Такие же процессы наблюдаются и в других быстро меняющихся инновационных компаниях, например в Facebook. По словам Рэнди Цукерберг, бывшего маркетингового директора компании, негласным девизом внутри Facebook было «Двигайтесь быстрее и не бойтесь что-нибудь сломать». Лидеры компании предпочитали скорость тщательной проработке деталей и требовали, чтобы все сотрудники регулярно пробовали что-то новое. Они знали, что в среднем всего треть начатых проектов окажется успешной, а значит, чтобы добиться успеха четыре раза, нужно провести дюжину экспериментов.
Каждый месяц в Facebook проводятся 12-часовые хакатоны[71]. Сотрудники проводят на работе всю ночь, с восьми вечера до восьми утра, работая над новым проектом. При этом разработкой занимаются люди, максимально далекие от темы проекта в повседневной жизни. В итоге получается настоящий эксперимент. На следующий день каждый участник проводит пятиминутную презентацию своей работы. Каждый месяц в хакатонах участвуют сотни людей, поэтому количество презентаций довольно велико. Проекты могут быть абсолютно разными – иногда участникам предлагают нарисовать картину на стене, а иногда написать код нового приложения. Некоторые эксперименты оказываются настолько интересными, что становятся полновесными проектами. Например, Facebook Chat вырос из очередного хакатоновского задания.
Кроме того, некоторые эксперименты могут казаться совершенно бессмысленными внешне, но на самом деле содержат множество скрытых возможностей. Например, однажды два инженера решили поучаствовать в хакатоне, совершенно не представляя, чем на нем заняться. После шуточного мозгового штурма они решили скрестить бочонок пива с кардридером. Вы вставляете в бочонок свою ID-карту, получаете бокал пива; камера, встроенная в ридер, фотографирует вас, отправляет фото на Facebook и обновляет ваш статус, сообщая друзьям: вы только что выпили. Идея казалась дурацкой, но когда инженеры на следующий день представили ее, сами поняли, как можно ее использовать в других областях. Теперь подобное оборудование применяется на конференциях – участник проводит по кардридеру своей ID-картой, и система автоматически обновляет его статус на Facebook.
На мероприятиях Startup Weekend, призванных собирать потенциальных предпринимателей, знакомить их и даже создавать компании, тоже любят эксперименты. В течение 54 часов участники работают над новыми идеями и тестируют их. Startup Weekend начинается в пятницу вечером с презентаций участников, имеющих идеи для новых предприятий. Затем к каждому выступающему присоединяются те, кому понравилась его идея, и группа начинает работу. Некоторые привносят в проект технические навыки, некоторые – знание бизнеса, а все вместе создают черновые варианты будущих фирм, общаются с потенциальными покупателями и оценивают потенциал своих концепций. Вечером в воскресенье каждая команда представляет проект и получает оценки и комментарии жюри. Этот подход быстро прижился, и теперь круглый год во всем мире проводятся десятки мероприятий Startup Weekend[72].
Многие компании работают над созданием корпоративной культуры, стимулирующей эксперименты, но при этом не позволяющей всему бизнесу сбиться с графика. Например, в Google существует правило «70–20–10». 70 процентов своих ресурсов компания вкладывает в основную деятельность, 20 процентов – в связанные с ней эксперименты, а еще 10 процентов – в абсолютно новые долгосрочные идеи, имеющие большую вероятность неудачи. Пример такой идеи – автомобиль Google, способный ездить без водителя. Система использует информацию Google’s Street View, искусственный интеллект, видеокамеры и сенсоры. Такой проект не только технически сложен, но и требует пересмотра законодательства – только после этого подобные машины смогут появиться на улицах[73]. Лишь через несколько лет Google сможет понять, был ли проект успешным. Тем не менее компания готова рискнуть небольшой частью своих средств, потому что, если вложение окупится, прибыль окажется грандиозной. Кроме того, в процессе разработки инженеры Google наверняка натолкнутся на множество неожиданных решений.
Эти примеры еще раз доказывают: вне зависимости от того, достигли мы желаемого результата или нет, эксперименты дают множество полезной информации. Даже неудачные эксперименты очень ценны, так как позволяют отбросить идеи, которые не сработают в будущем. Разумеется, никому не нравится совершать ошибки. Но если вы включаетесь в творческий процесс и пытаетесь создать что-то совершенно новое, неудачи будут вашим постоянным спутником. Как сказал Генри Форд, неудача – это возможность начать заново, но уже более мудро. Чтобы создавать инновации, вся корпоративная культура и отдельные ее представители должны быть открыты для экспериментов.
