Лосады» для эффективных команд равняется пяти, для средних – двум, а для непродуктивных – менее одного[61].
Игра позволяет создавать позитивное взаимодействие участников. Это не значит, что каждый член команды может делать любые приходящие на ум глупости. Команда должна действовать в атмосфере игры, стимулирующей свободное творчество и эксперименты. Обожаю превращать различные процессы в игру, чтобы сделать их веселее. Например, веду семинар, посвященный тому, как различные культуры представлены в творческих организациях. Я могла бы просто прочитать лекцию по теме или попросить нескольких менеджеров выступить с рассказом о том, что делает их компании уникальными. Вместо этого провожу игру, в которой участвуют управляющие из разных креативных компаний. Класс делится на две команды. Я задаю гостям вопросы о культурах их организаций, например о процессе найма на работу, командной динамике или творческих инструментах, которые они используют. Каждый гость может сказать правду или соврать. Тут-то и начинается веселье. Студентам нужно угадать, какие утверждения верны, а какие нет. Ответы всегда оказываются интересными и необычными. Игра нравится всем, и при этом студенты получают больше информации, чем усвоили бы во время скучной лекции.
Эффективность такого подхода подтверждают и последние данные изучения неврологии, в частности результаты работы Марка Бимена из Северо-Западного университета. Измерив сигнальную активность передней поясной коры человеческого мозга, Марк доказал, что люди легче справляются со сложными задачами в хорошем настроении[62]. В одном из экспериментов он выдавал студентам задание – называть ассоциации к словам. Умение составлять ассоциации – основа творческого процесса. Те участники, которые перед выполнением задания посмотрели короткий комедийный ролик с Робином Уильямсом, справлялись с задачей лучше, чем те, кому показывали ужастик или скучный фильм.
Значительная часть творческой работы выполняется в командах, поэтому так важно научить людей эффективной командной работе. К сожалению, наша система образования не занимается подобными вещами. Недавно читала статью о том, как дети в школе списывают и жульничают. Я приготовилась к долгому перечню ужасных нарушений, но примерно на середине списка поняла, что почти все запретные действия в той или иной степени включали в себя командную работу! Если мы хотим увеличить творческий потенциал молодых людей, нужно научить их пользоваться идеями друг друга и работать в творческих командах, где каждый может внести свою лепту в общее дело. Но для этого нужно поменять и организацию классов, и систему оценок.
Школы должны учить детей творчески мыслить, а не заставлять их запоминать факты, которые легко скопировать из других источников. Что касается выставления оценок, то детям гораздо полезнее задавать вопросы, на которые не существует единственно правильного ответа. Так они смогут работать в команде и использовать для решения все доступные им материалы. Ученик должен приходить на экзамен с уверенностью, что он справится с задачей и что использование всех ресурсов и источников, которые ему удалось найти для ее решения, не жульничество.
Специалисты, которых учат совместной работе, например спортсмены или музыканты, знают, когда нужно послушаться лидера, когда повести за собой других, а когда пожертвовать личными целями ради общего блага. Большинство из нас получают этот урок довольно поздно, когда мы оказываемся совершенно неподготовленными к ситуациям, требующим командного взаимодействия. И многим так и не удается его выучить.
Если хотите, чтобы организация создавала инновационные решения, необходима командная работа. Вы должны собрать группу людей с разными точками зрения и стилями, способных разрешать конфликты в ходе работы. Хорошая команда создает вокруг себя игровую атмосферу и дает положительную обратную связь. Эффективная группа сотрудников способна использовать все факторы окружающей среды, чтобы повысить собственную креативность.
Глава 9 Двигайтесь быстрее и не бойтесь что-нибудь сломать
Томас Эдисон перепробовал сотни различных материалов для нити накаливания в своей лампочке, прежде чем нашел единственно верный вариант. Известно его знаменитое изречение по этому поводу: «У меня не было никаких неудач. Я с успехом определил 5000 способов, которые никуда не годятся». Он знал, что каждая ошибка дает новые знания о мире и что неожиданные результаты не только оказываются самыми интересными, но и могут привести к научным прорывам. Именно случайные результаты лежали в основе множества важнейших открытий, включая радиоактивность, пенициллин и излучение абсолютно черного тела. Знаменитый физик Макс Планк говорил: «Эксперимент – это вопрос, который наука задает Природе, а измерения – это запись ее ответа».
