Одним из первых моих крупных шагов было вложение в область грузоперевозок. Я вложил4из 16частей моего типового счета в акции грузоперевозочных предприятий. Это дало хороший результат, и мой типовой счет принес весьма неплохую прибыль. Затем, основываясь на типовом портфеле вложений, мы открыли небольшой инвестиционный фонд, который назвали First Eagle Fund (Ферст Игл). В следующем 1969 г. мы открыли другой инвестиционный фонде капиталом в 4 млн. долл., который назывался фонд Double Eagle Fund (Дабл Игл). Это был хеджевый фонд: он мог играть и на понижение и на повышение, а также мог использовать займы под залог ценных бумаг. Затем, по мере того как фон-ДЫ росли, возник потенциальный конфликт интересов. Мы Рекомендовали своим клиентам акции, которые также покупали и для своего счета. Хотя мы открыто сообщали обо всех своих по-купках, ситуация становилась невозможной, в особенности когда Дело касалось продаж. Я отказался от идеи типового портфеля вложений, ушел из фирмы Arnhold & S. Bleichroeder и открыл свой собственный хеджевый фонд â 1973 ã.
БВ – И это было началом того, что впоследствии стало Quantum Fund?
ДС – Да, но в то время этот фонд назывался Soros Fund (фондом Сороса).
БВ – Как вы его организовали?
ДС – Акционеры фонда Double Eagle могли решить, переходить ли им со мной или остаться с компанией Arnhold & S. Bleichroeder. Расставание было дружеским, а фирма Arnhold & S. Bleichroeder продолжает быть клиринговым брокером и основным опекуном Quantum Fund по сей день.
3. История Quantum Fund
БВ – С каким объемом капитала начинал Quantum Fund?
ДС – Его предшественник, фонд Double Eagle, начал с 4 млн. долл. В 1969 г. он был преобразован в фонд Сороса, имеющий в 1973 г. капитал примерно 12 млн. долл.
БВ – Какую часть этих 12 миллионов составляли ваши собственные средства?
ДС – В то время очень небольшую. Руководители имели право получить 20% от прибыли. У меня был младший партнер, Джим Роджерс. Мы вкладывали свою долю прибыли в фонд и получали тот же доход, что и остальные акционеры, плюс 20% от прибыли каждый год, поэтому наша доля участия в фонде со временем накапливалась.
БВ – Джим Роджерс сейчас широко известен как автор книги Инвестиционный мотоциклист (Investment Biker) и специалист CNBC. Где вы с ним познакомились?
ДС – Он был аналитиком в небольшой фирме на Уолл-стрит, а затем присоединился ко мне в компании Arnhold & S. Bleichroeder. Мы вдвоем боролись со всем миром. Джим Роджерс был выдаюшим-ся аналитиком и чрезвычайно работоспособным. Он работал за шестерых. В то же время он понимал и разделял мою теоретическую концепцию и инвестиционную теорию. Таким образом, мы могли многое дать друг другу. Это было очень плодотворное партнерство. Мы продолжали расти, и это создало некоторые проблемы, поскольку Джим Роджерс не хотел принимать на работу новых людей. Ему нравилось наше партнерство, и он не хотел допускать в него кого-либо извне. Я настаивал на увеличении нашей команды, чтобы идти в ногу с нашей фирмой. Джим сопротивлялся этому, но в итоге мы взяли нескольких учеников, которых Джим Роджерс обучал с нуля. Поскольку наше кредо в то время заключалось в том, чтобы не иметь ничего общего с Уолл-стрит, мы считали, что все, кто получил брокерскую подготовку на Уолл-стрит, были безнадежно испорчены.
БВ – Что, как вам казалось, было не в порядке с Уолл-стрит?
ДС – Мы оба исходили из постулата, что рынок всегда неправ. Но в то же время разница между Джимом Роджерсом и мной заключат лась в том, что Джим считал превалирующую точку зрения всегда ошибочной, тогда как я считал, что мы также можем ошибаться. Точка зрения Уолл-стрит была, по определению, общепринятой точкой зрения. Мы не только хотели отличаться, но и были дейст-вительно иными. Человек, приходящий к нам и опирающийся на общепринятую точку зрения, не подошел бы для нашей деятельности. Джим Роджерс уделял этому очень большое внимание. Я был менее непримиримым; я мог бы принять на работу кого-нибудь с Уолл-стрит. Но это была его позиция, и, поскольку он делал всю работу, я ему подчинился.
БВ – Если он делал всю работу, что же делали вы?
ДС – Я принимал все решения.
БВ – А он занимался лишь аналитической работой? Разве не он нажимал на курок?
ДС – Он никогда не нажимал на курок. Он не имел права нажимать на курок.
БВ – Почему? Он неудачно это делал?