Глава 10 Если что-то может пойти не так, исправьте это!
Благодаря растущему интересу к инновациям и креативности заявок на участие в нашем творческом курсе всегда больше, чем свободных мест. Чтобы выбрать из 150 человек 40 будущих студентов, преподаватели дают претендентам несколько заданий для выполнения в классе, а также просят создать дизайн обложки своей будущей автобиографии. В прошлом году после просмотра результатов работ и набора нужного количества студентов я получила письмо от одного из кандидатов, не попавшего на курс. Он просил объяснить, почему его не выбрали. Я вежливо попросила понять, как сложно отбирать студентов, когда все претенденты достаточно квалифицированы. Но его следующее письмо меня удивило. Он писал, что никогда не попадает на курсы, которые ему нравятся, и умолял объяснить, в чем дело. Странности добавляло и то, что этот студент хорошо учился и получал академическую стипендию.
Я почувствовала, что он действительно расстроен, и мне очень захотелось ему помочь. Тщательно продумав свой ответ, я отправила ему такое письмо: «Если вы действительно хотите попасть на какой-то курс, но на нем нет мест, просто продолжайте спрашивать. В течение первой недели учебы многие студенты по различным причинам бросают выбранные курсы, и если вовремя обратиться к преподавателю, место почти наверняка окажется вашим».
В ответ он написал: «Спасибо за совет. Как я понимаю, с вашими занятиями такой подход не сработает».
Несколько минут посмотрев на его письмо, я ответила: «Вы правы. Не сработает».
Я протянула ему ключ к успеху, а он не взял! Словно для того, чтобы сильнее это подчеркнуть, в тот же день мне написала одна девушка. Ей тоже не удалось попасть на курс, но подход у нее был совершенно другим. Она писала: «Большое спасибо за первое занятие. Я узнала невероятно много нового, и мне очень понравилась атмосфера. Скажите, пожалуйста, нельзя ли мне посетить еще хотя бы один урок? Уверена, для меня это будет очень полезно».
Я разрешила ей прийти на следующее занятие, а затем, как и предполагала, кто-то из основной группы бросил курс, и моя кандидатка заняла его место.
Оба абитуриента, приславших письма, были достаточно квалифицированы для этого курса. Разница заключалась только в подходе. Первый был уверен, что ему не удастся попасть на курс, и не увидел возможности даже тогда, когда я напрямую на нее указала. Вторая сумела добиться своего. Вера в то, что у вашей проблемы в принципе есть решение, – важный шаг на пути к его поиску. Слишком многие сдаются, не найдя ответов на свои вопросы (неважно, мелкие или глобальные), потому что уверены: этих ответов попросту не существует. По сути, если вы считаете что-то невозможным, оно действительно становится таковым.
В конце 2010 года я впервые посетила Японию, и там подобное отношение встречалось на каждом шагу. Любой, с кем я заводила разговор, рассказывал, что Япония вот уже 20 лет испытывает экономический спад и ему от этого живется очень тяжело. Выслушав эту жалобу с десяток раз, я поняла, что она присутствует в сознании каждого. Молодежь младше 20 лет наверняка прожила с такой установкой всю жизнь. Это мантра, которую каждый день повторяют в СМИ, в школах и дома. Разумеется, в подобной обстановке легко впасть в уныние, а замечать возможности и шансы становится труднее.
Чтобы начать по-другому относиться к ситуации, иногда достаточно просто изменить ее название. Например, Рэнди Цукерберг переименовала отдел потребительского маркетинга Facebook в отдел креативного маркетинга. Казалось бы, небольшое изменение, но оно оказало колоссальное влияние на всю команду отдела. Они сразу же почувствовали себя творческим центром компании (пускай никто во всем остальном Facebook вообще не знал об этом изменении). За несколько дней сотрудники отдела изменили дизайн своего офиса, привезли в него новую мебель и предметы искусства, создали доску почета, на которой вывешивали сообщения о своих достижениях. Кроме того, начали предлагать более инновационные идеи и проекты, отражавшие их новую роль в компании. Стало очевидно, что команда Рэнди всегда была очень творческой, просто ее сотрудники считали, что генерировать новые идеи – не их дело. Простая смена названия дала им возможность проявить свой творческий потенциал.