Креативность в чем-то похожа на научные исследования – в каждом случае людям приходится делать что-то впервые. Творчество – своего рода эксперимент, а если эксперимент уникален, вы не сможете точно предсказать его результат. Хорошая новость в том, что у каждого есть богатый опыт экспериментов. Вся наша жизнь представляет собой один большой эксперимент, начиная от зачатия, когда две уникальные клетки соединились, чтобы создать вас, и заканчивая этим днем, когда вы определяете каждое мгновение своей жизни. В детстве мы проводим эксперименты, чтобы понять, как устроен мир вокруг нас. Для начала узнаем, что будет, если заплакать или засмеяться. Методом проб и ошибок учимся ходить и говорить. Затем растем и ставим эксперименты, чтобы понять, как читать и как писать, когда говорить, а когда слушать. Ни у одного человека жизнь не предопределена заранее, каждый день наполнен возможностями чего-то нового. Любой эксперимент, даже если он проходит не так, как планировалось, помогает сделать еще шаг на пути к творческому или научному прорыву.
Тяга к эксперименту – это и персональная черта характера, и ценный ресурс для организаций и сообществ. Люди, желающие повысить собственную креативность, должны быть открыты для нового, даже если результаты эксперимента нельзя предсказать. Организации, задавшиеся целью стать более инновационными, обязаны поддерживать эксперименты и не наказывать сотрудников, если испытания идут не так, как планировалось. Тяга к эксперименту должна стать частью подхода к работе и корпоративной культуры. Сообществам необходимо мотивировать экспериментаторов и давать им полную свободу действий.
К сожалению, наше естественное желание экспериментировать зачастую не одобряется системами обучения и труда. Традиционно учителя читают нам лекции, а менеджеры говорят, что делать. Согласно последнему исследованию Лоры Шульц из Массачусетского технологического института, если давать людям готовые факты и задавать направление мышления вместо того, чтобы позволить находить информацию самостоятельно, это не только подавляет их врожденное желание экспериментировать, но и снижает любопытство. Вот краткое описание этого исследования, приведенное в статье Джона Лерера.
В ходе исследования четырехлетним детям выдавали новую игрушку с четырьмя трубками. У каждой трубки были собственные функции. Например, одна из них пищала после нажатия, а еще одна складывалась в небольшое зеркальце.
Показывая игрушку одной группе детей, экспериментатор говорила, что просто нашла ее на полу. Затем она «случайно» нажимала на пищащую трубку, раздавался звук, и она удивлялась вслух: «Ничего себе! Вы слышали? Давайте попробуем еще раз!» Во второй группе экспериментатор не изображала удивление, а вела себя как типичная учительница. Она говорила детям, что принесла им новую игрушку и сейчас покажет, как она работает, а затем специально нажимала на пищащую трубку.
После демонстрации обеим группам детей давали поиграть с игрушкой. Разумеется, для начала все дети нажимали на пищащую трубку и смеялись над забавными звуками. Но дальше происходило кое-что интересное: детям из второй группы игрушка быстро надоедала, а первая группа продолжала с ней играть. Детям было недостаточно одного писка, они исследовали и другие трубки и находили в них спрятанные сюрпризы. Психологи утверждают, что такая разная реакция объясняется наличием или отсутствием четких инструкций. Когда детям говорят то, что им нужно знать, они не желают экспериментировать. Любопытство – очень хрупкая вещь[63].
Важно помнить, что мы проводим эксперименты каждый день, например знакомимся с новыми людьми или заказываем в кафе незнакомое блюдо. У каждого есть возможность потренироваться реагировать на необычные результаты и использовать их в своих интересах. Ученые обладают этим навыком, и, несмотря на то что чаще всего эксперименты проводятся с конкретной целью, их устраивает любой ответ. Каким бы ни был результат, он раскрывает некие факты на пути к пониманию проблемы. Существует выражение: «Гениальность – это способность совершить максимум ошибок за минимум времени». Каждая такая ошибка дает новую информацию. Как и ученые, мы не должны считать неожиданные результаты неудачами. Даже просто заменив слово «ошибки» выражением «новые данные», легко стимулировать в окружающих желание экспериментировать. А это очень важно!