ДС – Совершенно верно. Он был очень хорошим аналитиком. Между нами было разделение труда.
БВ – Таким образом, он приносил вам идеи и спрашивал: «Как вы хотите поступить?»
ДС – Иногда так. Иногда я выдавал идеи, а он занимался их анализом. Я также проводил некоторый анализ, особенно если мы вступали в новую область или если возникали трудности. Как правило, мы следовали принципу: сначала делать вложения, а затем заниматься анализом. Я занимался инвестициями, а он – анализом.
БВ – Случалось ли так, что вы делали инвестиции, он проводил анализ, а затем обнаруживал, что идея была не совсем верной, но вы тем не менее сохраняли купленные акции?
ДС – Так и было. Фактически это были самые лучшие ситуации, поскольку мы также знали свои слабые места, мы знали, где может произойти неприятность и когда выходить из игры. Мы опережали играющих и очень удобно себя чувствовали, владея такими акциями. Мы всегда искали ошибки. Иногда мы вдруг понимали, что идея в целом была ошибочной, и тогда выходили из игры максимально быстро.
БВ – Но я помню, Джордж, как однажды я имел отношение к некоторым акциям, в которых вы были в то время заинтересованы. Вы звонили мне и говорили со мной как аналитик. Так что вы должны были непременно делать некоторую часть аналитической работы самостоятельно.
ДС – Да, безусловно. Я работал в это время довольно много и стал неплохим экспертом в некоторых областях. Обычно мне приходилось становиться специалистом практически мгновенно, поскольку если у меня возникала новая идея, то было лишь несколько дней, чтобы ознакомиться с новой областью промышленности. Но я помню пару случаев, когда я заглядывал довольно глубоко.
БВ – Тот случай, о котором я упомянул, был связан с компанией, занимающейся нефтью.
ДС – Она называлась Тот Brown (Том Браун). Идея работы с нефтяными компаниями принадлежала Джиму Рождерсу. Мы заработали довольно много, играя на повышение, а затем потеряли значительные суммы, играя на понижение. Невозможно бороться с компанией, поднимающей курс своих акций, когда она опирается на нефть. Он хвастался, что будет называть свои нефтяные скважины «Сорос номер один», «Сорос номер два»... в честь наших крупных ставок на понижение. У него было великолепное чувство юмора, но нам оно не нравилось.
БВ – Можете ли вы привести некоторые примеры иных проектов, которые вы тогда анализировали?
ДС – Один из них – компания по страхованию ипотечных гарантий, Mortgage Guarantee Insurance Company, или MAGIC, как мы ее называли. Когда произошел крах на калифорнийском рынке частной недвижимости, на рынке все считали, что компания может разориться. Но она пережила это испытание, и мы заработали огромные суммы. В этот момент я взял себе за правило: следует владеть акциями только после того, как они пережили трудные испытания, но избегать владеть акциями в период этих испытаний, однако это легче сказать, чем сделать.
Затем была такая область деятельности, как тресты по вложению в недвижимость, Real Estate Investment Trusts (REITs), которую обнаружил я. Мы правильно определили моменты взлета и падения. Я опубликовал работу, в которой описывались эти процессы первоначально как самоусиливающиеся, но в итоге – саморазрушительные; процессы, которые должны были плохо кончиться для большинства подобных трестов. Они должны были разориться. Но тогда до конца было по крайней мере три года. Поэтому акции следовало покупать прямо сейчас. Мы получили хорошие результаты, играя на повышение, и продали акции удачно – до того, как они достигли пика. Затем, через несколько лет, цены начали падать. Мне казалось, что было слишком поздно играть на понижение, но затем я перечитал свою записку, в которой предсказывал, что эти компании потерпят крах, и понял, что поздно не будет никогда. И это был единственный раз, когда мне удалось получить больше 100% на вложенные деньги при игре на понижение, поскольку по мере падения акций я продолжал усиливать свои ставки на понижение. Я вовлек в это примерно 1 млн. долл., в то время для моего хеджевого фонда это была крупная сумма.
БВ – А какие значительные идеи внес Джим Роджерс?
ДС – Вероятно, наиболее важной его идеей была оборонная промышленность, которой в то время полностью пренебрегали. После бума в оборонной промышленности осталось лишь один-два аналитика, все еще занимавшихся этой областью. Джим Роджерс открыл такие акции, как Е Systems и Sanders Associates (Сандерс Ассошиейтс).
БВ – А какие значительные идеи внес Джим Роджерс?
ДС – Вероятно, наиболее важной его идеей была оборонная промышленность, которой в то время полностью пренебрегали. После бума в оборонной промышленности осталось лишь один-два аналитика, все еще занимавшихся этой областью. Джим Роджерс открыл такие акции, как Е Systems и Sanders Associates (Сандерс Ассошиейтс).