Чтобы начать по-другому относиться к ситуации, иногда достаточно просто изменить ее название. Например, Рэнди Цукерберг переименовала отдел потребительского маркетинга Facebook в отдел креативного маркетинга. Казалось бы, небольшое изменение, но оно оказало колоссальное влияние на всю команду отдела. Они сразу же почувствовали себя творческим центром компании (пускай никто во всем остальном Facebook вообще не знал об этом изменении). За несколько дней сотрудники отдела изменили дизайн своего офиса, привезли в него новую мебель и предметы искусства, создали доску почета, на которой вывешивали сообщения о своих достижениях. Кроме того, начали предлагать более инновационные идеи и проекты, отражавшие их новую роль в компании. Стало очевидно, что команда Рэнди всегда была очень творческой, просто ее сотрудники считали, что генерировать новые идеи – не их дело. Простая смена названия дала им возможность проявить свой творческий потенциал.
Эта история подтверждает: обычно мы видим то, что хотим видеть. Если вы считаете себя творческой личностью, инновационные идеи у вас будут появляться чаще. Если кажется, что вы – всего лишь винтик большой машины, выполняющий приказы других, именно такую роль вы и будете играть. Разумеется, недостаточно просто изменить название организации, чтобы тут же стать профессиональным инноватором. Но в данном случае именно смена названия была катализатором, запустившим творческие процессы в группе.
Хайди Нек, ведущая курс предпринимательства в Бэбсон-колледже, на одном из своих семинаров предлагает студентам два задания. Сначала им нужно собрать пазл, потом – перейти в соседнюю комнату и сшить одеяло из лоскутков разноцветной ткани. После этого студенты сравнивают оба подхода и конечные продукты. При сборе пазла у вас есть четкая цель, и если хотя бы один кусочек потеряется, вы ее не добьетесь. Шитье лоскутного одеяла – открытый процесс. Вы можете быстро менять направление работы в зависимости от того, какой обрывок ткани оказался у вас в руках. Вне зависимости от материала удастся закончить работу. Хайди показывает студентам, что предприниматели и инноваторы не собирают готовые пазлы. Они должны адекватно реагировать на неожиданные обстоятельства и эффективно использовать доступные ресурсы для создания чего-то ценного, а не ждать, пока в руки попадет недостающий элемент мозаики.
Получая творческое задание, многие сдаются именно потому, что, как им кажется, не хватает некоторых деталей пазла. Перед такими людьми могут открываться безграничные возможности, но они их попросту не замечают. Такой подход характерен для жителей Чили, редко покидающих свою столицу – Сантьяго и неспособных в полной мере оценить богатые возможности своей страны. Правительство и университеты Чили прилагают огромные усилия, чтобы изменить эту тенденцию и стимулировать молодых предпринимателей использовать ресурсы, доступные в регионах.
Чтобы подстегнуть этот процесс, была создана смелая экспериментальная программа Start-Up Chile[74]. Правительство приглашает в Чили начинающих бизнесменов из разных стран мира открывать новые компании, заражая местные сообщества духом предпринимательства. Бизнесмен может приехать в страну на шесть месяцев и за это время создать предприятие. При этом ему выдается 40 тысяч долларов на покрытие местных расходов и предоставляется офис в совместном рабочем пространстве Start-Up Chile. Участники программы активно распространяют информацию о своей работе и нанимают местных работников для продвижения своих компаний. Задача проекта – показать чилийцам успешные примеры предпринимательства и мотивировать на открытие собственного бизнеса. Создатели Start-Up Chile хотят, чтобы их сограждане начали мыслить шире, перестали бояться неудач и увидели перед собой новые возможности.
Исследования Бабы Шива, профессора Стэнфордской школы бизнеса, показывают, что, сталкиваясь со сложной задачей, мы можем мыслить двумя способами. Первый тип мышления основан на сильном страхе неудачи, и люди с таким складом ума боятся браться за задания, с которыми могут не справиться. Второй тип людей не провалиться боятся, а упустить выгодную возможность. Такие охотнее берутся за проекты с непредсказуемыми результатами, потому что хотят использовать даже самый маленький шанс на успех[75].
Я встречала людей, комбинирующих оба типа мышления: они очень боятся упустить свою выгоду, но в глубине души опасаются неудачи; мечтают о дерзких поступках и серьезных решениях и дрожат от страха при мысли о провале. Больше всего на свете такие люди хотят победить свои страхи и использовать возможности, которые видят перед собой. Самый лучший способ побороть неуверенность – начать с мелких задач, позволяющих обрести уверенность в себе. А чем больше человек в себе уверен, с тем бо́льшими страхами он может справиться и тем более серьезные задачи становятся ему по плечу. В конце концов стремление к успеху перевесит все опасения.