БВ – Был ли в тот период какой-либо аналитический проект, которым вы особенно гордитесь?
ДС – Мне удалось уловить правильное направление в развитии технологии примерно в 1978 или 1979 г., в первый и в единственный раз в своей жизни. У Джима была идея, что мир переходит от аналоговых систем к цифровым. Он хотел играть на понижение акций технологических компаний, но я был более заинтересован в игре на повышение. В это время акции технологических компаний были в загоне. Распределенная обработка данных распространялась со скоростью лесного пожара, но акции продавались с низкой нормой прибыли, поскольку рынок рос слишком быстро, чтобы существующие поставщики могли сохранять свою долю рынка. Инвесторы опасались, что на рынок войдут компании-гиганты и сделают котлету изо всех этих компаний-цыплят. Из-за этих опасений компании, о которых идет речь, не способны были привлечь капитал из внешних источников и в своем росте должны были полагаться на внутренние источники. Они не могли удовлетворить спрос, и, несомненно, существовала возможность вступления на рынок компьютерных гигантов. Это было худшее, но очевидное пророчество. Оно предоставило прекрасную возможность получить прибыли, когда психология инвесторов полностью изменилась. Джим и я отправились в Монтерей на конференцию АЕА (Американской электронной ассоциации) – она в то время называлась WEMA, – и мы встречались с восмью или десятью менеджерами вдень в течение целой недели. Мы ознакомились с чрезвычайно трудной технологической областью и отобрали пять наиболее многообещающих областей роста и выбрали по нескольку пакетов акций из каждой. Это был звездный час нашей команды. Мы пожинали плоды своего труда в течение следующего года или двух. Результаты деятельности фонда были лучше, чем когда-либо, но напряженность в наших отношениях стала непереносимой, поскольку фонд быстро рос, а менеджерская команда оставалась прежней.
БВ – Но к тому времени вы приняли на работу несколько человек.
ДС – Совершенно верно. Мы привлекли к работе в компании нескольких чрезвычайно талантливых людей. Они были либо абсолютными новичками в бизнесе, либо имели очень ограниченный опыт. Когда они начали учиться и стали спорить с Джимом, то Джим не смог перенести критики снизу. Он был очень-очень восприимчив к критике, исходящей от меня. У него никогда не было с этим проблем, но он не мог перенести, чтобы ученики критиковали его или не соглашались с ним. Поэтому, как только они стали приносить реальные результаты, он делал всевозможное, чтобы помешать им, что создавало очень неприятную атмосферу. Это также заставило этих людей уйти от нас как раз тогда, когда они стали работать в полную силу. Поэтому вокруг нас образовался некоторый вакуум. Наш фонд становился все больше и больше, но нам приходилось делать всю работу самим. Наказанием за наш успех стал все возрастающий объем работы и ответственности. В итоге мы подошли к той точке, когда это сломало наше партнерство.
БВ – Объясняли ли вы Джиму то, что сейчас объяснили мне?
ДС – Да. По-моему, это произошло в Монтерее, когда я изложил Джиму нашу стратегию, состоящую из трех последовательных шагов. Первый шаг заключался в том, чтобы попытаться построить команду вместе. Если это не приведет к успеху, второй шаг будет состоять в том, чтобы построить команду без него; и если это не сработает, то третьим шагом станет создание команды без меня. Так и произошло. Для начала я изменил название фонда с Soros Fund на Quantum Fund. Я сказал, что это сделано для того, чтобы отметить количественный скачок в размерах нашего фонда, и, конечно, меня занимал в тот момент принцип неопределенности квантовой механики, хотя реальная причина заключалась в том, что я хотел убрать свое имя из названия фонда.
БВ – И что произошло затем?
ДС – Мы начали фазу 1 в 1978 г. и признали, что она не сработала в начале 1980 г. Мы разделили компанию, но фонд продолжал расти с огромной скоростью в течение 1980-1981 гг. Я управлял фондом сам с очень небольшой командой, и напряжение стало непереносимым. Это была фаза 2. Она привела к кризису в 1982 г. В сентябре этого года я отошел от активного управления фондом и передал капитал Quantum Fund другим менеджерам. Это была фаза 3.
БВ – Расскажите о кризисе 1981 г.