Существует множество примеров того, как люди, стремящиеся к успеху, преодолевали любые трудности на пути к своей цели. Среди них – история Джона Адлера, стэнфордского нейрохирурга, который в середине 1980-х годов проходил практику в Каролинском институте (Швеция). Во время учебы он узнал о существовании уникального нового способа проведения минимально инвазивных операций на мозге. Голова пациента закреплялась в металлической раме, а затем применялся так называемый гамма-нож – направленный поток радиоактивного излучения, который уменьшал или даже полностью удалял опухоли в мозгу. Облучение было не настолько сильным, чтобы повредить здоровые ткани мозга, однако, сконцентрированное на опухоли, оно эффективно убивало поврежденные клетки.
Джон понял, что подобный подход можно использовать для лечения всех типов опухолей, и с энтузиазмом принялся за разработку нового оборудования. Проект его киберножа предполагал использование компьютеров для сравнения рентгенограмм (получаемых в режиме реального времени) с компьютерными томограммами опухолей в теле пациента. Получив данные таких сравнений, хирурги могли прицельно облучать опухоль с разных сторон, и при этом не требовалось металлической рамы для удержания пациента в одном положении.
Эта технология получила коммерческий успех только через 18 лет, а в течение всего этого времени Джон боролся с проблемами и препятствиями. По его словам, добиться успеха не удалось бы, если бы не постоянные неудачи. Сначала он не мог собрать средства на разработку проекта, потом не хватало знаний для ведения бизнеса, затем первые версии его аппарата отказывались работать, и даже близкие друзья называли это оборудование «безумием Адлера».
Но, несмотря на все неудачи, Джон не сдавался и заставлял себя идти вперед. Он вложил в свой проект все, что имел. В 1999 году даже пришлось уволиться из Стэнфорда, чтобы успевать управлять собственной фирмой. Он страстно расписывал преимущества своего продукта потенциальным клиентам и инвесторам. С некоторыми покупателями встречался по 30 раз, и все для того, чтобы заключить одну сделку. И наконец после почти 20 лет непрерывной работы его оборудование стали использовать для удаления опухолей, ранее требовавших хирургического вмешательства. Этот прорыв никогда не случился бы, если бы Джон не верил в свою миссию и не был готов преодолеть любые препятствия на пути к успеху[76].
Такому подходу можно научиться. Лонни Графман, преподаватель инженерного дела в Университете Гумбольдта и основатель «Аппропедии», обучает своих студентов навыкам такого позитивного мышления. Например, на занятиях предлагает им такую задачу: придумать, как превратить кучи выброшенного пластика на пляжах Гаити в формы для лущильных машин. В настоящее время формы из стеклопластика поставляются на Гаити из США. Лущильные машины для орехов на их основе увеличивают производительность, повышают прибыль предприятий, а также защищают работников от развития артрита, вызываемого ручным лущением. Если бы формы для станков можно было делать прямо на Гаити, это существенно снизило бы издержки процесса. Особенно выгодным было бы изготавливать их из старых пластиковых пакетов, валяющихся на берегу.
После нескольких недель работы над проектом студенты пришли к Лонни и заявили, что эту задачу невозможно решить. При плавке пластика для отливки форм выделяются токсичные газы, а это означает опасность для окружающей среды. Студенты были готовы признать поражение и отказаться от проекта, но Лонни убедил их, что решение есть всегда. После его страстной мотивирующей речи студенты вернулись к своим разработкам. Наверняка существовал какой-то способ выполнить задание – может быть, неожиданный, может, не идеальный, но он был.
Всего через день студенты нашли решение. Они предложили не расплавлять пластиковые пакеты, а нарезать их на полоски, из которых делалась бы пластиковая ткань. Ее нужно было лишь немного нагреть (например, прогладить утюгом), чтобы она приобрела необходимую форму. При этом температура нагревания была куда ниже, чем температура плавления, и токсичные газы не выделялись. Студенты не только успешно справились с заданием, но и поняли: если человек уверен в существовании решения, он обязательно его найдет. Генри Форд однажды сказал: «Если вы думаете, что способны на что-то, вы правы; если думаете, что у вас что-то не получится, вы тоже правы».