ДС – Кризис начался намного раньше, примерно в тот момент, когда я объявил о своей трехступенчатой стратегии. Я был чрезвычайно удачливым человеком, но настаивал на отрицании своего успеха. Я работал как лошадь. Я чувствовал, что, если я откажусь от своего чувства неуверенности, это поставит под угрозу мой успех. И каково было мое вознаграждение? Больше денег, больше ответственности, больше работы – и больше боли, поскольку я полагался на свою боль как на инструмент в принятии решений. Размер фонда достиг 100 млн. долл.; мое личное состояние долж-«о было составлять примерно 25 млн., а я был близок к полному краху. Это не имело смысла. Я решил примириться со своим успехом, признав тот факт, что я действительно добился успеха, даже если бы это означало прекращение моей удачи, поскольку мой Успех зависел от моего самоотрицания, моей самокритики, от мо-sro самобичевания. Вероятно, я собирался убить курицу, которая несла золотые яйца, но в чем была польза этого золота, если моя жизнь становилась все более несчастной? Я должен был начать пожинать плоды своего успеха, иначе все предприятие не имело смысла.
БВ – А разве ваше определение успеха не было связано с вашим образом жизни?
ДС – Оно было связано с моей работой, а не с моим образом жизни. Вообще говоря, положительная сторона моего успеха заключалась в том, что я мог позволить себе то, что я хотел. Но я не обладал какими-либо экстравагантными вкусами. Я всегда жил более скромно, чем позволяли мне мои финансовые возможности. Но вопрос заключался не в этом. Вопрос состоял в том, с какой болью, напряжением и неуверенностью я был согласен жить.
БВ – Тоща что же значило «примириться» с вашим успехом?
ДС – В точности то, что я сказал: я изменил свое отношение. Я признал, что действовал успешно. Я отказался от своей неуверенности, полностью признавая все связанные с этим опасности. Затем наступил довольно странный период. Я расстался не только с Джимом Роджерсом, но и со своей первой женой,
БВ – Почему ваш брак распался?
ДС – Это было частью психологического кризиса, через который я прошел. Эти события небыли напрямую взаимосвязаны, поскольку моя жена меня всегда очень поддерживала и всегда терпимо относилась к моей занятости в бизнесе. Тем не менее изменение моего отношения к себе разрушило наши взаимоотношения. Наступил довольно странный период, когда я разошелся со своим партнером, расстался с женой и остался в одиночестве управлять фондом в 100 млн. долл. В это время я сознательно ослабил ограничения, в рамках которых я действовал. В результате, как это ни парадоксально, наступил период абсолютно фантастических результатов. Мы практически удваивали капитал за каждый из последующих двух лет. Капитал фонда вырос со 100 млн. почти до 400 млн. долл.
БВ – Что вы имеете в виду, говоря, что вы «ослабили ограничения»?
ДС – Я был слишком самокритичным и слишком строго контролировал себя. Я стремился слишком много узнать о каждой ситуации, прежде чем сделать капиталовложения, и часто я слишком рано продавал свои вложения, поскольку считал, что они были недостаточно устойчивыми. Отчасти причина этого заключалась в том, что у меня всегда была масса новых идей, которые я стремился реализовать, из-за чего многие инвестиции просто-напросто вытеснялись из портфеля вложений.
БВ – Вы сказали «слишком рано». Что это значит?
ДС – Да, слишком рано. Мой стиль управления был слишком ограниченным, поэтому я сделал его несколько более свободным. Я больше не стремился узнавать так много о каждой ситуации.
БВ – Вы стали действовать, опираясь больше не интуицию?
ДС – Да, я больше не делал так много предварительной работы. Я допустил, что мне нужно меньше информации для того, чтобы принять инвестиционное решение. Я вступил в этот странный период с запасом знаний, которые могли бы быть применены практически к любой новой ситуации. Помню, что смотрел я на себя с ужасом, пораженный скоростью, с которой мог реагировать, богатством информации, на которую мог опираться, и аналогиями, которые мог использовать. Я контролировал каждую ситуацию, я мог установить связи, которые другим были не видны. Но я также чувствовал, что мои силы истощаются. Машина, которую я собой представлял тогда, катилась под гору. В то время как капитал фонда вырос со 100 до 400 млн. долл., я чувствовал, что рычаги управления выскальзывали из моих рук. Я уже меньше знал о ситуациях, в которые вступал, чем о ситуациях, из которых выходил. Я понимал, что долго так продолжаться не может. Для того чтобы питать 400-миллионный фонд, мне необходимо было намного больше идей, чем в начале этой дикой гонки. Напряжение стало практически непереносимым. И хотя я чувствовал себя свободнее, я не стал менее ответственным. Я чувствовал свою ответ-ственность, даже если действовал гораздо менее осторожно, чем раньше. Это состояние превратилось во внутренний конфликт. Тогда мне казалось, что фонд стал живым организмом, паразитом, который высасывал мои кровь и энергию. Я спросил себя – кто из нас важнее, фонд или я? Разве фонд – не механизм моего успеха, или я становлюсь его рабом? Это заставило меня сделать третий шаг по стратегическому плану, который я изложил Джиму Роджерсу в Монтерее в 1978 г. Я решил уйти с линии огня.